Phát Triển Đa Dạng Sản Phẩm Trong Doanh Nghiệp Công Nghiệp

Phát triển đa dạng hóa sản phẩm là một xu hướng tất yếu trong bối cảnh kinh tế thị trường đầy biến động. 105 trang · Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

• Trường học: Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phát Triển Đa Dạng Sản Phẩm Trong Doanh Nghiệp Công Nghiệp
• Loại tài liệu: Chuyên Đề Thực Tập Tốt Nghiệp

Mục lục chi tiết

• 1. PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐA DẠNG SẢN PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP
• 1.1. Thực chất của đa dạng hóa
• 1.2. Phân loại sản phẩm
• 1.3. Đa dạng hóa sản phẩm và sự cần thiết của đa dạng hóa sản phẩm trong doanh nghiệp công nghiệp
• 1.4. Nhu cầu thị trường ngày càng phong phú, đa dạng và thường xuyên biến đổi
• 1.5. Do tiến bộ của khoa học công nghệ nên chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn
• 1.6. Xu hướng chuyên môn hóa kết hợp với đa dạng hóa trong sản xuất kinh doanh
• 2. PHẦN II: THỰC TRẠNG ĐA DẠNG SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TRAPHACO
• 3. PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ ĐA DẠNG SẢN PHẨM Ở CÔNG TY TRAPHACO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Đa Dạng Sản Phẩm Công Nghiệp 55 ký tự

Phát triển đa dạng hóa sản phẩm là một xu hướng tất yếu trong bối cảnh kinh tế thị trường đầy biến động. Doanh nghiệp cần liên tục đổi mới, mở rộng danh mục sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của thị trường. Việc mở rộng danh mục sản phẩm không chỉ giúp doanh nghiệp tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận mà còn củng cố vị thế cạnh tranh, giảm thiểu rủi ro và nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo tài liệu gốc, 'đa dạng hóa sản phẩm mang tính chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thương trường'. Doanh nghiệp cần có chiến lược rõ ràng, nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng và đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để đảm bảo thành công trong quá trình đa dạng hóa.

1.1. Khái Niệm Sản Phẩm Công Nghiệp Trong Bối Cảnh Hiện Nay

Sản phẩm công nghiệp không chỉ là kết quả của quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào mà còn mang giá trị sử dụng và giá trị trao đổi. Theo quan điểm Marketing, sản phẩm là 'mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng, có thể thỏa mãn được một mong muốn hay nhu cầu'. Mỗi sản phẩm đều có những đặc trưng vật chất và tâm lý như chất lượng, màu sắc, nhãn mác, cách sử dụng, giao hàng và dịch vụ sau bán hàng. Sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể tạo ra hình ảnh, tín hiệu để nhận biết doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp cần bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái mình có.

1.2. Danh Mục Sản Phẩm Chiều Rộng Dài Sâu và Mật Độ

Danh mục sản phẩm là tập hợp tất cả các loại sản phẩm và mặt hàng mà một người bán đưa ra để bán cho người mua. Danh mục có chiều rộng (số loại sản phẩm), chiều dài (tổng số mặt hàng), chiều sâu (số phương án của mỗi sản phẩm) và mật độ (mối quan hệ mật thiết giữa các loại sản phẩm). Bốn chiều này tạo nên căn cứ để xây dựng chiến lược sản phẩm. Công ty có thể mở rộng danh mục bằng cách bổ sung sản phẩm mới, kéo dài từng loại sản phẩm, bổ sung thêm phương án và tăng chiều sâu của danh mục, hoặc tiếp tục tăng/giảm mật độ của loại sản phẩm.

II. Tại Sao Doanh Nghiệp Cần Đa Dạng Hóa Sản Phẩm Ngay 59 ký tự

Thị trường ngày càng cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi. Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào một vài sản phẩm, nguy cơ bị đối thủ vượt mặt và mất thị phần là rất lớn. Đa dạng hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp tiếp cận nhiều phân khúc thị trường hơn, giảm sự phụ thuộc vào một vài sản phẩm chủ lực và tăng khả năng chống chịu trước các biến động của thị trường. Theo tài liệu gốc, 'Đa dạng hóa sản phẩm tạo ra nhiều mặt hàng mới phong phú với chất lượng cao, tăng phương án sản phẩm để người tiêu dùng có nhiều cơ hội lựa chọn'. Doanh nghiệp cần chủ động đổi mới sản phẩm, tạo ra những sản phẩm độc đáo, đáp ứng nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng để duy trì lợi thế cạnh tranh.

2.1. Nhu Cầu Thị Trường Phong Phú và Thường Xuyên Biến Đổi

Nhu cầu thị trường ngày càng phong phú và đa dạng, không chỉ dừng lại ở 'ăn ngon mặc đẹp' mà còn có nhu cầu vui chơi giải trí và thẩm mỹ. So với thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, nhu cầu giờ đây quyết định sự vận động của thị trường. Sản phẩm không chỉ mang 'ích lợi cốt lõi' đơn thuần mà còn phải thẩm mỹ, tiện nghi và phong phú. Doanh nghiệp cần bám sát diễn biến cung cầu, xây dựng cơ cấu sản phẩm tối ưu thích ứng với sự linh hoạt của thị trường và luôn cố gắng làm mới danh mục sản phẩm.

2.2. Chu Kỳ Sống Sản Phẩm Bị Rút Ngắn Do Khoa Học Công Nghệ

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ diễn ra nhanh chóng, tạo ra nhiều công nghệ, máy móc, thiết bị và nguyên liệu mới. Hàm lượng tri thức và tỷ trọng phần mềm trong các công nghệ mới rất lớn, khiến thời gian tồn tại của chúng ngắn và sản phẩm bị đào thải nhanh hơn. Chu kỳ sống sản phẩm gồm 4 pha: bắt đầu, phát triển, bão hòa, suy thoái. Doanh nghiệp phải xem xét sản phẩm đang ở giai đoạn nào, nếu bão hòa thì cải tiến hoặc chuẩn bị nghiên cứu sản phẩm mới.

