Luận văn thạc sĩ: Kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước (2013-2015)

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh lập kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước của công ty tnhh tm, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Mai Thanh Hiệp
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ Vũ Thế Dũng
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Lập Kế Hoạch Marketing Cho Sản Phẩm Hóa Chất Và Hệ Thống Xử Lý Nước Của Công Ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái Giai Đoạn 2013 – 2015
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• Lời cảm ơn
• Danh mục hình vẽ
• Danh mục bảng biểu
• 1. Chương 1: Tổng quan
• 1.1. Lý do hình thành đề tài
• 1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3. Mục tiêu của đề tài
• 1.4. Phương pháp thu thập thông tin
• 1.5. Quy trình thực hiện
• 1.6. Ý nghĩa của đề tài
• 2. Chương 2: Cơ sở khoa học của khóa luận
• 2.1. Khách hàng tổ chức và hành vi mua
• 2.1.1. Khách hàng tổ chức
• 2.1.2. Hành vi mua của khách hàng tổ chức
• 2.2. Mô hình chuỗi giá trị
• 2.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh
• 2.4. Phân khúc thị trường tổ chức
• 2.5. Phân tích SWOT
• 2.6. Kế hoạch tiếp thị
• 3. Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh và phân khúc thị trường
• 3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 3.1.1.1. Yếu tố kinh tế
• 3.1.1.2. Yếu tố chính trị pháp lý
• 3.1.1.3. Yếu tố tự nhiên xã hội
• 3.1.1.4. Yếu tố công nghệ
• 3.1.2. Phân tích môi trường ngành
• 3.1.2.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
• 3.1.2.2. Khách hàng
• 3.1.2.3. Nhà cung cấp
• 3.1.2.4. Sản phẩm thay thế
• 3.1.2.5. Đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường
• 3.2. Phân tích môi trường bên trong
• 3.2.1. Nguồn nhân lực
• 3.2.2. Tình hình tài chính
• 3.3. Phân tích SWOT
• 3.4. Phân khúc thị trường
• 3.4.1. Phân khúc theo khu vực địa lý
• 3.4.2. Phân khúc theo ngành công nghiệp
• 3.4.3. Phân khúc theo quy mô công ty
• 3.5. Lựa chọn thị trường mục tiêu
• 4. Chương 4: Xây dựng kế hoạch tiếp thị
• 4.1. Mục tiêu kế hoạch tiếp thị
• 4.2. Kế hoạch tiếp thị hỗn hợp
• 4.2.1. Kế hoạch sản phẩm
• 4.2.2. Kế hoạch giá
• 4.2.3. Kế hoạch phân phối
• 4.2.4. Kế hoạch chiêu thị
• 4.3. Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn lực
• 4.3.1. Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2013
• 4.3.2. Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2014
• 4.3.3. Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2015
• 4.4. Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh
• 5. Chương 5: Kết luận và kiến nghị của đề tài
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục 1: Thông tin, nguồn và phương pháp thu thập
• Phụ lục 2: Tổng hợp thông tin sau khi phỏng vấn anh Nguyễn Minh Thiện
• Phụ lục 3: Tổng hợp thông tin sau khi phỏng vấn anh Nguyễn Tiến Trung và Chị Phan Thị Kiều Oanh
• Phụ lục 4: Tổng hợp thông tin sau khi phỏng vấn anh Lê Quang Huy và Phạm Nguyễn Khánh Duy
• Phụ lục 5: Danh sách khách hàng hiện tại của VTP
• Phụ lục 6: Danh sách khách hàng hiện tại và tiềm năng của VTP
• Phụ lục 7: Các bộ phận ảnh hưởng và phương pháp tiếp cận
• Phụ lục 8: Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2013
• Phụ lục 9: Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2014
• Phụ lục 10: Kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn nhân lực cho năm 2015

Tóm tắt

I. Tổng quan về kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất

Kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước của Công ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái giai đoạn 2013-2015 là một tài liệu quan trọng nhằm định hướng các hoạt động tiếp thị của công ty. Trong bối cảnh thị trường hóa chất tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, việc xây dựng một kế hoạch marketing rõ ràng và hiệu quả là cần thiết để nâng cao vị thế cạnh tranh. Kế hoạch này không chỉ giúp công ty xác định được mục tiêu doanh thu mà còn tạo ra sự nhận biết về sản phẩm trong lòng khách hàng.

