Khóa luận phân tích tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu tốt nghiệp phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn mường thanh holiday hội anchi nhánh, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải

• Tác giả: Lê Thị Thùy Trang
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Văn Chiêm
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân Tích Công Tác Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Khách Sạn Mường Thanh Holiday Hội An
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
• PHẦN I: MỞ ĐẦU
• 1. Lí do chọn đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung
• 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
• 5. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
• 1.1.2. Vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
• 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự
• 1.2.1. Các yếu tố bên trong
• 1.2.2. Các yếu tố bên ngoài
• 1.3. Một số tiêu chí khi tuyển dụng nhân sự
• 1.4. Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự
• 1.4.2. Tuyển mộ nhân sự
• 1.4.3. Tuyển chọn nhân sự
• 1.5. Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực
• 1.5.1. Hiệu quả tuyển dụng
• 1.5.2. Bộ chỉ số KPI trong tuyển dụng
• 1.6. Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN
• 2.1. Tổng quan về Tập đoàn Mường Thanh
• 2.2. Sơ lược về Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An
• 2.2.1. Bộ máy tổ chức của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An
• 2.2.2. Đặc điểm về lao động của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An
• 2.2.3. Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2016 – 2018
• 2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn qua 3 năm 2016-2018
• 2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An
• 2.3.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự của Khách sạn
• 2.3.2. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng
• 2.3.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự từ phía người lao động
• 2.3.4. Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN
• 3.1. Về phía ban lãnh đạo Khách sạn
• 3.2. Về phía cán bộ nhân viên Phòng Hành chính Nhân sự
• 3.3. Giải pháp đối với quy trình tuyển mộ
• 3.4. Giải pháp đối với quy trình tuyển chọn
• 3.5. Giải pháp đối với quá trình thử việc
• 3.6. Các giải pháp khác
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 1. Kiến nghị đối với Thành phố Hội An
• 2. Kiến nghị đối với Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Mường Thanh
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Khách Sạn Mường Thanh Holiday Hội An

Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An là một trong những cơ sở nổi bật trong hệ thống khách sạn Mường Thanh. Công tác tuyển dụng nhân sự tại đây đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Quy trình tuyển dụng không chỉ giúp tìm kiếm nhân viên phù hợp mà còn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

1.1. Định Nghĩa Tuyển Dụng Nhân Sự Trong Ngành Khách Sạn

Tuyển dụng nhân sự trong ngành khách sạn là quá trình thu hút và lựa chọn ứng viên có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc. Điều này bao gồm việc đánh giá kỹ năng, kinh nghiệm và thái độ của ứng viên để đảm bảo họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách sạn.

1.2. Vai Trò Của Tuyển Dụng Nhân Sự Đối Với Khách Sạn

Tuyển dụng hiệu quả giúp khách sạn duy trì chất lượng dịch vụ, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tạo ra một đội ngũ nhân viên gắn bó, trung thành. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày mà còn đến hình ảnh và uy tín của khách sạn.

II. Thách Thức Trong Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Khách Sạn

Mặc dù khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An đã có những nỗ lực trong công tác tuyển dụng nhân sự, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng và chất lượng nhân sự.

2.1. Khó Khăn Trong Việc Thu Hút Ứng Viên

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thu hút ứng viên có trình độ cao. Thị trường lao động hiện nay cạnh tranh khốc liệt, nhiều ứng viên tiềm năng có thể chọn lựa các cơ hội khác thay vì làm việc tại khách sạn.

2.2. Đánh Giá Hiệu Quả Tuyển Dụng

Đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng là một thách thức khác. Việc xác định các chỉ số KPI phù hợp để đo lường hiệu quả tuyển dụng là rất quan trọng nhưng cũng không kém phần khó khăn.

III. Phương Pháp Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Khách Sạn Mường Thanh Holiday Hội An

Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An áp dụng nhiều phương pháp khác nhau trong quy trình tuyển dụng nhân sự. Những phương pháp này nhằm tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng ứng viên.

3.1. Quy Trình Tuyển Dụng Hiện Tại

Quy trình tuyển dụng hiện tại bao gồm các bước từ chuẩn bị, tuyển mộ đến tuyển chọn. Mỗi bước đều được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo ứng viên được đánh giá một cách công bằng và chính xác.