2.3. Chuyên Môn Hóa Kết Hợp Đa Dạng Hóa Xu Hướng Tất Yếu

Mức độ đa dạng hóa sản phẩm càng cao, trình độ chuyên môn hóa càng thấp, nhưng đây không phải là hai quá trình độc lập mà ràng buộc lẫn nhau. Sản phẩm chuyên môn hóa cũng phải được hoàn thiện, cải tiến về hình thức và nội dung, tăng thêm kiểu cách mẫu mã để đáp ứng nhu cầu đa dạng. Viêc nhận thức đúng đắn mối quan hệ giữa chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp công nghiệp là cơ sở để xác định đúng đắn con đường, phương hướng và điều kiện phát triển các hình thức tổ chức sản xuất tương ứng.

III. Phương Pháp Đa Dạng Hóa Sản Phẩm Thành Công 58 ký tự

Để đa dạng hóa sản phẩm thành công, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp phù hợp với đặc thù ngành nghề và nguồn lực của mình. Các phương pháp phổ biến bao gồm: mở rộng dòng sản phẩm hiện có, phát triển sản phẩm mới liên quan đến sản phẩm hiện có, hoặc thâm nhập vào các thị trường hoàn toàn mới với những sản phẩm khác biệt. Việc lựa chọn phương pháp nào phụ thuộc vào mục tiêu chiến lược, khả năng tài chính, trình độ công nghệ và năng lực quản lý của doanh nghiệp. Cần lưu ý đến phân tích thị trường sản phẩm và đánh giá hiệu quả đa dạng hóa để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của chiến lược đa dạng hóa.

3.1. Mở Rộng Dòng Sản Phẩm Hiện Có Chiến Lược An Toàn

Đây là phương pháp ít rủi ro nhất, doanh nghiệp chỉ cần phát triển thêm các phiên bản, mẫu mã hoặc tính năng mới cho sản phẩm hiện có. Ví dụ, một công ty sản xuất nước giải khát có thể tung ra các sản phẩm với hương vị mới, kích cỡ khác nhau hoặc các phiên bản dành cho người ăn kiêng. Phương pháp này tận dụng được kinh nghiệm, kênh phân phối và thương hiệu đã có của doanh nghiệp, giúp giảm thiểu chi phí và thời gian đưa sản phẩm ra thị trường.

3.2. Phát Triển Sản Phẩm Mới Liên Quan Tận Dụng Lợi Thế

Phương pháp này đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới có liên quan đến sản phẩm hiện có về công nghệ, nguyên liệu hoặc kênh phân phối. Ví dụ, một công ty sản xuất đồ gia dụng có thể phát triển thêm các sản phẩm điện tử gia dụng hoặc các sản phẩm chăm sóc nhà cửa. Phương pháp này giúp doanh nghiệp tận dụng được lợi thế về kiến thức, kỹ năng và nguồn lực đã có, đồng thời mở rộng thị trường và tăng doanh thu.

3.3. Thâm Nhập Thị Trường Mới Bước Đi Mạo Hiểm Nhưng Tiềm Năng

Đây là phương pháp rủi ro nhất, doanh nghiệp phải thâm nhập vào các thị trường hoàn toàn mới với những sản phẩm khác biệt so với sản phẩm hiện có. Ví dụ, một công ty sản xuất ô tô có thể mở rộng sang lĩnh vực bất động sản hoặc năng lượng tái tạo. Phương pháp này đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực tài chính mạnh, năng lực quản lý tốt và khả năng chấp nhận rủi ro cao. Tuy nhiên, nếu thành công, phương pháp này có thể mang lại lợi nhuận lớn và tạo ra sự đột phá cho doanh nghiệp.

IV. Bí Quyết Quản Lý Rủi Ro Đa Dạng Hóa Sản Phẩm 60 ký tự

Đa dạng hóa sản phẩm đi kèm với những rủi ro nhất định, như: chi phí đầu tư cao, nguy cơ loãng thương hiệu, hoặc thất bại trong việc phát triển sản phẩm mới. Doanh nghiệp cần có kế hoạch quản lý rủi ro chặt chẽ, bao gồm: đánh giá rủi ro tiềm ẩn, xây dựng các biện pháp phòng ngừa và ứng phó, và theo dõi, kiểm tra thường xuyên. Việc quản lý danh mục sản phẩm hiệu quả là yếu tố then chốt để giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa lợi nhuận. Cần chú trọng đến phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu để đảm bảo sản phẩm mới đáp ứng đúng nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

4.1. Đánh Giá Rủi Ro Tiềm Ẩn Xác Định Các Yếu Tố Ảnh Hưởng

Trước khi đa dạng hóa sản phẩm, doanh nghiệp cần đánh giá kỹ lưỡng các rủi ro tiềm ẩn, bao gồm: rủi ro tài chính (chi phí đầu tư, khả năng thu hồi vốn), rủi ro thị trường (cạnh tranh, thay đổi nhu cầu), rủi ro công nghệ (lỗi kỹ thuật, lạc hậu công nghệ), và rủi ro quản lý (thiếu kinh nghiệm, xung đột lợi ích). Việc xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng giúp doanh nghiệp có kế hoạch phòng ngừa và ứng phó hiệu quả.