1.1. Lý do hình thành kế hoạch marketing cho hóa chất

Kế hoạch marketing được hình thành nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về hóa chất và hệ thống xử lý nước tại Việt Nam. Công ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái cần có một chiến lược rõ ràng để phát triển bền vững trong ngành công nghiệp này.

1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu trong kế hoạch

Đối tượng nghiên cứu bao gồm các công ty sản xuất trong ngành giấy, dệt nhuộm, và các khu xử lý nước thải. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường phía Nam Việt Nam trong giai đoạn 2013-2015.

II. Vấn đề và thách thức trong marketing hóa chất

Trong giai đoạn 2013-2015, Công ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc tiếp cận thị trường hóa chất. Các vấn đề như sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, yêu cầu khắt khe từ khách hàng và sự biến động của thị trường là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng. Việc phân tích SWOT sẽ giúp công ty nhận diện rõ hơn các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ trong hoạt động marketing.

2.1. Phân tích SWOT cho hoạt động marketing

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các điểm mạnh như chất lượng sản phẩm tốt và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật. Đồng thời, cũng chỉ ra các điểm yếu như thiếu kế hoạch marketing rõ ràng và sự nhận biết thương hiệu còn hạn chế.

2.2. Thách thức từ đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh trong ngành hóa chất ngày càng gia tăng với sự xuất hiện của nhiều công ty mới. Công ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái cần có những chiến lược marketing hiệu quả để giữ vững thị phần.

III. Phương pháp xây dựng kế hoạch marketing hiệu quả

Để xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước, công ty cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu thị trường và phân khúc khách hàng. Việc xác định đúng đối tượng mục tiêu sẽ giúp công ty tối ưu hóa các hoạt động marketing và tăng cường hiệu quả kinh doanh.

3.1. Nghiên cứu thị trường và phân khúc khách hàng

Nghiên cứu thị trường giúp công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng. Phân khúc khách hàng theo ngành nghề và quy mô sẽ giúp công ty tập trung vào những nhóm khách hàng tiềm năng.

3.2. Xây dựng chiến lược marketing hỗn hợp

Chiến lược marketing hỗn hợp bao gồm các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị. Công ty cần xác định rõ ràng từng yếu tố để tạo ra một kế hoạch marketing đồng bộ và hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Kế hoạch marketing không chỉ là lý thuyết mà còn cần được áp dụng thực tiễn để đạt được kết quả mong muốn. Công ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái đã thực hiện nhiều hoạt động marketing nhằm nâng cao nhận thức về sản phẩm và tăng doanh thu. Kết quả từ các hoạt động này sẽ được đánh giá để điều chỉnh kế hoạch trong tương lai.

4.1. Các hoạt động marketing đã thực hiện

Công ty đã triển khai nhiều hoạt động quảng cáo và khuyến mãi để thu hút khách hàng. Các kênh truyền thông xã hội cũng được sử dụng để tăng cường sự hiện diện của thương hiệu.

4.2. Đánh giá kết quả và điều chỉnh kế hoạch

Kết quả từ các hoạt động marketing sẽ được theo dõi và đánh giá thường xuyên. Dựa trên phản hồi từ khách hàng và doanh thu, công ty sẽ điều chỉnh kế hoạch để phù hợp với thực tế thị trường.

