Tiểu luận về chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng Công ty Dầu Việt Nam đến năm 2025

Khám phá tiểu luận về chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng Công ty Dầu Việt Nam đến năm 2025, phân tích xu hướng và giải pháp phát triển.

• Tác giả: Đinh Xuân Thành
• Người hướng dẫn: PGS. TS Phan Đình Nguyên
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Xăng Dầu Cho Tổng Công Ty Dầu Việt Nam Đến Năm 2025
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tình hình thị trường xăng dầu Việt Nam

Thị trường xăng dầu Việt Nam đang trải qua nhiều biến động lớn, đặc biệt là trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự thay đổi chính sách của nhà nước. Kinh doanh xăng dầu không chỉ là một lĩnh vực kinh tế quan trọng mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến an ninh năng lượng quốc gia. Theo báo cáo, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tại Việt Nam dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm tới, đặc biệt là trong bối cảnh phát triển kinh tế và đô thị hóa. Việc nắm bắt các xu hướng này là rất cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển ngành xăng dầu hiệu quả. Các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng các yếu tố bên ngoài như chính sách của chính phủ, tình hình kinh tế toàn cầu và các yếu tố cạnh tranh trong ngành. Điều này sẽ giúp họ xác định được các cơ hội và thách thức trong việc phát triển hoạt động kinh doanh xăng dầu.

1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường xăng dầu

Thị trường xăng dầu Việt Nam chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố như giá dầu thế giới, chính sách thuế và quy định của nhà nước. Chính sách xăng dầu của chính phủ đã có nhiều thay đổi, từ việc bãi bỏ bù lỗ cho đến việc điều chỉnh giá xăng dầu theo cơ chế thị trường. Điều này đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải có chiến lược linh hoạt để thích ứng với những thay đổi này. Việc phân tích các yếu tố bên ngoài như mô hình PEST sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô, từ đó xây dựng được chiến lược phát triển bền vững cho ngành xăng dầu.

II. Chiến lược phát triển ngành xăng dầu đến 2025

Để phát triển bền vững, Tổng công ty Dầu Việt Nam cần xây dựng một chiến lược phát triển ngành xăng dầu rõ ràng và cụ thể. Mục tiêu chính của chiến lược này là tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của thị trường. Việc áp dụng các mô hình phân tích như SWOT và QSPM sẽ giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp cụ thể để phát triển thị trường, mở rộng mạng lưới phân phối và cải thiện chất lượng dịch vụ. Mục tiêu ngành xăng dầu 2025 không chỉ dừng lại ở việc tăng trưởng doanh thu mà còn phải đảm bảo an ninh năng lượng và phát triển bền vững.

2.1. Định hướng phát triển

Định hướng phát triển ngành xăng dầu đến năm 2025 cần tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Doanh nghiệp cần đầu tư vào công nghệ mới, cải tiến quy trình sản xuất và phân phối để giảm chi phí và nâng cao hiệu quả. Đầu tư tư xăng dầu cũng cần được chú trọng, đặc biệt là trong việc phát triển các sản phẩm xăng sinh học và năng lượng tái tạo. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thị trường mà còn góp phần bảo vệ môi trường. Việc xây dựng các chính sách hỗ trợ từ nhà nước cũng là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có thể thực hiện được các mục tiêu này.

III. Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh xăng dầu, Tổng công ty Dầu Việt Nam cần triển khai một loạt các giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Việc áp dụng công nghệ mới trong sản xuất và phân phối sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí. Thứ hai, cần xây dựng một hệ thống phân phối hiệu quả, đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và thuận tiện. Cuối cùng, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Phát triển bền vững ngành xăng dầu không chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp mà còn là trách nhiệm của toàn xã hội.