4.2. Xây Dựng Biện Pháp Phòng Ngừa và Ứng Phó Chuẩn Bị Sẵn Sàng

Dựa trên kết quả đánh giá rủi ro, doanh nghiệp cần xây dựng các biện pháp phòng ngừa và ứng phó cụ thể cho từng loại rủi ro. Ví dụ, để giảm rủi ro tài chính, doanh nghiệp có thể tìm kiếm các nguồn vốn khác nhau, chia sẻ rủi ro với đối tác, hoặc sử dụng các công cụ bảo hiểm. Để giảm rủi ro thị trường, doanh nghiệp có thể thực hiện nghiên cứu thị trường sản phẩm mới kỹ lưỡng, thử nghiệm sản phẩm trước khi tung ra thị trường, hoặc xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng.

4.3. Theo Dõi và Kiểm Tra Thường Xuyên Đảm Bảo Tính Hiệu Quả

Quá trình quản lý rủi ro cần được theo dõi và kiểm tra thường xuyên để đảm bảo tính hiệu quả. Doanh nghiệp cần thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu quả (KPIs) và theo dõi tiến độ thực hiện các biện pháp phòng ngừa và ứng phó. Nếu phát hiện các vấn đề phát sinh, doanh nghiệp cần điều chỉnh kế hoạch kịp thời để đảm bảo mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm được thực hiện thành công.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Bài Học Thành Công và Thất Bại 58 ký tự

Nhiều doanh nghiệp đã thành công trong việc đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra những bước đột phá trong kinh doanh. Tuy nhiên, cũng có không ít doanh nghiệp gặp thất bại do thiếu kinh nghiệm, không đánh giá đúng thị trường, hoặc không quản lý tốt rủi ro. Việc nghiên cứu và học hỏi từ những bài học thành công và thất bại là vô cùng quan trọng để doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược đa dạng hóa phù hợp và hiệu quả. Cần đặc biệt quan tâm đến lợi thế cạnh tranh và thị phần để đảm bảo sản phẩm mới có chỗ đứng trên thị trường.

5.1. Phân Tích Thành Công Yếu Tố Quyết Định và Bài Học Kinh Nghiệm

Phân tích các trường hợp thành công trong đa dạng hóa sản phẩm, doanh nghiệp có thể rút ra những yếu tố quyết định và bài học kinh nghiệm quý báu. Các yếu tố thường gặp bao gồm: tầm nhìn chiến lược rõ ràng, năng lực đổi mới sản phẩm mạnh mẽ, khả năng quản lý rủi ro tốt, và sự hiểu biết sâu sắc về thị trường và khách hàng. Ví dụ, một công ty sản xuất điện thoại thông minh có thể mở rộng sang lĩnh vực thiết bị đeo thông minh hoặc dịch vụ thanh toán trực tuyến, tận dụng được thương hiệu, kênh phân phối và cơ sở khách hàng đã có.

5.2. Phân Tích Thất Bại Nguyên Nhân và Giải Pháp Ngăn Ngừa

Phân tích các trường hợp thất bại trong đa dạng hóa sản phẩm, doanh nghiệp có thể nhận diện các nguyên nhân và tìm ra giải pháp ngăn ngừa. Các nguyên nhân thường gặp bao gồm: thiếu nghiên cứu thị trường, lựa chọn sản phẩm không phù hợp, quản lý dự án kém hiệu quả, hoặc không đủ nguồn lực tài chính. Ví dụ, một công ty sản xuất thực phẩm có thể thất bại khi mở rộng sang lĩnh vực thời trang, do thiếu kinh nghiệm và kiến thức về thị trường này. Cần chú trọng quy trình phát triển sản phẩm mới một cách bài bản.

VI. Tương Lai Của Phát Triển Đa Dạng Sản Phẩm Công Nghiệp 60 ký tự

Trong tương lai, phát triển đa dạng sản phẩm sẽ tiếp tục là một xu hướng quan trọng trong ngành công nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh Industry 4.0 và chuyển đổi số trong sản xuất. Doanh nghiệp cần tận dụng các công nghệ mới như: trí tuệ nhân tạo, Internet of Things, và Big Data để tạo ra những sản phẩm thông minh, kết nối và cá nhân hóa, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và khắt khe của khách hàng. Việc phát triển sản phẩm xanh và phát triển bền vững cũng sẽ là những yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

6.1. Tác Động Của Industry 4.0 Sản Phẩm Thông Minh và Kết Nối

Industry 4.0 mang đến những cơ hội to lớn cho đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc tạo ra những sản phẩm thông minh và kết nối. Các sản phẩm này có thể thu thập dữ liệu, tương tác với người dùng, và tự động điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu cá nhân. Ví dụ, một công ty sản xuất thiết bị y tế có thể phát triển các thiết bị theo dõi sức khỏe từ xa, cho phép bác sĩ theo dõi tình trạng bệnh nhân và đưa ra những điều chỉnh kịp thời.

6.2. Phát Triển Bền Vững Sản Phẩm Xanh và Trách Nhiệm Xã Hội

Ngày càng có nhiều khách hàng quan tâm đến các vấn đề môi trường và xã hội, do đó, việc phát triển sản phẩm xanh và phát triển bền vững là một yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng và xây dựng uy tín thương hiệu. Doanh nghiệp cần giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường trong quá trình sản xuất, sử dụng nguyên liệu tái chế, và hỗ trợ các hoạt động xã hội. Ví dụ, một công ty sản xuất quần áo có thể sử dụng bông hữu cơ, giảm lượng nước tiêu thụ trong quá trình nhuộm, và hỗ trợ các dự án giáo dục cho trẻ em nghèo.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong giai đoạn chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội phát triển song song với những áp lực cạnh tranh khốc liệt. Để thích ứng với môi trường kinh doanh biến động, việc đổi mới công tác quản trị và định hướng sản xuất - kinh doanh là yêu cầu tất yếu. Đa dạng hóa sản phẩm trở thành một khuynh hướng phát triển phổ biến, đóng vai trò là công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp mở rộng thị phần, phân tán rủi ro và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực nội tại.