V. Kết luận và tương lai của kế hoạch marketing

Kế hoạch marketing cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước của Công ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái giai đoạn 2013-2015 đã chỉ ra những hướng đi rõ ràng cho công ty. Tương lai của kế hoạch này phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường và sự đổi mới trong các hoạt động marketing.

5.1. Tương lai của ngành hóa chất tại Việt Nam

Ngành hóa chất tại Việt Nam dự kiến sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Công ty cần nắm bắt cơ hội này để mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu.

5.2. Định hướng phát triển kế hoạch marketing trong tương lai

Công ty sẽ tiếp tục cải tiến kế hoạch marketing dựa trên phản hồi từ thị trường và nhu cầu của khách hàng. Sự đổi mới trong sản phẩm và dịch vụ sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xử lý nước thải công nghiệp tại Việt Nam giai đoạn 2012 chứng kiến hơn 575 doanh nghiệp tham gia cung ứng, tạo nên áp lực cạnh tranh vô cùng gay gắt. Trong bối cảnh kinh tế trong nước đối mặt với nhiều thách thức và nợ xấu toàn hệ thống chiếm khoảng 5% GDP, các doanh nghiệp buộc phải tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả thương mại. Công ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái (VTP), đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn PSS Thái Lan với doanh thu hơn 40 triệu USD mỗi năm, sở hữu lợi thế lớn từ quan hệ liên doanh với nhà sản xuất thiết bị và hóa chất Ion Exchange Ấn Độ. Tuy nhiên, hoạt động tiếp thị của công ty trong giai đoạn đầu thành lập còn mang tính tự phát, thiếu kế hoạch chiến lược rõ ràng, tỷ lệ giao hàng chậm còn cao và độ nhận diện thương hiệu tại thị trường miền Nam còn hạn chế.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là phân tích toàn diện môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài, đánh giá năng lực cạnh tranh, tiến hành phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu, từ đó xây dựng kế hoạch marketing mix B2B cho sản phẩm hóa chất và hệ thống xử lý nước của VTP giai đoạn 2013 – 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất trong ngành giấy, dệt nhuộm, đường, xi mạ và các khu công nghiệp có trạm xử lý nước thải tập trung tại khu vực TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp giải pháp giúp VTP mở rộng mạng lưới từ 27 khách hàng hiện hữu lên danh mục 100 khách hàng tiềm năng, rút ngắn kỳ thu tiền bình quân từ 180 ngày về dưới 60 ngày và nâng cao hơn 30% doanh số cung ứng hóa chất chuyên dụng trong giai đoạn 3 năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng nền tảng lý thuyết tiếp thị giữa các tổ chức (B2B Marketing) của Philip Kotler (2000) và Vũ Thế Dũng (2002), trọng tâm là mô hình hành vi mua của khách hàng tổ chức. Khung lý thuyết chỉ rõ quy trình mua hàng chuẩn gồm 8 bước từ nhận diện nhu cầu, phát triển quy cách kỹ thuật, đánh giá nhà cung cấp cho đến đánh giá kết quả thực hiện. Nghiên cứu phân tích sâu 3 hình thức mua sắm điển hình gồm mua mới, mua lại có thay đổi và mua lại trực tiếp, đồng thời xác định rõ vai trò của 6 chủ thể trong trung tâm mua hàng (Buying Center): người khởi đầu, người gác cổng, người ảnh hưởng, người quyết định, người mua và người sử dụng trực tiếp.

