Tổng quan nghiên cứu

Xăng dầu là nguồn nhiên liệu thiết yếu giữ vai trò mạch máu lưu thông của nền kinh tế quốc dân, tác động trực tiếp đến an ninh năng lượng và sự vận hành của mọi ngành sản xuất cũng như giao thông vận tải. Thấm nhuần lời căn dặn lịch sử: "Yêu xe như con, quý xăng như máu", công tác quản trị và phát triển hệ thống cung ứng nguồn nhiên liệu luôn đòi hỏi sự chuẩn xác và ổn định tuyệt đối. Trong bối cảnh đại dịch toàn cầu năm 2020 kết hợp với cú sốc giá dầu thô lần đầu tiên giảm xuống mức âm trong lịch sử thương mại quốc tế, toàn bộ chuỗi cung ứng xăng dầu đã bộc lộ những rủi ro đứt gãy nghiêm trọng. Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), với bề dày 65 năm hình thành và phát triển, đảm nhận song song hai trọng trách: tối ưu hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh và thực thi nhiệm vụ chính trị bảo đảm dự trữ an ninh năng lượng quốc gia.

Những biến động thị trường đã phản ánh rõ nét qua kết quả tài chính của doanh nghiệp đầu ngành. Năm 2019, Petrolimex ghi nhận doanh thu hợp nhất đạt 189.600 tỷ đồng và lợi nhuận hợp nhất đạt 4.100 tỷ đồng. Tuy nhiên, bước sang năm 2020, doanh thu toàn hệ thống sụt giảm 35% xuống còn 124.000 tỷ đồng và lợi nhuận hợp nhất giảm sâu 76% chỉ còn 988 tỷ đồng. Thực trạng sụt giảm mạnh này cùng áp lực cạnh tranh khốc liệt từ hơn 30 thương nhân đầu mối kinh doanh xuất nhập khẩu xăng dầu đã đặt ra yêu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc toàn diện hệ sinh thái logistics. Luận văn thạc sĩ tập trung phân tích thực trạng vận hành chuỗi cung ứng của Petrolimex giai đoạn 2014–2019 trên phạm vi cả ba miền Bắc, Trung, Nam, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược nhằm phát triển chuỗi cung ứng bền vững, hiện đại hóa hạ tầng phân phối theo chuẩn mực quốc tế cho giai đoạn 2020–2030.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại của Hội đồng Quản trị Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council, 2010), tiếp cận chuỗi cung ứng như một hệ thống liên kết chặt chẽ từ khâu tạo nguồn, nhập khẩu, sản xuất chế biến đến lưu trữ kho bãi và phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng.

Ba mô hình lý thuyết cốt lõi được ứng dụng xuyên suốt trong luận văn:

Thứ nhất, mô hình quy mô lô đặt hàng kinh tế (EOQ) do Ford W. Harris phát triển năm 1915, xác định điểm cân bằng tối ưu giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho thông qua công thức tính toán lượng đặt hàng tối ưu nhằm giảm thiểu tổng chi phí tồn kho cho từng danh mục sản phẩm.

Thứ hai, mô hình phân loại hàng tồn kho ABC dựa trên nguyên lý Pareto 80/20. Mô hình chia tách danh mục xăng dầu thành ba nhóm: Nhóm A chiếm từ 70% đến 80% tổng giá trị tồn kho nhưng chỉ chiếm từ 15% đến 20% về lượng; Nhóm B chiếm từ 25% đến 30% giá trị và chiếm từ 30% đến 35% về lượng; Nhóm C chỉ chiếm từ 5% đến 10% giá trị nhưng chiếm tới 50% đến 55% khối lượng tồn trữ.

Thứ ba, lý thuyết hiệu ứng cái roi da (Bullwhip Effect) do Ray Forrester công bố năm 1961, giải thích hiện tượng méo mó và khuếch đại thông tin nhu cầu thị trường dọc theo các cấp độ phân phối từ cửa hàng bán lẻ ngược về kho đầu mối nhập khẩu.