Công ty Cổ phần Dược và Thiết bị vật tư y tế TRAPHACO (tiền thân là xưởng sản xuất trực thuộc ngành Đường sắt) là một điển hình doanh nghiệp công nghiệp đã thực hiện chuyển đổi mô hình thành công, lựa chọn chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường dược phẩm.

Khóa luận tập trung giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về sản phẩm công nghiệp và hoạt động đa dạng hóa sản phẩm trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác đa dạng hóa sản phẩm tại Công ty Cổ phần Dược và Thiết bị vật tư y tế TRAPHACO giai đoạn 1993–2000.
3. Đề xuất phương hướng và một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động đa dạng hóa sản phẩm tại Công ty TRAPHACO trong giai đoạn tiếp theo.

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển đa dạng hóa sản phẩm của doanh nghiệp công nghiệp.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: Công ty Cổ phần Dược và Thiết bị vật tư y tế TRAPHACO (trụ sở tại 75 Yên Ninh, Ba Đình, Hà Nội cùng hệ thống các phân xưởng sản xuất và địa điểm kinh doanh trên địa bàn TP. Hà Nội).
  • Thời gian: Tập trung thu thập, phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 1996–2000 (gắn với các mốc biến động lịch sử từ năm 1972 và 1993 đến năm 2000).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận xây dựng cơ sở lý luận dựa trên các nội dung quản trị sản xuất và quản trị marketing hiện đại:

• Khái niệm và cấp độ sản phẩm: Sản phẩm công nghiệp được xem xét dưới cả góc độ kỹ thuật cổ điển (tổng hợp đặc trưng vật lý, hóa học) và góc độ Marketing (tập hợp các yếu tố vật chất và tâm lý nhằm thỏa mãn nhu cầu). Khái niệm 5 cấp độ sản phẩm bao gồm: Lợi ích cốt lõi, Sản phẩm chung, Sản phẩm mong đợi, Sản phẩm hoàn thiện thêm, và Sản phẩm tiềm ẩn.
• Kích thước danh mục sản phẩm: Phân tích thông qua 4 thông số: Chiều rộng (số loại sản phẩm), Chiều dài (tổng số mặt hàng), Chiều sâu (số lượng phương án của mỗi sản phẩm) và Mật độ danh mục (mức độ liên kết giữa các dòng sản phẩm về công nghệ, phân phối, sử dụng).
• Phân loại hình thức đa dạng hóa:
  • Theo sự biến đổi danh mục: Biến đổi chủng loại (cải tiến hình thức, chất lượng), Đổi mới chủng loại (bổ sung sản phẩm mới hoàn toàn hoặc mới tương đối), Hình thức hỗn hợp.
  • Theo tính chất nhu cầu: Đa dạng hóa theo chiều sâu nhu cầu, Đa dạng hóa theo bề rộng nhu cầu, Đa dạng hóa thoát ly sản phẩm gốc.
  • Theo sử dụng nguyên liệu: Sử dụng chung chủng loại nguyên liệu gốc, Sử dụng tổng hợp các chất có ích trong nguyên liệu.
  • Theo phương thức thực hiện: Dựa trên nguồn lực hiện có, Dựa trên nguồn lực hiện có kết hợp đầu tư bổ sung, Đa dạng hóa bằng đầu tư mới.
• Hệ thống chỉ tiêu đánh giá mức độ và hiệu quả đa dạng hóa:
  • Hệ số đa dạng hóa sản phẩm ($H_D$): $$H_D = 1 - \frac{D_0}{D_S}$$ (Trong đó: $D_0$ là doanh thu từ sản phẩm đa dạng hóa trong kỳ; $D_S$ là tổng doanh thu toàn bộ sản phẩm).
  • Hệ số biến đổi chủng loại sản phẩm ($H_B$): $$H_B = \frac{S_C}{S_G}$$ (Trong đó: $S_C$ là số chủng loại sản phẩm cải tiến từ sản phẩm gốc; $S_G$ là số chủng loại sản phẩm gốc).
  • Hệ số mở rộng chủng loại sản phẩm ($H_M$): $$H_M = \frac{S_C + S_M}{S}$$ (Trong đó: $S_M$ là số chủng loại sản phẩm mới hoàn toàn; $S$ là tổng số chủng loại sản phẩm).
  • Chỉ tiêu mức tăng doanh lợi ($KP, KP', KP''$): So sánh tương quan lợi nhuận, giá thành ($Z$), vốn sản xuất ($V$) và vốn đầu tư bổ sung ($I$) trước và sau khi đa dạng hóa gắn với hệ số hiệu quả định mức của vốn đầu tư ($E_{đm}$).
• Quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: Bao gồm 6 nhóm sản phẩm mới và quy trình 3 giai đoạn: (1) Hình thành ý tưởng (thông qua liệt kê thuộc tính, xem xét quan hệ bắt buộc, phân tích hình thái học, phát hiện nhu cầu - vấn đề); (2) Sàng lọc và lựa chọn ý tưởng (đánh giá khả năng thích ứng, chi phí, tốc độ tăng trưởng, năng lực tài chính và công nghệ); (3) Thử nghiệm và phát triển sản phẩm (chế tạo nguyên mẫu, thử nghiệm chức năng, thử nghiệm người tiêu dùng, đăng ký nhãn hiệu và bao bì).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phân tích - tổng hợp lý luận, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh số liệu kinh tế và phương pháp hạch toán kinh tế doanh nghiệp.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ các văn bản pháp quy của Nhà nước, Bộ Giao thông Vận tải; các báo cáo sản xuất kinh doanh, số liệu thống kê kế toán, hồ sơ nhân sự do Phòng Kế hoạch - Kinh doanh, Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Tổ chức Hành chính của Công ty TRAPHACO cung cấp trong các năm 1996–2000.