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter (2011) nhằm đánh giá cường độ cạnh tranh ngành, nguy cơ từ đối thủ gia nhập mới, áp lực sản phẩm thay thế cùng quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và khách hàng. Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) được kết hợp để nhận diện các hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Khung phân khúc thị trường B2B hai bước (kết hợp phân khúc vĩ mô theo địa lý, ngành nghề, quy mô xả thải và phân khúc vi mô theo tiêu chí mua sắm) đóng vai trò định hướng cho chiến lược STP (Segmenting – Targeting – Positioning) và hoạch định phối thức Marketing Mix 4P công nghiệp gồm sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp chất lượng cao. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính và kết quả kinh doanh nội bộ của VTP giai đoạn 2010 – 2012, niên giám thống kê quốc gia (tốc độ tăng trưởng GDP năm 2012 đạt 5,03%, lạm phát kiềm chế ở mức 6,81%, tỷ giá ổn định ở mức 20.850 VND/USD), số liệu hải quan, báo cáo ngành môi trường và dữ liệu 575 doanh nghiệp xử lý nước từ Trang Vàng Việt Nam.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu bán cấu trúc với cỡ mẫu gồm 6 chuyên gia và nhân sự chủ chốt. Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling), bao gồm Giám đốc điều hành VTP, 2 kỹ sư kinh doanh B2B nội bộ, Phó Tổng Giám đốc kỹ thuật Tập đoàn Tân Mai (chuyên gia ngành giấy) và Kỹ sư công nghệ Công ty Tebodin Việt Nam (chuyên gia tư vấn EPCM). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định tính chuyên sâu kết hợp ma trận SWOT và chuỗi giá trị là vì thị trường B2B ngành xử lý nước có số lượng khách hàng cô đặc, giá trị hợp đồng lớn từ vài trăm triệu đến hàng tỷ đồng mỗi năm, và quyết định mua hàng phụ thuộc chặt chẽ vào đánh giá kỹ thuật. Timeline nghiên cứu được thực hiện nghiêm ngặt từ ngày giao nhiệm vụ 02/12/2012, hoàn thành ngày 01/04/2013 và bảo vệ thành công vào tháng 06/2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, môi trường cạnh tranh ngành xử lý nước tại khu vực phía Nam có tính phân hóa rất mạnh giữa 575 doanh nghiệp. Các thương hiệu đa quốc gia hàng đầu chi phối các phân khúc trọng điểm: Nalco nắm giữ thị phần hóa chất cao cấp với mức giá cao hơn 30% so với mặt bằng chung ngành; Veolia Water Solutions định vị ở các dự án công nghệ cao với hơn 30 dự án lớn và giá thành cao hơn khoảng 20%; các doanh nghiệp nội địa như Hóa chất Cơ bản Miền Nam chiếm ưu thế tuyệt đối ở mảng hóa chất cơ bản dạng lỏng nhờ đội xe bồn chuyên dụng tiết kiệm chi phí vận chuyển.

Thứ hai, cơ cấu khách hàng của VTP thể hiện sự tập trung cao độ vào nhóm khách hàng công nghiệp có lưu lượng nước thải lớn. Tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn (công suất trạm xử lý 5.000 m3/ngày, chi phí hóa chất 1,5 tỷ đồng/tháng), VTP chiếm 33,3% thị phần cung ứng, đạt doanh thu khoảng 500 triệu đồng/tháng. Tại Công ty Cổ phần Dệt may Thành Công (công suất trạm 3.000 m3/ngày, chi phí hóa chất 450 triệu đồng/tháng), VTP đạt doanh thu khoảng 100 triệu đồng/tháng (chiếm 22,2%). Đặc biệt, VTP cung cấp 100% hóa chất vận hành cho Công ty Cổ phần NIVL (công suất 500 m3/ngày, doanh số 400 triệu đồng/tháng) và Công ty Cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn (công suất 1.500 m3/ngày, doanh số 250 triệu đồng/tháng).

Thứ ba, sự khác biệt rõ rệt về chu kỳ công nợ giữa các nhóm ngành công nghiệp. Trong khi nhóm khách hàng dệt may và đường như Thái Tuấn và NIVL duy trì kỷ luật thanh toán rất tốt trong vòng 30 ngày (1 tháng), thì nhóm khách hàng ngành giấy như Giấy Sài Gòn có thời gian thanh toán bị kéo dài lên đến 180 ngày (6 tháng), gây áp lực lớn lên vốn lưu động của nhà cung cấp.