3.1. Giải pháp về công nghệ

Công nghệ là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh xăng dầu. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các công nghệ tiên tiến để cải thiện quy trình sản xuất và phân phối. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm thiểu sai sót và nâng cao hiệu quả. Ngoài ra, việc phát triển các sản phẩm xăng sinh học và năng lượng tái tạo cũng cần được chú trọng, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và bảo vệ môi trường. Năng lượng tái tạo sẽ là xu hướng tất yếu trong tương lai, và doanh nghiệp cần chuẩn bị sẵn sàng để đón nhận cơ hội này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế và sự biến động không ngừng của thị trường xăng dầu, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) đến năm 2025 trở nên cấp thiết. PV OIL, với vai trò trọng yếu trong khâu hạ nguồn ngành dầu khí Việt Nam, chiếm khoảng 20% thị phần kinh doanh xăng dầu nội địa và đứng thứ hai cả nước, đã đặt mục tiêu tăng sản lượng tiêu thụ lên 25-29 triệu tấn vào năm 2025, chiếm trên 65% thị phần. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh giai đoạn 2011-2014 cho thấy PV OIL chưa đạt được mục tiêu đề ra, với lợi nhuận sau thuế năm 2014 bị lỗ 1.504 tỷ đồng do biến động giá dầu thế giới và sự thay đổi chính sách trong nước.

Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu giúp PV OIL tận dụng điểm mạnh nội tại, khai thác cơ hội từ môi trường bên ngoài, đồng thời khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức thị trường. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu từ năm 2011 đến 2014, phân tích môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế, cùng các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xăng dầu của PV OIL. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược hiện đại, bao gồm:

• Mô hình PEST: Phân tích môi trường vĩ mô gồm các yếu tố Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ để đánh giá các cơ hội và thách thức bên ngoài.
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Đánh giá môi trường ngành qua các lực lượng cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng, áp lực từ nhà cung cấp, sức ép từ khách hàng và sản phẩm thay thế.
• Chuỗi giá trị của Porter: Phân tích các hoạt động chính và hỗ trợ trong doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu nội tại.
• Ma trận SWOT: Kết hợp phân tích điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội và thách thức để xây dựng các chiến lược khả thi.
• Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Công cụ định lượng giúp lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên các yếu tố thành công quan trọng.

Các khái niệm chính bao gồm chiến lược kinh doanh, các cấp chiến lược (cấp công ty, đơn vị kinh doanh, chức năng), các loại chiến lược (kết hợp, chuyên sâu, mở rộng hoạt động), và các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Số liệu tài chính, báo cáo kinh doanh, chính sách nhà nước, và các tài liệu nội bộ của PV OIL từ năm 2011 đến 2014.
• Phân tích định lượng: Thống kê, so sánh số liệu sản lượng, thị phần, lợi nhuận và các chỉ số tài chính.
• Phân tích định tính: Sử dụng mô hình PEST, 5 lực lượng Porter, chuỗi giá trị, SWOT để đánh giá môi trường kinh doanh và nội lực doanh nghiệp.
• Phương pháp chuyên gia: Thu thập ý kiến từ các chuyên gia trong ngành để đánh giá và lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ các báo cáo và dữ liệu kinh doanh của PV OIL trong giai đoạn 2011-2014, được lựa chọn nhằm phản ánh chính xác thực trạng và xu hướng phát triển. Phân tích được thực hiện theo timeline từ năm 2011 đến 2014, làm cơ sở xây dựng chiến lược đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Sản lượng và thị phần chưa đạt mục tiêu: Năm 2014, sản lượng kinh doanh xăng dầu của PV OIL đạt khoảng 3,3 triệu m3, thấp hơn nhiều so với mục tiêu 15-16 triệu m3 năm 2015 và 25-29 triệu m3 năm 2025. Thị phần hiện tại khoảng 20%, thấp hơn mục tiêu trên 65% vào năm 2025.

2. Hiệu quả kinh doanh giảm sút nghiêm trọng: Lợi nhuận sau thuế năm 2014 bị lỗ 1.504 tỷ đồng, trong khi các năm 2011-2013 vẫn có lợi nhuận nhưng ở mức thấp so với quy mô vốn chủ sở hữu. Biến động giá dầu thế giới và chính sách giá trong nước là nguyên nhân chính.

3. Môi trường kinh doanh thay đổi phức tạp: Số lượng thương nhân phân phối xăng dầu tăng từ 12 lên 18 đơn vị, tạo áp lực cạnh tranh lớn hơn. Các yếu tố chính trị, pháp luật và công nghệ cũng tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh.