---

Nội dung chính theo từng chương

Phần I: Những vấn đề cơ bản về đa dạng hoá sản phẩm trong doanh nghiệp công nghiệp

Chương này tập trung làm rõ bản chất kinh tế của sản phẩm công nghiệp và vai trò chiến lược của hoạt động đa dạng hóa sản phẩm:

• Phân loại sản phẩm công nghiệp: Trình bày các cách phân loại theo tính chất sử dụng (sản phẩm công cộng và sản phẩm cá nhân), theo quan hệ với thu nhập (hàng thông thường và hàng xa xỉ), theo khả năng thay thế lẫn nhau (hàng bổ sung và hàng thay thế), theo tuổi thọ (hàng lâu bền và không lâu bền), theo tần số mua (thường xuyên và không thường xuyên), và theo mức độ chế biến (sản phẩm trung gian và sản phẩm cuối cùng).
• Tính tất yếu của đa dạng hóa: Phân tích 5 nguyên nhân cốt lõi buộc doanh nghiệp phải đa dạng hóa:
  1. Đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng phong phú, đa dạng và thường xuyên biến đổi.
  2. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ làm chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn (qua 4 pha: bắt đầu, phát triển, bão hòa, suy thoái).
  3. Xu hướng kết hợp chặt chẽ giữa chuyên môn hóa sản xuất và đa dạng hóa nhằm tận dụng năng lực dư thừa.
  4. Phân tán và giảm thiểu rủi ro, đảm bảo an toàn tài chính khi thị trường biến động.
  5. Nâng cao hiệu quả khai thác các nguồn lực nội bộ (vốn, mặt bằng, máy móc, phế liệu, phụ phẩm).
• Các nhân tố tác động: Phân chia thành nhóm nhân tố bên ngoài (nhu cầu thị trường, dung lượng thị trường, bản quyền công nghiệp, đối thủ cạnh tranh, hội nhập AFTA, chính sách kinh tế - xã hội) và nhóm nhân tố bên trong (tính chất nguyên vật liệu, cơ cấu lực lượng lao động, tiềm năng nguồn vốn, công nghệ và máy móc thiết bị).

Phần II: Thực trạng đa dạng hoá sản phẩm tại công ty TRAPHACO

Chương này khảo sát chi tiết quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và các điều kiện kinh tế - kỹ thuật phục vụ sản xuất kinh doanh của TRAPHACO:

1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức

Doanh nghiệp trải qua các mốc chuyển đổi quan trọng:

• Năm 1972: Tiền thân là xưởng sản xuất thuốc nhỏ thuộc Sở Y tế Tổng cục Đường sắt.
• Tháng 6/1993: Thành lập Xí nghiệp Dược phẩm Đường sắt RAPHACO theo Quyết định 1087-QĐ/TCCB-LĐ.
• Tháng 8/1993: Đổi tên thành Xí nghiệp Dược Bộ Giao thông Vận tải.
• Tháng 6/1994: Chuyển đổi thành Công ty Dược phẩm Bộ GTVT (TRAPHACO) theo Quyết định 666 QĐ/TCCB-LĐ.
• Năm 1995–1997: Bổ sung chức năng kinh doanh thiết bị vật tư y tế (Quyết định 4678 QĐ/TCCB-LĐ và Quyết định 535 QĐ/TCCB-LĐ).
• Cuối năm 1999 – 1/1/2000: Cổ phần hóa doanh nghiệp theo Quyết định 2566 QĐ/TCCB-LĐ ngày 27/09/1999 của Bộ GTVT, chính thức hoạt động dưới tên Công ty Cổ phần Dược và Thiết bị vật tư y tế TRAPHACO theo Luật Doanh nghiệp.

Mô hình quản trị được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 1 Phó Giám đốc), Ban Kiểm soát và 31 cán bộ quản lý chính:

• Khối sản xuất (190 lao động): Gồm 7 phân xưởng (Phân xưởng Thực nghiệm: 30 người; Phân xưởng GMP viên nén đạt tiêu chuẩn ASEAN GMP; Phân xưởng Viên hoàn; Phân xưởng Thuốc mỡ - thuốc bột; Phân xưởng Thuốc ống; Phân xưởng Sơ chế; Phân xưởng Tây y).
• Khối gián tiếp (139 cán bộ): Gồm 7 phòng ban chức năng (Phòng Đảm bảo chất lượng, Phòng Kiểm tra chất lượng, Phòng Nghiên cứu và Phát triển, Phòng Thị trường, Phòng Cơ điện, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kế hoạch kinh doanh, Phòng Tài chính kế toán).

Năm ra QĐ	Số QĐ	Tên đơn vị / Nội dung thay đổi	Chức năng nhiệm vụ chính
1993	1087 QĐ/TCCB-LĐ	Xí nghiệp Dược phẩm Đường sắt RAPHACO	Thu mua dược liệu và sản xuất thuốc chữa bệnh
1994	666 QĐ/TCCB-LĐ	Công ty Dược phẩm Bộ GTVT TRAPHACO	Thu mua, sản xuất và kinh doanh dược phẩm
1995	4678 QĐ/TCCB-LĐ	Bổ sung nhiệm vụ kinh doanh	Thu mua, sản xuất kinh doanh dược phẩm và TBVTYT
1997	535 QĐ/TCCB-LĐ	Đổi tên thành Công ty Dược và TBVTYT TRAPHACO	Sản xuất, kinh doanh dược phẩm và TBVTYT
1999	2566 QĐ/TCCB-LĐ	Công ty Cổ phần Dược và TBVTYT TRAPHACO	Hoạt động công ty cổ phần theo Luật Doanh nghiệp

2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (1998–2000)

Trong giai đoạn 1993–2000, công ty mở rộng danh mục sản phẩm từ 20 lên hơn 80 mặt hàng (bao gồm đông dược, tân dược và mỹ phẩm). Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân đạt khoảng 30%/năm.