Thứ tư, chuỗi cung ứng và nguồn nhân lực của VTP bộc lộ điểm nghẽn nghiêm trọng. Mảng kinh doanh xử lý nước chỉ có 3 nhân sự chuyên trách gồm 1 trưởng nhóm và 2 kỹ sư kinh doanh. Do chưa có hệ thống kho đệm dự phòng hợp lý, tỷ lệ giao hàng chậm trễ phát sinh thường xuyên từ khâu nhập khẩu hóa chất từ Ấn Độ, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng.

Thảo luận kết quả

Thực trạng khách hàng nắm giữ quyền lực đàm phán rất lớn xuất phát từ việc có quá nhiều nhà cung cấp thay thế trên thị trường. Tuy nhiên, đối với các dòng hóa chất chuyên dụng như polymer ion âm, polymer ion dương, chất phá màu nhập khẩu từ Ion Exchange (đơn vị có hơn 40 năm kinh nghiệm tại Ấn Độ), rào cản kỹ thuật là yếu tố quyết định giúp giữ chân khách hàng.

Trong nghiên cứu, dữ liệu đối thủ cạnh tranh được chuẩn hóa trực quan qua bảng ma trận định vị năng lực cạnh tranh (benchmarking table) dựa trên 6 tiêu chí cốt lõi: thâm niên hoạt động, mức giá bán tương đối (dao động từ -10% đến +30%), năng lực cung ứng hệ thống thiết bị, độ phủ kho bãi, chính sách công nợ và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật tại hiện trường. Cấu trúc doanh thu và lưu lượng xử lý nước thải được mô tả thông qua biểu đồ cột phân tầng, thể hiện rõ mối tương quan giữa quy mô trạm xử lý (500 m3/ngày đến 5.000 m3/ngày) và ngân sách hóa chất định kỳ hàng tháng của từng khách hàng.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các công trình tiếp thị B2B quốc tế: việc tham gia hỗ trợ kỹ thuật ngay từ giai đoạn 1 và 2 của quy trình mua sắm (khi khách hàng nhận diện bài toán xử lý và lập yêu cầu kỹ thuật) giúp doanh nghiệp đưa các thông số sản phẩm vào hồ sơ thầu, tạo rào cản kỹ thuật vượt trội loại bỏ hơn 70% đối thủ cạnh tranh thuần túy về giá. Việc chủ động thâm nhập vào danh sách nhà cung cấp được phê duyệt (Vendor List) của các nhà thầu EPC như Toyo Việt Nam hay nhà thầu EPCM như Tebodin Việt Nam là đòn bẩy chiến lược để chiếm lĩnh các dự án công nghiệp quy mô lớn.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện chính sách sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật (Product Strategy). Bộ phận Kỹ thuật phối hợp cùng chuyên gia của Ion Exchange chuẩn hóa quy trình thử nghiệm mẫu nước (Jar-test) tại phòng thí nghiệm của khách hàng trong vòng 48 giờ kể từ khi tiếp nhận yêu cầu. Cung cấp gói dịch vụ kiểm tra định kỳ hệ thống xử lý miễn phí 01 lần/tháng nhằm tối ưu hóa liều lượng hóa chất sử dụng, nâng tỷ lệ chuyển đổi từ giai đoạn thử nghiệm sang hợp đồng mua bán chính thức đạt trên 65% trong giai đoạn 2013 – 2014.

Thứ hai, tái cấu trúc chính sách giá và kiểm soát rủi ro công nợ (Price Strategy). Ban Giám đốc và Phòng Kế toán VTP thiết lập chính sách chiết khấu thanh toán sớm 5% đến 8% cho các đơn hàng thanh toán trong vòng 30 ngày. Áp dụng hạn mức tín dụng nghiêm ngặt đối với nhóm khách hàng ngành giấy, kiên quyết rút ngắn thời gian thu hồi công nợ bình quân từ 180 ngày về dưới 60 ngày, đồng thời khống chế tỷ lệ nợ xấu dưới mức 2% tổng doanh thu trong giai đoạn 2013 – 2015.