3.2. Sử Dụng Công Nghệ Trong Tuyển Dụng

Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong tuyển dụng giúp khách sạn tiết kiệm thời gian và chi phí. Các nền tảng trực tuyến được sử dụng để quảng bá thông tin tuyển dụng và thu hút ứng viên.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Về Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Khách Sạn

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An đã có những cải thiện đáng kể. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần được giải quyết để nâng cao hiệu quả hơn nữa.

4.1. Đánh Giá Từ Nhân Viên

Phản hồi từ nhân viên cho thấy họ hài lòng với quy trình tuyển dụng nhưng vẫn mong muốn có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp hơn. Điều này cho thấy cần có sự cải thiện trong việc tạo ra các lộ trình thăng tiến rõ ràng.

4.2. Hiệu Quả Kinh Doanh Sau Tuyển Dụng

Sau khi thực hiện quy trình tuyển dụng mới, khách sạn đã ghi nhận sự gia tăng trong hiệu quả kinh doanh. Đội ngũ nhân viên chất lượng cao đã góp phần nâng cao dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

V. Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Tuyển Dụng Nhân Sự

Để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự, khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này sẽ giúp cải thiện quy trình và thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn.

5.1. Cải Thiện Quy Trình Tuyển Dụng

Cần xem xét và cải thiện từng bước trong quy trình tuyển dụng để đảm bảo tính hiệu quả và minh bạch. Việc này sẽ giúp ứng viên cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao.

5.2. Tăng Cường Đào Tạo Nhân Viên

Đào tạo nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Nhân viên được đào tạo tốt sẽ có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó nâng cao hình ảnh của khách sạn.

VI. Kết Luận Về Công Tác Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Khách Sạn

Công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của khách sạn. Việc cải thiện quy trình tuyển dụng sẽ giúp khách sạn thu hút được nhiều nhân tài và nâng cao chất lượng dịch vụ.

6.1. Tương Lai Của Tuyển Dụng Nhân Sự

Trong tương lai, khách sạn cần tiếp tục đổi mới và cải tiến quy trình tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường lao động. Việc này sẽ giúp khách sạn duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

6.2. Đề Xuất Chính Sách Tuyển Dụng Mới

Đề xuất các chính sách tuyển dụng mới nhằm thu hút nhân tài và giữ chân nhân viên. Các chính sách này cần linh hoạt và phù hợp với xu hướng phát triển của ngành khách sạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch – dịch vụ – khách sạn có tỷ lệ biến động nhân sự cao, đặt ra yêu cầu bức thiết về công tác tuyển dụng ổn định và hiệu quả. Tại thành phố Hội An – một trong những điểm đến du lịch nổi bật của Việt Nam – áp lực tuyển dụng nhân sự ngày càng lớn khi hàng loạt khách sạn và biệt thự mới được xây dựng trong giai đoạn 2016–2018, làm gia tăng cạnh tranh thu hút lao động trên địa bàn. Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An, chi nhánh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mường Thanh, dù đã quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân sự, vẫn bộc lộ một số bất cập trong quy trình và cách thức thực hiện, dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được kỳ vọng. Đây là lý do tác giả chọn đề tài Phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An – Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Mường Thanh làm khóa luận tốt nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu được xác định theo ba cấp độ:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tuyển dụng nhân sự và thực trạng thị trường lao động Việt Nam hiện nay.
2. Đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An, chỉ ra các bất cập còn tồn tại và nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến công tác này.
3. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.

Phạm vi nghiên cứu:

• Không gian: Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An, địa chỉ tại Khu Ô 9, khu đô thị Phước Trạch – Phước Hải, đường Âu Cơ, phường Cửa Đại, thành phố Hội An, tỉnh Quảng Nam.
• Thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2016–2018; dữ liệu sơ cấp (khảo sát nhân viên) thu thập vào tháng 10/2019.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các khái niệm và định nghĩa từ hai giáo trình chuyên ngành chính:

• Quản trị nguồn nhân lực (PGS. Trần Kim Dung): định nghĩa tuyển dụng là quá trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và nội bộ tổ chức, đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh dựa trên yêu cầu công việc.
• Quản trị nhân lực (PGS. Nguyễn Tài Phúc – ThS. Bùi Văn Chiêm): phân biệt hai quá trình cấu thành tuyển dụng là tuyển mộ (thu hút ứng viên) và tuyển chọn (đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp).

Các khái niệm cốt lõi được làm rõ bao gồm: nhân lực, tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn, bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc. Bên cạnh đó, khóa luận sử dụng bộ chỉ số KPI (Key Performance Indicators) trong tuyển dụng theo tiêu chuẩn SMART (Specific – Measurable – Achievable – Realistic – Timed) để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng.