Bên cạnh đó, nghiên cứu hệ thống hóa các khái niệm trọng tâm: chuỗi cung ứng mở rộng, cấu trúc logistics hạ nguồn, mô hình sở hữu - vận hành cửa hàng xăng dầu gồm hai hình thức COCO (doanh nghiệp sở hữu và tự vận hành) và DODO (đại lý sở hữu và tự vận hành).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định lượng thống kê mô tả và phương pháp phân tích định tính chuyên sâu.

Về cỡ mẫu dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu thu thập chuỗi dữ liệu vận hành và tài chính liên tục trong 6 năm (giai đoạn 2014–2019) bao phủ toàn bộ 43 công ty xăng dầu thành viên cùng mạng lưới hơn 2.500 cửa hàng xăng dầu trực thuộc trên cả nước. Nguồn số liệu được trích xuất từ báo cáo tài chính đã kiểm toán, báo cáo thường niên của Petrolimex và tài liệu chính sách của Ban Chính sách kinh doanh.

Về cỡ mẫu dữ liệu sơ cấp, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 15 chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng và cán bộ quản lý cấp cao thuộc Ban Tài chính kế toán, Ban Chính sách kinh doanh của Tập đoàn.

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn đối với nhóm chuyên gia nhằm thu thập những đánh giá thực tế về điểm nghẽn điều độ và rủi ro chuỗi cung ứng.

Lý do lựa chọn kết hợp các phương pháp phân tích trên là nhằm đảm bảo tính bao quát và độ tin cậy khoa học cao: dữ liệu định lượng 6 năm phản ánh chính xác xu hướng biến động doanh thu, sản lượng và chi phí lưu kho, trong khi dữ liệu định tính và phân tích tình huống so sánh quốc tế với Tập đoàn PTT (Thái Lan) và Petron (Philippines) cung cấp luận cứ thực tiễn vững chắc cho các đề xuất chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của Petrolimex giai đoạn 2014–2019 mang lại bốn phát hiện trọng yếu:

Một là, Petrolimex duy trì vị thế dẫn đầu thị trường với hệ thống logistics quy mô lớn nhất Việt Nam gồm 43 công ty thành viên, nhưng khả năng chống chịu trước biến động giá toàn cầu còn hạn chế. Doanh thu năm 2019 đạt 189.600 tỷ đồng nhưng sang năm 2020 đã sụt giảm 35%, kéo theo lợi nhuận giảm tới 76% do chi phí hàng tồn kho giá cao chưa kịp giải phóng khi thị trường lao dốc.

Hai là, cơ cấu dịch vụ tại mạng lưới bán lẻ còn đơn điệu và phụ thuộc hoàn toàn vào nhiên liệu truyền thống. Doanh thu từ các dịch vụ ngoài xăng dầu (tiện ích, bảo dưỡng, rửa xe) tại hơn 2.500 điểm bán chỉ đóng góp dưới 5% tổng doanh thu. Trong khi đó, tại Thái Lan, 99% cửa hàng của PTT đã tích hợp chuỗi tiện lợi 7-Eleven và 86% tích hợp chuỗi Café Amazon, đưa doanh thu của Café Amazon đạt tới 10,3 tỷ baht vào năm 2017, vượt qua mức 7 tỷ baht của thương hiệu Starbucks tại cùng thị trường.

Ba là, chi phí tồn kho dự trữ an ninh năng lượng tạo gánh nặng tài chính lớn. Quy định bắt buộc duy trì tồn kho tối thiểu 30 ngày theo Nghị định 83/2014/NĐ-CP khiến chi phí dự trữ và bảo quản chiếm từ 30% đến 40% tổng chi phí vận hành chuỗi, làm gia tăng tác động của hiệu ứng Bullwhip khi có biến động giá.