4. Điểm mạnh và điểm yếu nội tại: PV OIL có mạng lưới phân phối rộng khắp với 53 đơn vị thành viên trong hệ thống, nhưng năng lực tài chính và quản lý chưa phát huy tối đa. Chuỗi giá trị còn nhiều điểm yếu trong khâu vận chuyển và marketing.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính khiến PV OIL chưa đạt mục tiêu là do sự biến động mạnh của thị trường dầu mỏ toàn cầu, đặc biệt giá dầu giảm sâu từ mức 105 USD/thùng xuống còn khoảng 53 USD/thùng trong năm 2014, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận. Bên cạnh đó, chính sách mở rộng điều kiện gia nhập thị trường phân phối xăng dầu làm tăng cạnh tranh, giảm thị phần của PV OIL.

So sánh với các doanh nghiệp đầu ngành khác, PV OIL có lợi thế về mạng lưới phân phối nhưng chưa tận dụng hiệu quả nguồn lực tài chính và công nghệ. Việc áp dụng mô hình PEST và 5 lực lượng Porter cho thấy PV OIL cần thích ứng nhanh với các thay đổi về chính sách và công nghệ để duy trì vị thế.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ sản lượng kinh doanh giai đoạn 2011-2014, bảng so sánh lợi nhuận và thị phần, cũng như ma trận SWOT thể hiện rõ các yếu tố nội tại và bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tái cấu trúc bộ máy kinh doanh xăng dầu: Tăng cường quản lý, nâng cao năng lực vận hành kho bãi và logistics nhằm giảm chi phí và nâng cao hiệu quả phân phối. Thời gian thực hiện: 2016-2018. Chủ thể: Ban lãnh đạo PV OIL phối hợp với các đơn vị thành viên.

2. Phát triển đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ: Đầu tư nghiên cứu và phát triển các sản phẩm xăng dầu thân thiện môi trường, dịch vụ hỗ trợ khách hàng nhằm tăng giá trị gia tăng. Thời gian: 2017-2020. Chủ thể: Phòng R&D và Marketing PV OIL.

3. Mở rộng thị trường và hội nhập quốc tế: Tăng cường xuất khẩu sản phẩm dầu, hợp tác với các đối tác quốc tế để nâng cao uy tín và thị phần. Thời gian: 2018-2025. Chủ thể: Ban Kinh doanh quốc tế PV OIL.

4. Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin và đổi mới công nghệ: Áp dụng hệ thống quản lý hiện đại, tự động hóa trong vận hành và bán hàng để nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu rủi ro. Thời gian: 2016-2019. Chủ thể: Ban Công nghệ thông tin và các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý PV OIL: Để xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế thị trường và nội lực doanh nghiệp.

2. Các nhà hoạch định chính sách ngành dầu khí: Hiểu rõ tác động của chính sách đến hoạt động kinh doanh xăng dầu và hỗ trợ doanh nghiệp phát triển bền vững.

3. Các chuyên gia và nhà nghiên cứu quản trị chiến lược: Tham khảo mô hình phân tích và phương pháp xây dựng chiến lược trong ngành năng lượng.

4. Doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu và các ngành liên quan: Áp dụng các công cụ phân tích môi trường và chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao PV OIL chưa đạt được mục tiêu sản lượng đề ra?
   Nguyên nhân chính là do biến động giá dầu thế giới giảm mạnh và sự gia tăng cạnh tranh trong nước, khiến PV OIL gặp khó khăn trong việc mở rộng thị phần và duy trì lợi nhuận.

2. Mô hình PEST giúp gì cho việc xây dựng chiến lược?
   Mô hình PEST giúp đánh giá các yếu tố vĩ mô như chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ, từ đó xác định cơ hội và thách thức bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

3. Ma trận SWOT được sử dụng như thế nào trong nghiên cứu này?
   Ma trận SWOT kết hợp phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội tại với cơ hội và thách thức bên ngoài để đề xuất các chiến lược phù hợp cho PV OIL.

4. QSPM có vai trò gì trong lựa chọn chiến lược?
   QSPM là công cụ định lượng giúp đánh giá và so sánh các chiến lược khả thi dựa trên các yếu tố thành công quan trọng, từ đó lựa chọn chiến lược tối ưu.

5. Làm thế nào để PV OIL nâng cao hiệu quả kinh doanh trong tương lai?
   PV OIL cần tái cấu trúc bộ máy, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường quốc tế và ứng dụng công nghệ hiện đại để tăng năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh.