Thứ ba, nâng cấp hệ thống logistics và kho bãi dự phòng (Place Strategy). Bộ phận Quản lý chuỗi cung ứng tận dụng nguồn tài trợ tài chính từ công ty mẹ PSS Thái Lan để thiết lập kho hàng đệm tại khu vực TP. Hồ Chí Minh và Bình Dương, duy trì mức tồn kho an toàn tối thiểu 45 ngày tiêu thụ cho các mặt hàng polymer và PAC chủ lực. Mục tiêu giảm tỷ lệ giao hàng trễ hẹn từ 25% xuống dưới 3% và cam kết giao hàng khẩn cấp trong vòng 24 giờ kể từ khi nhận đơn đặt hàng trong năm 2013.

Thứ tư, đẩy mạnh truyền thông chiêu thị B2B và quản trị quan hệ khách hàng trọng điểm (Promotion Strategy). Đội ngũ kinh doanh B2B tổ chức định kỳ 04 hội thảo kỹ thuật chuyên đề mỗi năm dành riêng cho các kỹ sư vận hành nhà máy dệt nhuộm và sản xuất giấy. Tiếp cận trực tiếp danh mục 100 khách hàng tiềm năng đã sàng lọc, hoàn tất thủ tục đăng ký vào Vendor List của 02 tổng thầu EPC/EPCM hàng đầu là Toyo và Tebodin, hướng tới nâng mức độ nhận biết thương hiệu VTP đạt trên 60% trong ngành vào cuối năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban Giám đốc và Trưởng phòng Marketing các doanh nghiệp thương mại B2B. Tài liệu cung cấp phương pháp luận thực chiến về quy trình hoạch định marketing công nghiệp, phân bổ nguồn lực 4P và mô hình quản trị công nợ hiệu quả trong bối cảnh thị trường biến động.

Nhóm 2: Đội ngũ Kỹ sư bán hàng (Sales Engineers) và Trưởng nhóm kinh doanh thiết bị - hóa chất. Tài liệu giúp người đọc nắm vững quy trình 8 bước ra quyết định của hội đồng mua hàng, kỹ thuật tiếp cận trung tâm mua (Buying Center), phương pháp tiến hành Jar-test thuyết phục khách hàng và kỹ năng đàm phán hợp đồng cung ứng định kỳ.

Nhóm 3: Các nhà thầu EPC, EPCM và đơn vị tư vấn thiết kế công trình môi trường. Nghiên cứu mang lại góc nhìn sâu sắc về cơ chế phối hợp kỹ thuật giữa nhà thầu và nhà cung cấp vật tư chuyên dụng nhằm tối ưu hóa chi phí đầu tư và vận hành cho các trạm xử lý nước thải từ 500 m3/ngày đến 5.000 m3/ngày.

Nhóm 4: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Công nghiệp. Công trình là một case study hoàn chỉnh, mẫu mực về việc vận dụng kết hợp ma trận SWOT, mô hình 5 tác lực của Michael Porter và chiến lược phân khúc STP vào thị trường công nghiệp thực tế tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao kế hoạch tiếp thị B2B của VTP bắt buộc phải tiếp cận các nhà thầu EPC và EPCM như Toyo và Tebodin? Các nhà thầu EPC và EPCM đóng vai trò then chốt trong việc lập quy cách kỹ thuật và lựa chọn danh mục nhà cung cấp (Vendor List) cho chủ đầu tư. Khi tiếp cận sớm từ giai đoạn thiết kế, VTP có thể đưa các thông số kỹ thuật đặc thù của Ion Exchange vào hồ sơ mời thầu, tạo rào cản kỹ thuật vững chắc loại bỏ đối thủ cạnh tranh.