Bốn là, mô hình tổ chức mạng lưới bán lẻ còn nặng tính sở hữu tài sản cố định. Tỷ lệ cửa hàng theo mô hình COCO chiếm tỷ trọng cao đòi hỏi chi phí đầu tư hạ tầng lớn, trong khi đối thủ quốc tế như Petron (Philippines) đã chuyển đổi mạnh mẽ và giảm tỷ lệ cửa hàng COCO xuống chỉ còn khoảng 3% vào năm 2016 nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành.

Thảo luận kết quả

Thực trạng suy giảm biên lợi nhuận bắt nguồn từ sự gia tăng cạnh tranh khốc liệt sau các mốc chuyển đổi cơ chế quản lý từ Quyết định 187/2003/QĐ-TTg, Nghị định 55/2007/NĐ-CP, Nghị định 84/2009/NĐ-CP cho đến Nghị định 83/2014/NĐ-CP. Việc bãi bỏ độc quyền và gia tăng số lượng thương nhân đầu mối khiến sản lượng bán bình quân trên mỗi cửa hàng có xu hướng giảm tương tự bài học thị trường Thái Lan (sản lượng trung bình giảm từ 337 m3/tháng năm 1991 xuống 103 m3/tháng năm 2017).

Để minh họa rõ nét các phát hiện, dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua:

  • Biểu đồ cột biểu diễn biến động doanh thu và lợi nhuận hợp nhất của Petrolimex giai đoạn 2014–2020, làm nổi bật mức giảm 35% doanh thu và 76% lợi nhuận trong năm 2020.
  • Bảng so sánh cơ cấu mô hình điểm bán lẻ COCO và DODO giữa Petrolimex (Việt Nam), PTT (Thái Lan) và Petron (Philippines), chỉ ra dư địa mở rộng mô hình xã hội hóa phân phối.

Việc thiếu vắng hệ thống điều hành tập trung kết nối dữ liệu thời gian thực giữa 43 công ty thành viên và các kho trung chuyển dẫn đến tình trạng điều động phương tiện vận tải đường bộ chưa tối ưu, tỷ lệ chạy rỗng một chiều còn ở mức ước tính khoảng 20% đến 25% trên một số cung đường liên tỉnh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và bài học kinh nghiệm quốc tế, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm phát triển chuỗi cung ứng của Petrolimex:

Thứ nhất, phát triển tổ hợp dịch vụ giá trị gia tăng phi xăng dầu tại mạng lưới hơn 2.500 cửa hàng bán lẻ.

  • Hành động: Triển khai mô hình trạm xăng tích hợp dịch vụ tiện ích, cửa hàng tự chọn, trạm sạc xe điện, dịch vụ rửa xe và điểm giao nhận hàng hóa logistics chặng cuối.
  • Chỉ số mục tiêu: Nâng tỷ trọng doanh thu phi xăng dầu từ mức dưới 5% hiện nay lên đạt từ 15% đến 20% tổng doanh thu bán lẻ vào năm 2025.
  • Lộ trình: Giai đoạn 2021–2025.
  • Chủ thể thực hiện: Ban Chính sách kinh doanh chủ trì, phối hợp cùng các đối tác bán lẻ và thương mại điện tử.

Thứ hai, xây dựng và vận hành Trung tâm điều động tập trung (Dispatch Operations Center - DOC).

  • Hành động: Tích hợp hệ thống quản lý vận tải thông minh (TMS) và định vị GPS cho 100% đội xe xitec và đội tàu vận tải ven biển nhằm tối ưu hóa tuyến đường giao nhận.
  • Chỉ số mục tiêu: Cắt giảm từ 10% đến 15% tổng chi phí logistics vận chuyển, giảm tỷ lệ xe chạy rỗng xuống dưới 10%.
  • Lộ trình: Giai đoạn 2021–2023.
  • Chủ thể thực hiện: Tổng Công ty Dịch vụ Xăng dầu Petrolimex (PTC) và Ban Kỹ thuật Xăng dầu.

Thứ ba, thiết lập hệ thống Trung tâm dữ liệu dự phòng CNTT và tự động hóa dự báo nhu cầu.