Chỉ tiêu	Đơn vị tính	Năm 1998	Năm 1999	Năm 2000
Tổng doanh thu	VNĐ	48.418.074.000	49.948.976.223	81.000.000.000
- Doanh thu sản xuất	VNĐ	40.332.072.000	42.403.500.507	71.000.000.000
- Doanh thu kinh doanh	VNĐ	8.086.002.000	7.545.475.716	10.000.000.000
Nộp ngân sách Nhà nước	VNĐ	1.238.227.843	1.982.964.169	3.500.000.000
Tỷ suất LN sau thuế	%	64,65%	137,56%	151,7%
Lao động bình quân	Người	280	316	360

3. Phân tích các nguồn lực và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật

• Nguyên vật liệu: Công ty sử dụng 190 loại nguyên phụ liệu hóa chất, dược liệu và tá dược cho hơn 80 mặt hàng. Toàn bộ 100% nguyên liệu sản xuất thuốc tân dược phải nhập khẩu từ nước ngoài, chịu rủi ro lớn về tỷ giá hối đoái (năm 1998 do tỷ giá ngoại tệ biến động đã làm giảm 30 tỷ đồng giá trị hàng sản xuất). Đối với đông dược, công ty hợp tác thu mua với các địa phương và liên doanh với Công ty Dược Lào Cai xây dựng xưởng chiết xuất dược liệu tại Sa Pa.

STT	Tên nguyên vật liệu	Đơn vị	Số lượng tiêu thụ năm 2000
1	Đồng sunfat	Kg	1.078
2	Đường kính	Kg	280.821
3	Acid Benzoic	Kg	158
4	Bột Talc	Kg	1.118
5	Cồn $95^\circ$	Lít	13.021
6	Gừng chế	Kg	124
7	Nhân sâm	Kg	100
8	Phẩm màu Tartrazin	Kg	118
9	PVP	Kg	48
10	Sunfacylum	Kg	10

• Máy móc thiết bị: Sử dụng hơn 40 loại máy móc thiết bị; trong đó 70%–80% là thiết bị ngoại nhập từ Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc, 20%–30% đặt chế tạo trong nước. Công nghệ sản xuất chủ yếu được tiếp nhận qua hình thức chuyển giao ngang.

STT	Tên thiết bị	Xuất xứ / Ký hiệu	Số lượng	Công suất / Đặc tính kỹ thuật
1	Máy xay	VN	11	3 kW, vỏ Inox
2	Máy nhào trộn	VN	14	3 kW, vỏ Inox
3	Máy xay hạt	Trung Quốc	9	3 kW, vỏ Inox
4	Tủ sấy tầng sôi	VN	7	17 kW, vỏ Inox
5	Tủ sấy tĩnh điện	Mỹ	6	4 kW, vỏ Inox
6	Máy dập viên	Trung Quốc (Z23)	10	33 chày, 4,5 kW
7	Máy bao viên	Nhật Bản	10	3 kW
8	Máy ép vỉ	VN	5	13 kW
9	Máy hút bụi	Nhật Bản	6	0,5 kW
10	Máy nén khí	Mỹ	5	Tiêu chuẩn kỹ thuật cao

• Lực lượng lao động: Tổng số lao động tăng từ 217 người (1996) lên 360 người (2000). Lao động nữ chiếm tỷ lệ bình quân 63,7% (năm 2000 đạt 66,67% tương ứng 240 người). Trình độ lao động năm 2000 gồm: Đại học và trên Đại học có 110 người (30,5%), Cao đẳng - Trung cấp có 80 người (22,2%), Lao động phổ thông có 170 người (47,3%). Độ tuổi bình quân của người lao động là 27,5 tuổi.
• Nguồn vốn kinh doanh: Tổng nguồn vốn tăng từ 20.189,5 triệu đồng (1997) lên 38.918,5 triệu đồng (2000). Cơ cấu vốn vay chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn.

Chỉ tiêu nguồn vốn	Năm 1997 (Tr.đ)	Năm 1998 (Tr.đ)	Năm 1999 (Tr.đ)	Năm 2000 (Tr.đ)
Theo kết cấu vốn	20.189,5	27.187,6	33.567,5	35.918,5
- Vốn lưu động	17.115,9	23.785,4	27.831,1	29.134,0
- Vốn cố định	3.073,6	3.402,2	5.736,4	6.784,5
Theo nguồn hình thành	20.189,5	27.187,6	33.567,5	38.918,5
- Vốn chủ sở hữu	5.456,7	6.451,8	7.100,0	8.000,0
- Vốn vay	14.732,7	20.735,8	26.467,7	30.918,5

Phần III: Một số giải pháp về đa dạng hoá sản phẩm ở công ty TRAPHACO

Dựa trên cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng nguồn lực, tác giả nêu định hướng các giải pháp đồng bộ:

• Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm có nguồn gốc dược liệu tự nhiên (Đông dược, trà thuốc) nhằm giảm sự phụ thuộc vào nguyên liệu tân dược nhập khẩu.
• Đầu tư chiều sâu đổi mới dây chuyền công nghệ (như dự án đầu tư 4,5 tỷ đồng cho dây chuyền đóng gói trà nhúng tự động).
• Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường, sàng lọc ý tưởng sản phẩm mới và tối ưu hóa chi phí sản xuất để nâng cao hệ số hiệu quả kinh tế của vốn đầu tư.