Năm chỉ số KPI được áp dụng gồm:

Ký hiệu	Nội dung chỉ số	Công thức
CS1	Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu	Số ứng viên đạt yêu cầu / Tổng số ứng viên
CS2	Chỉ số thời gian hoàn thành tuyển dụng	Thời gian TD thực tế / Thời gian TD dự kiến
CS3	Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng	Tổng chi phí quảng cáo TD / Tổng số hồ sơ ứng viên
CS4	Chi phí tuyển dụng bình quân một nhân viên	Tổng chi phí TD / Tổng ứng viên được tuyển
CS5	Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển	Số ứng viên ký hợp đồng / Tổng nhu cầu TD

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận kết hợp phương pháp nghiên cứu tài liệu và khảo sát định lượng:

• Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ báo cáo của Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Kế toán của khách sạn (giai đoạn 2016–2018); tham khảo các luận văn tại Thư viện Trường Đại học Kinh tế Huế và tài liệu trực tuyến về công tác tuyển dụng nhân lực.
• Dữ liệu sơ cấp: sử dụng bảng hỏi thiết kế sẵn, phát cho toàn bộ 137 nhân viên đang làm việc tại khách sạn vào thời điểm khảo sát (tháng 10/2019). Do có một số trường hợp không tiếp cận được và một số bảng không hợp lệ, số bảng hỏi hợp lệ đưa vào phân tích là 120 bảng.
• Công cụ phân tích: phần mềm Excel và SPSS 20. Thang đo sử dụng là Likert 5 bậc (1 = Rất không đồng ý; 5 = Rất đồng ý). Phương pháp thống kê mô tả gồm tần suất, tỷ lệ phần trăm và giá trị trung bình.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Tổng quan về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Chương này hệ thống hóa nền tảng lý luận về tuyển dụng nhân sự, bao gồm: các khái niệm cơ bản (nhân lực, tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn); vai trò của tuyển dụng đối với ba chủ thể là người lao động, doanh nghiệp và xã hội; các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng (nội tại như tính chất công việc, hình ảnh tổ chức, chính sách nhân sự; bên ngoài như tỷ lệ thất nghiệp, đối thủ cạnh tranh, nguồn cung lao động theo mùa).

Nội dung trọng tâm của chương là mô tả chi tiết quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp theo hai giai đoạn:

• Tuyển mộ: gồm lập kế hoạch, xác định nguồn tuyển mộ (nội bộ và bên ngoài), phương pháp tuyển mộ, thiết kế thông báo tuyển dụng, xác định địa điểm và thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, và đánh giá quá trình tuyển mộ.
• Tuyển chọn: gồm 10 bước từ tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra/trắc nghiệm nhân sự, phỏng vấn tuyển chọn, khám sức khỏe, phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, kiểm tra thông tin, tham quan công việc, ra quyết định tuyển dụng đến hội nhập nhân viên mới.

Chương cũng trình bày bộ chỉ số KPI tuyển dụng (CS1 đến CS5) và phác thảo thực trạng thị trường lao động Việt Nam năm 2019: lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên đạt 55,5 triệu người (9 tháng đầu năm 2019), tỷ lệ thất nghiệp chung là 1,99%, trong đó khu vực thành thị là 2,94%.

Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An

Chương này mô tả tổng quan về Tập đoàn Mường Thanh (chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Đông Dương với gần 60 khách sạn và dự án đạt tiêu chuẩn 3–4–5 sao, thành lập năm 1997 tại Điện Biên Phủ) và Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An (chính thức hoạt động từ ngày 08/02/2015, đạt chuẩn 4 sao, 159 phòng lưu trú).

Về cơ cấu lao động (2016–2018):

Chỉ tiêu	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018
Tổng số lao động	114 người	130 người	144 người
Lao động gián tiếp	64 (56,14%)	76 (58,46%)	91 (63,19%)
Lao động trực tiếp	50 (43,86%)	54 (41,54%)	53 (36,81%)
LĐ độ tuổi 18–30	80 người	73 người	76 người

Tổng số nhân viên tăng đều qua 3 năm: năm 2017 tăng 14,04% so với năm 2016; năm 2018 tăng 10,77% so với năm 2017. Lao động trình độ đại học có xu hướng tăng (từ 24 người năm 2016 lên 33 người năm 2018), phản ánh nhu cầu quản lý và giám sát ngày càng cao khi lượng khách tăng.