Sự khác biệt căn bản giữa hành vi mua hóa chất xử lý nước và mua hệ thống thiết bị xử lý nước là gì? Mua hệ thống xử lý nước là hình thức mua mới hoặc mua lại có thay đổi với giá trị đầu tư hàng tỷ đồng, quy trình ra quyết định kéo dài qua nhiều phòng ban. Ngược lại, mua hóa chất sau giai đoạn thử nghiệm đạt yêu cầu sẽ chuyển sang mua lại trực tiếp định kỳ hàng tháng với tần suất liên tục và dòng tiền đều đặn.

Giải pháp nào giúp VTP khắc phục tình trạng công nợ kéo dài 180 ngày tại các doanh nghiệp lớn như Giấy Sài Gòn? VTP sử dụng đòn bẩy tài chính từ công ty mẹ PSS kết hợp áp dụng chính sách chiết khấu giá linh hoạt 5% đến 8% cho các khoản thanh toán trong 30 ngày. Đồng thời, công ty đàm phán phân chia hợp đồng theo từng đợt giao hàng nhỏ và áp dụng hạn mức tín dụng tối đa không quá 60 ngày.

Lợi thế cạnh tranh cốt lõi của VTP khi đối đầu với các thương hiệu toàn cầu như Nalco hay Veolia là gì? VTP sở hữu dãy sản phẩm hóa chất chuyên dụng chất lượng cao từ Ion Exchange Ấn Độ với mức giá cạnh tranh hơn từ 20% đến 30% so với Nalco và Veolia. Bên cạnh đó, VTP có khả năng cung cấp giải pháp tích hợp cả hóa chất lẫn thiết bị cơ điện, tạo sự tiện lợi tối đa cho khách hàng.

Mô hình phân khúc thị trường nào mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp phân phối hóa chất công nghiệp? Mô hình phân khúc 2 bước kết hợp giữa vĩ mô và vi mô là hiệu quả nhất. Bước vĩ mô phân loại khách hàng theo ngành nghề (giấy, dệt nhuộm, đường) và quy mô xả thải (500 đến 5.000 m3/ngày). Bước vi mô đi sâu vào cơ chế ra quyết định, tiêu chí ưu tiên kỹ thuật và hành vi thanh toán của từng tổ chức.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận tiếp thị B2B, vận dụng thành công mô hình hành vi mua tổ chức, 5 tác lực cạnh tranh của Porter và ma trận SWOT vào ngành xử lý nước thải công nghiệp.
• Khảo sát và đánh giá chi tiết bức tranh cạnh tranh của 575 doanh nghiệp tại miền Nam, phân tích chuyên sâu năng lực 6 đối thủ đầu ngành và hành vi mua hàng của 27 khách hàng doanh nghiệp lớn.
• Định vị rõ thị trường mục tiêu tập trung vào các nhà máy sản xuất giấy, dệt nhuộm, đường có lưu lượng xả thải từ 500 m3/ngày đến 5.000 m3/ngày cùng mạng lưới tổng thầu EPC/EPCM uy tín.
• Xây dựng hoàn chỉnh kế hoạch Marketing Mix 4P cho giai đoạn 2013 – 2015, đưa ra các chỉ tiêu định lượng cụ thể về tăng trưởng doanh số, mở rộng danh mục 100 khách hàng và kiểm soát công nợ dưới 60 ngày.
• Đề xuất lộ trình phân bổ nguồn lực nhân sự 3 giai đoạn kết hợp giải pháp kho đệm logistics, đảm bảo năng lực thực thi và tạo đà tăng trưởng bền vững cho VTP.