---

Kết quả và đóng góp

• Tổng hợp hệ thống dữ liệu thực nghiệm: Khóa luận đã hệ thống hóa bức tranh toàn cảnh về hoạt động sản xuất kinh doanh của TRAPHACO qua các giai đoạn chuyển đổi mô hình sở hữu, với chuỗi số liệu tài chính, nhân sự, nguyên vật liệu và máy móc từ 1996 đến 2000.
• Đánh giá năng lực phát triển danh mục: Chứng minh thành công của chiến lược phát triển danh mục từ 20 lên 80 sản phẩm, làm rõ các sản phẩm chủ lực đạt danh hiệu thực tế (Viên Nhân sâm tam thất đạt Huy chương Đồng Hội chợ công nghiệp 1998, các sản phẩm Viên sáng mắt, Hoạt huyết dưỡng não).
• Hệ thống hóa phương pháp định lượng: Trình bày chi tiết các công thức xác định hệ số đa dạng hóa ($H_D$), hệ số biến đổi ($H_B$), mở rộng ($H_M$) và mức tăng doanh lợi ($KP$), tạo công cụ đo lường mức độ hợp lý của danh mục sản phẩm công nghiệp.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi số liệu tài chính và thực trạng chỉ phản ánh giai đoạn đầu sau khi công ty tiến hành cổ phần hóa (năm 2000), chưa đánh giá được toàn diện kết quả vận hành dài hạn theo mô hình công ty cổ phần.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Khảo sát tác động của quá trình hội nhập quốc tế (thực thi hiệp định AFTA và tiêu chuẩn WTO) đối với chiến lược bảo hộ bản quyền công nghiệp và đa dạng hóa sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm Việt Nam.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng sử dụng: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh Công nghiệp, Quản trị Doanh nghiệp, Kinh tế Công nghiệp.
• Nội dung giá trị: Khung lý thuyết phân loại sản phẩm, công thức đo lường mức độ đa dạng hóa ($H_D, H_B, H_M$), và mô hình phân tích các yếu tố kinh tế - kỹ thuật (vốn, lao động, thiết bị, nguyên liệu) trong một doanh nghiệp sản xuất ngành Dược.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khối sản xuất trực tiếp của TRAPHACO được cơ cấu thành những đơn vị nào?
Khối sản xuất của công ty gồm 190 lao động, làm việc tại 7 phân xưởng: Phân xưởng Thực nghiệm (30 lao động), Phân xưởng GMP viên nén (đạt chuẩn ASEAN GMP), Phân xưởng Viên hoàn, Phân xưởng Thuốc mỡ - thuốc bột, Phân xưởng Thuốc ống, Phân xưởng Sơ chế và Phân xưởng Tây y.

2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận sau thuế của TRAPHACO giai đoạn 1998–2000 đạt mức bao nhiêu?
Tổng doanh thu tăng từ 48,42 tỷ đồng (1998) lên 49,95 tỷ đồng (1999) và đạt 81,00 tỷ đồng (2000). Tỷ suất lợi nhuận sau thuế tăng liên tục qua các năm, lần lượt đạt 64,65% (1998), 137,56% (1999) và 151,7% (2000).

3. Khó khăn lớn nhất về nguồn nguyên vật liệu đầu vào của công ty là gì?
Toàn bộ 100% nguyên liệu sản xuất tân dược của công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài và thanh toán bằng ngoại tệ, dẫn đến rủi ro bị ép giá và biến động tỷ giá hối đoái. Điển hình năm 1998, tỷ giá tăng cao đã làm công ty phải giảm 30 tỷ đồng giá trị hàng sản xuất so với kế hoạch.

4. Lực lượng lao động của TRAPHACO năm 2000 có những đặc trưng cơ bản nào?
Năm 2000, công ty có 360 lao động bình quân với độ tuổi trung bình 27,5 tuổi. Lao động nữ chiếm tỷ trọng 66,67% (240 người). Trình độ chuyên môn gồm: Đại học và trên Đại học chiếm 30,5% (110 người), Cao đẳng - Trung cấp chiếm 22,2% (80 người), và Lao động phổ thông chiếm 47,3% (170 người).

5. Hệ số đa dạng hóa sản phẩm ($H_D$) được tính toán như thế nào theo ví dụ trong văn bản?
Hệ số được xác định qua công thức $H_D = 1 - (D_0 / D_S)$. Với ví dụ một doanh nghiệp dược phẩm năm 1999 có doanh thu từ 9 sản phẩm mới ($D_0$) là 0,91 tỷ đồng trên tổng doanh thu ($D_S$) là 80 tỷ đồng, hệ số tính được là $H_D = 1 - (0,91 / 80) = 0,988$ (thể hiện mức độ đa dạng hóa còn thấp).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Ngọc Vân đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị về sản phẩm công nghiệp, danh mục sản phẩm và quy trình đa dạng hóa sản phẩm. Bằng việc phân tích sâu sát thực tiễn tại Công ty Cổ phần Dược và Thiết bị vật tư y tế TRAPHACO giai đoạn 1993–2000, nghiên cứu đã làm rõ tác động qua lại giữa các yếu tố kinh tế - kỹ thuật (lao động, vốn, nguyên liệu, máy móc) đến kết quả mở rộng danh mục sản phẩm. Đây là công trình tổng kết có giá trị thực tiễn cao đối với hoạt động quản trị sản xuất trong ngành công nghiệp dược phẩm Việt Nam thời kỳ đầu đổi mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