Về kết quả kinh doanh:

Chỉ tiêu	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018
Tổng doanh thu (triệu đồng)	28.940,32	36.888,63 (+26,72%)	29.940,32 (−18,21%)
Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng)	5.601,37	7.044,52 (+25,76%)	5.850,12 (−16,96%)

Năm 2017 doanh thu và lợi nhuận tăng đột biến do lượng khách đoàn đến khách sạn rất lớn; năm 2018 giảm do thị trường du lịch điều chỉnh.

Về quy trình tuyển dụng, khách sạn thực hiện theo 7 bước: (1) Xác định nhu cầu và lập đề xuất tuyển dụng → (2) Phê duyệt bởi Ban Giám đốc → (3) Thông báo tuyển dụng → (4) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ → (5) Phỏng vấn sơ bộ bởi phòng Nhân sự → (6) Phỏng vấn bởi Trưởng bộ phận trực tiếp → (7) Thử việc và ra quyết định tuyển dụng chính thức. Thời gian thử việc từ 1 đến 2 tháng tùy vị trí.

Về nhu cầu tuyển dụng:

Bộ phận	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018
Buồng (gồm Laundry, Cây xanh, VSCC)	0	6	5
Bếp	5	3	3
Lễ tân	3	4	2
TTGT	4	6	3
Kỹ thuật	2	3	4
Kế toán	1	0	3
Tổng	24	29	28

Về đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua KPI:

Chỉ tiêu	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018
Tổng hồ sơ nhận được	55	62	60
Số ứng viên đạt yêu cầu	48	50	46
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (CS1)	87,27%	80,65%	76,67%
Tỷ lệ tuyển chọn	43,64%	43,55%	40,00%
Số ứng viên ký hợp đồng chính thức	11	16	14
Chi phí quảng cáo tuyển dụng (triệu đồng)	1,5	2,45	2,5
Chi phí QC/ứng viên (triệu đồng/người)	0,027	0,039	0,041

Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu giảm liên tục từ 87,27% (2016) xuống 76,67% (2018), cho thấy chất lượng hồ sơ đầu vào đang đi xuống và công tác truyền thông yêu cầu vị trí chưa hiệu quả. Chi phí quảng cáo để thu hút một ứng viên tăng từ 0,027 lên 0,041 triệu đồng/người, phản ánh hiệu suất quảng cáo tuyển dụng giảm sút.

Chương cũng trình bày kết quả khảo sát 120 nhân viên về ba hoạt động: tuyển mộ, tuyển chọn và thử việc, cung cấp cơ sở thực tiễn cho các đánh giá và kiến nghị.

Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An

Từ thực trạng phân tích ở Chương II, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp phân theo các nhóm đối tượng và giai đoạn quy trình. Các nội dung giải pháp bao gồm: định hướng cho Ban lãnh đạo khách sạn, nâng cao năng lực của cán bộ Phòng Hành chính Nhân sự, cải thiện quy trình tuyển mộ, hoàn thiện quy trình tuyển chọn, và nâng cao chất lượng quản lý giai đoạn thử việc, cùng các giải pháp bổ trợ khác.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

• Trong giai đoạn 2016–2018, khách sạn tuyển dụng mỗi năm từ 24 đến 29 người, nhưng tỷ lệ ứng viên ký hợp đồng chính thức so với số được tuyển chọn còn thấp: năm 2016 có 13 người không ký hợp đồng, năm 2017 là 11 người, năm 2018 là 10 người.
• Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (CS1) giảm từ 87,27% (2016) xuống 76,67% (2018), cho thấy xu hướng suy giảm chất lượng hồ sơ đầu vào và hiệu quả truyền thông yêu cầu tuyển dụng.
• Chi phí quảng cáo tuyển dụng để thu hút một ứng viên tăng liên tục qua 3 năm (từ 0,027 lên 0,041 triệu đồng/người), tương ứng tăng 51,85% trong cả giai đoạn.
• Thông báo tuyển dụng trên mạng xã hội (Facebook, Zalo) còn thiếu thông tin về yêu cầu vị trí, mức lương và thời hạn nộp hồ sơ; công tác tuyển mộ chủ yếu dựa vào truyền miệng nội bộ và đăng tuyển đơn thuần trên các website.
• Việc xác định nhu cầu tuyển dụng chưa có tính dự báo, chủ yếu phản ứng theo tình huống thực tiễn (thiếu nhân sự ở đâu bổ sung ở đó) thay vì lập kế hoạch nhân lực trung và dài hạn.