  • Hành động: Nâng cấp hạ tầng máy chủ dữ liệu dự phòng, ứng dụng thuật toán học máy vào mô hình dự báo đơn hàng từ cấp cửa hàng bán lẻ tới kho đầu mối nhằm kiểm soát hiệu ứng Bullwhip.
  • Chỉ số mục tiêu: Giảm sai số dự báo nhu cầu xuống dưới 5%, hạ tỷ lệ tồn kho vượt định mức tại các kho trung chuyển từ 15% xuống 8%.
  • Lộ trình: Giai đoạn 2022–2024.
  • Chủ thể thực hiện: Ban Công nghệ thông tin phối hợp Ban Tài chính kế toán.

Thứ tư, đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt và số hóa trải nghiệm khách hàng thân thiết.

  • Hành động: Triển khai thanh toán chạm qua thẻ ngân hàng, ví điện tử, mã QR và phát hành hệ thống thẻ định danh khách hàng tích điểm đa dịch vụ trên toàn quốc.
  • Chỉ số mục tiêu: Đạt tỷ lệ giao dịch không dùng tiền mặt trên 40% tổng khối lượng bán lẻ vào năm 2025, thu hút 5 triệu người dùng đăng ký ứng dụng khách hàng thân thiết.
  • Lộ trình: Giai đoạn 2021–2025.
  • Chủ thể thực hiện: Ban Kinh doanh bán lẻ và Trung tâm Tin học.

Khuyến nghị chính sách đối với cơ quan quản lý Nhà nước: Kiến nghị Bộ Công Thương và Bộ Tài chính tiếp tục hoàn thiện khung khổ pháp lý, xem xét điều chỉnh giảm định mức dự trữ bắt buộc từ 30 ngày xuống mức hợp lý khoảng 20 đến 25 ngày trong điều kiện nguồn cung nội địa từ các nhà máy lọc dầu Bình Sơn và Nghi Sơn đã đáp ứng khoảng 70% đến 80% nhu cầu tiêu thụ trong nước, giúp doanh nghiệp giải phóng khoảng 15% nguồn vốn lưu động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn và học thuật cao đối với 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Nhóm một: Ban lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu (Petrolimex, PVOil, Mipec). Luận văn cung cấp phương pháp luận ứng dụng mô hình EOQ và thiết lập Trung tâm điều động tập trung (DOC) giúp tối ưu hóa chi phí vận tải từ 10% đến 15% trên mạng lưới hơn 2.500 điểm phân phối.

Nhóm hai: Các nhà hoạch định chính sách tại Bộ Công Thương, Bộ Tài chính và Viện Nghiên cứu Chiến lược. Tài liệu cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn từ 43 công ty thành viên và bài học so sánh quốc tế để xây dựng cơ chế điều hành giá linh hoạt và tối ưu hóa quy định dự trữ an ninh năng lượng quốc gia.

Nhóm ba: Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Kinh tế học, Thương mại quốc tế, Quản trị Logistics và Chuỗi cung ứng. Luận văn là tài liệu tham khảo với hệ thống dữ liệu chuỗi 6 năm (2014–2019) và khung phân tích phân loại tồn kho ABC, lý thuyết Bullwhip Effect hoàn chỉnh.

Nhóm bốn: Các đối tác thương mại bán lẻ, chuỗi cửa hàng tiện ích, doanh nghiệp cung cấp giải pháp tài chính số và dịch vụ xe điện. Tài liệu mở ra các cơ hội hợp tác phát triển mô hình kinh doanh tích hợp dịch vụ phi xăng dầu trên quỹ đất đắc địa của hàng ngàn trạm nhiên liệu trên toàn quốc.

Câu hỏi thường gặp

Chuỗi cung ứng xăng dầu của Petrolimex có đặc trưng gì khác biệt so với các chuỗi cung ứng thông thường? Petrolimex vận hành chuỗi khép kín từ nhập khẩu, vận chuyển viễn dương, hệ thống kho cảng đầu mối đến 43 công ty thành viên và hơn 2.500 cửa hàng bán lẻ. Doanh nghiệp vừa phải hoàn thành mục tiêu kinh doanh đạt 189.600 tỷ đồng doanh thu năm 2019, vừa phải duy trì mức tồn kho bắt buộc 30 ngày để đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.