Doanh nghiệp cần khẩn trương thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) định kỳ hàng quý và triển khai ngay kế hoạch phân bổ nguồn lực theo từng năm 2013, 2014, 2015. Hãy áp dụng ngay các chiến lược tiếp thị B2B từ công trình nghiên cứu này để nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh cho tổ chức của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN Nội dung chương này sẽ trình bày các phần tổng quan về lý do hình thành đề tài, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, mục tiêu của đề tài, phương pháp thu thập thông tin, quy trình thực hiện và ý nghĩa của đề tài. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Tập đoàn PSS (The Perfect Seal and Services) được thành lập từ năm 1997 tại Thái Lan, sau 15 năm hình thành và phát triển, tập đoàn PSS thành lập được 15 công ty con và trở thành một trong những công ty hàng đầu trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp trong hầu hết các ngành công nghiệp tại Thái Lan và nhiều nước Đông Nam Á khác. Ngày nay, tập đoàn PSS là đại diện thương mại cho các nhà sản xuất nổi tiếng trên toàn thế giới như:  Ion Exchange (Ấn Độ): là nhà sản xuất hóa chất và thiết bị cho ngành xử lý nước và nước thải, hóa chất cho ngành sản xuất giấy và đường, với hơn 40 năm kinh nghiệm Ion Exchange đã trở thành một trong những công ty đầu ngành tại Ấn Độ.  Enecon (Mỹ): là nhà sản xuất các polymer đặc tính cao để bảo vệ bề mặt và cấu trúc của vật liệu, chống lại sự xâm thực, mài mòn, ăn mòn do tác động của hóa chất và môi trường.

Với hơn 75 năm hoạt động, Enecon trở thành tập đoàn toàn cầu trong lĩnh vực này.  Bombas (Tây Ban Nha): Được thành lập từ năm 1902 tại Tây Ban Nha, Bombas đã trở thành một trong những công ty sản xuất và cung cấp bơm hàng đầu trên toàn thế giới.  Greatall (Trung Quốc): Được thành lập từ năm 1998 tại Trung Quốc, Greatal chuyên về sản xuất và lắp ráp máy nén và máy thổi khí. Với các thiết bị chính được nhập từ Châu Âu, Mỹ, Canada… và chi phí thấp tại Trung Quốc, Greatall cung cấp các sản phẩm chất lượng với giá cạnh tranh theo yêu cầu của từng khách hàng.

 Provib Tech (Mỹ): Được thành lập từ năm 2007, Provib Tech chuyên sản xuất và cung cấp các thiết bị theo dõi nhiệt độ, độ rung trực tuyến cho các thiết bị chuyển động xoay.  Vahterus (Phần Lan): Với công nghệ thiết kế nhỏ gọn, chi phí bảo trì thấp, đáp ứng yêu cầu của từng khách hàng, Vahterus đã trở thành một trong những công ty đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp thiết bị trao đổi nhiệt. 2  Townson (Thái Lan): Được thành lập từ năm 1991, Townson chuyên sản xuất và cung cấp khớp nối giãn nở cho thị trường Thái Lan và khu vực Đông Nam Á.  Fukui (Nhật): Được thành lập từ năm 1936, Fukui là nhà sản xuất và cung cấp các thiết bị van an toàn hàng đầu trên thế giới.

Công ty TNHH TM Thái Bình Dương Việt Thái (VTP) được thành lập từ năm 2010 tại Việt Nam, là một trong những công ty con của tập đoàn PSS. Được hưởng những lợi thế từ công ty mẹ, VTP kinh doanh hầu hết các sản phẩm của PSS tại thị trường Việt Nam. Nhưng nắm bắt được nhu cầu ngày càng cao về hóa chất và hệ thống xử lý nước cũng như những yêu cầu ngày càng khắt khe hơn của chính phủ đối với các công ty sản xuất có tác động đến môi trường nước tại Việt Nam, nên chiến lược của VTP là đẩy mạnh cung cấp sản phẩm này ra thị trường Việt Nam. Ngoài ra, chiến lược này còn dựa trên sự liên doanh để hợp tác lâu dài giữa PSS và Ion Exchange từ tháng 10 năm 2011.