Kết luận

• PV OIL cần xây dựng lại chiến lược kinh doanh xăng dầu phù hợp với môi trường kinh doanh biến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
• Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011-2014 chưa đạt mục tiêu đề ra, đặc biệt năm 2014 bị lỗ lớn do biến động giá dầu và chính sách thị trường.
• Nghiên cứu áp dụng các mô hình PEST, 5 lực lượng Porter, chuỗi giá trị, SWOT và QSPM để phân tích và đề xuất chiến lược khả thi.
• Đề xuất các giải pháp tái cấu trúc, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường và ứng dụng công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh đến năm 2025.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường và nội lực doanh nghiệp.

Hành động ngay hôm nay để đảm bảo PV OIL phát triển bền vững, giữ vững vị thế hàng đầu trong ngành kinh doanh xăng dầu Việt Nam và khu vực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Khái niệm về chiến lược 1. Khái niệm về chiến lược Theo sách quản trị chiến lược của GS. TS Đoàn Thị Hồng Vân thì nói đến chiến lược người ta thường gắn liền trong cụm từ “Tư duy chiến lược”, gắn với việc trả lời ba câu hỏi lớn, quyết định vận mệnh của tổ chức, đó là: - Tổ chức của ta đang ở đâu?.

- Chúng ta muốn đi đến đâu? (nhằm xác định rõ ngành kinh doanh và vị trí kinh doanh cần đạt được, nhóm khách hàng cần phục vụ và mục tiêu mong muốn). - Làm cách nào để đến được vị trí cần đến/đạt được mục tiêu mong muốn?. Bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Trong điều kiện hội nhập, cạnh tranh ngày càng thêm khốc liệt, nên người ta thường lý giải ngắn gọn: Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh được các nhà lãnh đạo sử dụng để vận hành tổ chức hay chiến lược là “Kế hoạch chơi: của Ban lãnh đạo để: - Thu hút và làm hài lòng khách hàng. - Chiếm giữ một vị trí thị trường.

- Cạnh tranh thành công. - Tăng trưởng kinh doanh. - Đạt được mục tiêu đề ra. Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực Tieu luan 6 cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.

Porter: - Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đổi thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); - Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; - Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sụ hội nhập, hợp nhất của chúng.

Như vậy, Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài (PGS. TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, Nhà Xuất bản Tổng hợp TP. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược - Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. Tieu luan 7 - Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tực từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao.

Các giai đoạn xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,.) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp. Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp.

Quy trình xây dựng chiến lược: Bảng 1.1 Các giai đoạn xây dựng chiến lược Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các yếu tố yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận nguy Ma trận vị thế Ma trận tham cơ, cơ hội, Ma trận bên chiến lược và khảo ý kiến Ma trận chiến điểm yếu, trong-bên đánh giá hành BOSTON lược chính điểm mạnh ngoài (IE) động (SPACE) (BCG) (SWTO) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Tieu luan 8 1. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 1. Các cấp chiến lược 1. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả Công ty.

Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?. Vì vậy có vô số chiến lược ở cấp Công ty với những tên gọi khác nhau. David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.

Theo Michael Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là các chiến lược của các bộ phận chức năng (Maketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, Logistics, tài chính, R&D, nguồn nhân lực…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp Công ty thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược toàn cầu Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt , đường biên giữa các quốc gia đang dần bị xóa mờ, để đối phó với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảm chi phí và sức ém đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có Tieu luan 9 nhiều công ty mở rộng ra thị trường nước ngoài.

Vì vậy, xuất hiện cấp chiến lược thứ 4, chiến lược toàn cầu. Các loại chiến lược Có rất nhiều loại chiến lược với những tên gọi khác nhau, Theo quan điểm của Fred R. David có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp Công ty và được chia thành 4 nhóm sau: 1. Nhóm chiến lược kết hợp  Chiến lược kết hợp về phía trước Kết hợp về phía trước hay còn gọi là kết hợp dọc thuận chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các Công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ.

Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này.  Chiến lược kết hợp về phía sau Kết hợp về phía sau hay còn gọi là kết hợp dọc ngược chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Trong điều kiện toàn cầu hoá, chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu.  Chiến lược kết hợp theo chiều ngang Kết hợp theo chiều ngang là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.

Được sử dụng như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất-kinh doanh. Nhóm chiến lược chuyên sâu  Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Tieu luan 10  Chiến lược phát triển thị trường Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.

 Chiến lược phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động  Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.  Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.