Lý thuyết Bullwhip Effect biểu hiện như thế nào trong ngành phân phối xăng dầu? Biến động giá dầu thế giới tạo ra tâm lý đầu cơ hoặc trì hoãn đặt hàng tại các đại lý bán lẻ, làm sai lệch tín hiệu nhu cầu thực tế khi chuyển tiếp về kho đầu mối. Sự khuếch đại thông tin này dẫn đến tình trạng tồn kho dư thừa tại một số thời điểm, khiến chi phí lưu kho chiếm tới 30% đến 40% chi phí vận hành.

Tại sao mô hình cửa hàng xăng dầu tích hợp dịch vụ giá trị gia tăng là xu thế tất yếu? Tại Thái Lan, 99% cửa hàng của PTT có tiện ích 7-Eleven và 86% có Café Amazon, tạo ra doanh thu 10,3 tỷ baht cho chuỗi đồ uống năm 2017. Khi biên lợi nhuận từ xăng dầu sụt giảm và xe điện gia tăng, nguồn thu dịch vụ tiện ích giúp bù đắp từ 15% đến 20% tỷ trọng lợi nhuận bán lẻ.

Việc vận hành Trung tâm điều động tập trung (DOC) mang lại hiệu quả định lượng nào? Trung tâm DOC tối ưu hóa lộ trình giao nhận của toàn bộ đội tàu biển và hàng ngàn xe bồn thuộc Tổng Công ty PTC, giúp cắt giảm từ 10% đến 15% chi phí logistics toàn hệ thống, đồng thời giảm tỷ lệ xe chạy rỗng xuống dưới mức 10%.

Đâu là khuyến nghị quan trọng nhất đối với cơ quan quản lý Nhà nước? Luận văn kiến nghị điều chỉnh thời gian dự trữ lưu thông bắt buộc từ 30 ngày xuống mức khoảng 20 đến 25 ngày, giúp các thương nhân đầu mối giải phóng khoảng 15% vốn lưu động trong bối cảnh các nhà máy lọc dầu trong nước đã đáp ứng được khoảng 70% đến 80% nhu cầu thị trường.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng hạ nguồn ngành dầu khí và ứng dụng thành công các mô hình EOQ, ABC và lý thuyết Bullwhip Effect vào bối cảnh doanh nghiệp phân phối xăng dầu Việt Nam.
  • Công trình phân tích sâu sắc thực trạng vận hành của Petrolimex giai đoạn 2014–2019 trên phạm vi 43 công ty thành viên, làm rõ nguyên nhân khiến doanh thu năm 2020 giảm 35% và lợi nhuận giảm 76% trước các cú sốc cung cầu thị trường.
  • Nghiên cứu rút ra các bài học thực tiễn giá trị từ sự chuyển dịch chuỗi cung ứng của Tập đoàn PTT (Thái Lan) và Petron (Philippines) trong việc tối ưu hóa tỷ lệ cửa hàng COCO/DODO và phát triển hệ sinh thái dịch vụ phi xăng dầu.
  • Đóng góp chính của luận văn là gói 4 giải pháp đồng bộ giai đoạn 2021–2025: phát triển tổ hợp bán lẻ phi xăng dầu mục tiêu 15% đến 20% doanh thu, vận hành Trung tâm điều động tập trung DOC giảm 10% đến 15% chi phí logistics, số hóa dự báo tồn kho và mở rộng thanh toán điện tử.
  • Các doanh nghiệp đầu mối, nhà quản lý chính sách và chuyên gia logistics nên khai thác ngay các dữ liệu và giải pháp từ công trình nghiên cứu này để chủ động tái cấu trúc mô hình phân phối, nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia bền vững.