khoa qtkd cn & xdcb trêng ®hktqd Lêi më ®Çu Trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y, nÒn kinh tÕ níc ta ®· cã nh÷ng thay ®æi to lín vÒ nhiÒu mÆt. Sù chuyÓn híng ph¸t triÓn nÒn kinh tÕ ®Êt níc tõ c¬ chÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung bao cÊp sang c¬ chÕ thÞ trêng lµ nÒn t¶ng cho nh÷ng thay ®æi tÝch cùc ®ã. Kinh tÕ thÞ trêng ®· ®Æt ra tríc m¾t c¸c doanh nghiÖp nhiÒu thö th¸ch nhng còng mang tíi nh÷ng c¬ héi ®Ó doanh nghiÖp cã thÓ tù kh¼ng ®Þnh m×nh. Sù ph¸t triÓn cña nÒn kinh tÕ ®ßi hái c¸c doanh nghiÖp còng ph¶i biÕt ¸p dông nh÷ng kiÕn thøc míi vÒ qu¶n trÞ doanh nghiÖp vµo thùc tiÔn ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña m×nh.

§a d¹ng ho¸ s¶n phÈm lµ mét khuynh híng ph¸t triÓn ngµy cµng phæ biÕn cña doanh nghiÖp c«ng nghiÖp vµ lµ ®iÒu kiÖn ®Ó doanh nghiÖp thÝch øng vµ ph¸t triÓn trong m«i tr- êng kinh doanh ®Çy biÕn ®éng. Trong nh÷ng khã kh¨n chung cña nÒn kinh tÕ míi ph¸t triÓn, nhiÒu doanh nghiÖp ®· v¬n lªn tõ søc m¹nh néi lùc, lu«n duy tr× ®îc s¶n xuÊt vµ ®¶m b¶o thu nhËp æn ®Þnh cho ngêi lao ®éng. C«ng ty cæ phÇn Dîc vµ thiÕt bÞ vËt t y tÕ TRAPHACO lµ mét doanh nghiÖp nh vËy. Cã ®îc thµnh c«ng nµy lµ do doanh nghiÖp ®· chän cho m×nh mét híng ®i ®óng ®¾n "§a d¹ng ho¸ s¶n phÈm mang tÝnh chiÕn lîc t¹o lîi thÕ c¹nh tranh cho doanh nghiÖp trªn th¬ng trêng " Trong qu¸ tr×nh thùc tËp t¹i c«ng ty, cïng víi nh÷ng lý luËn ®îc trang bÞ trong qu¸ tr×nh häc tËp nghiªn cøu t¹i trêng §¹i häc Kinh tÕ quèc d©n vµ xuÊt ph¸t tõ thùc tÕ t¹i c«ng ty, em ®· chän ®Ò tµi: "Gi¶i ph¸p ph¸t triÓn ®a d¹ng ho¸ s¶n phÈm ë C«ng ty CP Dîc vµ TBVTYT Bé GTVT TRAPHACO " ®Ó thùc hiÖn chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp cña m×nh.

Néi dung chuyªn ®Ò gåm c¸c phÇn chÝnh sau : PhÇn I : Nh÷ng vÇn ®Ò c¬ b¶n vÒ ®a d¹ng ho¸ s¶n phÈm trong doanh nghiÖp c«ng nghiÖp. Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp - 5- trÇn ngäc v©n khoa qtkd cn & xdcb trêng ®hktqd PhÇn II : Thùc tr¹ng ®a d¹ng ho¸ s¶n phÈm t¹i c«ng ty TRAPHACO PhÇn III : Mét sè gi¶i ph¸p vÒ ®a d¹ng ho¸ s¶n phÈm ë c«ng ty TRAPHACO Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp - 6- trÇn ngäc v©n khoa qtkd cn & xdcb trêng ®hktqd PhÇn I: Nh÷ng vÊn ®Ò c¬ b¶n vÒ ®a d¹ng ho¸ s¶n phÈm trong doanh nghiÖp c«ng nghiÖp. Thùc chÊt cña ®a d¹ng ho¸: 1. Kh¸i niÖm s¶n phÈm c«ng nghiÖp : S¶n phÈm c«ng nghiÖp hiÓu theo c¸ch ®¬n gi¶n nhÊt chÝnh lµ yÕu tè ®Çu ra cña doanh nghiÖp, lµ kÕt qu¶ cña qu¸ tr×nh biÕn ®æi c¸c yÕu tè ®Çu vµo díi sù t¸c ®éng cña t liÖu s¶n xuÊt.

Theo quan niÖm cæ ®iÓn, s¶n phÈm c«ng nghiÖp lµ tæng hîp c¸c ®Æc trng vËt lý ho¸ häc cã thÓ quan s¸t vµ ®îc tËp hîp trong mét h×nh thøc ®ång nhÊt lµ vËt mang gi¸ trÞ sö dông. Trong nÒn kinh tÕ hµng ho¸ cïng víi sù ph¸t triÓn cña c¸c quan hÖ trao ®æi bu«n b¸n, s¶n phÈm c«ng nghiÖp cßn chøa ®ùng c¸c thuéc tÝnh hµng ho¸, kh«ng chØ lµ vËt mang gi¸ trÞ sö dông mµ cßn mang gi¸ trÞ trao ®æi hay gi¸ trÞ. Theo quan ®iÓm Marketing, s¶n phÈm ®îc ®Þnh nghÜa lµ " mäi thø cã thÓ chµo b¸n trªn thÞ trêng ®Ó chó ý, mua, sö dông hay tiªu dïng, cã thÓ tho¶ m·n ®îc mét mong muèn hay nhu cÇu ".