Giải pháp tác giả đề xuất

Tác giả đề xuất các giải pháp theo nhóm:

• Đối với Ban lãnh đạo: chú trọng xây dựng kế hoạch nhân lực có tính dự báo; tăng cường ngân sách và công cụ hỗ trợ cho công tác tuyển dụng.
• Đối với Phòng Hành chính Nhân sự: nâng cao kỹ năng phỏng vấn và sàng lọc hồ sơ cho cán bộ nhân sự; xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết cho từng vị trí.
• Đối với quy trình tuyển mộ: đa dạng hóa kênh tuyển dụng; chuẩn hóa nội dung thông báo tuyển dụng (bao gồm đầy đủ yêu cầu, chế độ đãi ngộ, thời hạn nộp hồ sơ) trên mọi nền tảng; chủ động tiếp cận các trường đại học, cao đẳng du lịch tại khu vực.
• Đối với quy trình tuyển chọn: hoàn thiện bộ câu hỏi phỏng vấn theo từng vị trí; tăng cường bước kiểm tra thực hành kỹ năng.
• Đối với giai đoạn thử việc: xây dựng chương trình hội nhập bài bản; thiết lập tiêu chí đánh giá thử việc rõ ràng và minh bạch.
• Kiến nghị đối với Thành phố Hội An và Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Mường Thanh về các chính sách hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực du lịch địa phương.

Đóng góp

Khóa luận cung cấp phân tích hệ thống về một quy trình tuyển dụng thực tế trong bối cảnh khách sạn 4 sao tại điểm du lịch trọng điểm, kết hợp đánh giá định lượng qua bộ KPI tuyển dụng với khảo sát ý kiến nhân viên. Đây là điểm khác biệt so với các nghiên cứu lý thuyết đơn thuần, cung cấp dữ liệu thực địa giai đoạn 2016–2018 cho một doanh nghiệp khách sạn cụ thể trong hệ thống tập đoàn tư nhân lớn.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả thừa nhận khóa luận có một số hạn chế trong quá trình thực hiện:

• Trong quá trình khảo sát, một số nhân viên không tiếp cận được và một số bảng hỏi không hợp lệ, nên mẫu thực tế (120 bảng) nhỏ hơn tổng thể (137 nhân viên), có thể ảnh hưởng đến tính đại diện của kết quả khảo sát.
• Phạm vi nghiên cứu giới hạn ở một chi nhánh duy nhất, do đó kết quả và giải pháp chưa thể khái quát hóa cho toàn hệ thống Tập đoàn Mường Thanh hay toàn ngành khách sạn tại Hội An.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng sang đánh giá hiệu quả đào tạo sau tuyển dụng, nghiên cứu so sánh công tác tuyển dụng giữa các chi nhánh trong cùng tập đoàn, hoặc phân tích tác động của tuyển dụng đến tỷ lệ giữ chân nhân viên (retention rate) trong ngành khách sạn tại Hội An.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận phù hợp với các đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh đang tìm kiếm mô hình phân tích công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp dịch vụ – khách sạn, đặc biệt là cách vận dụng bộ KPI tuyển dụng vào đánh giá thực tiễn.
• Sinh viên thực hiện đề tài tốt nghiệp về nhân sự trong ngành du lịch – khách sạn có thể tham khảo cách xây dựng bảng hỏi khảo sát nhân viên, phương pháp thu thập dữ liệu kết hợp sơ cấp và thứ cấp, cũng như cách trình bày và phân tích số liệu nhân sự qua nhiều năm.
• Cán bộ nhân sự tại các khách sạn vừa và nhỏ có thể tham khảo quy trình tuyển dụng 7 bước được mô tả chi tiết ở Chương II và bộ giải pháp đề xuất ở Chương III.

Phần đáng tham khảo nhất là Chương II (mục phân tích KPI tuyển dụng) vì cung cấp số liệu thực tế và cách tính toán cụ thể cho từng chỉ số, và Chương III vì đề xuất giải pháp gắn trực tiếp với từng điểm yếu được xác định trong phân tích thực trạng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu tại khách sạn trong giai đoạn 2016–2018 là bao nhiêu và có xu hướng như thế nào? Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (CS1) giảm liên tiếp: 87,27% năm 2016, 80,65% năm 2017 và 76,67% năm 2018. Theo tác giả, xu hướng này phản ánh việc truyền thông yêu cầu vị trí tuyển dụng chưa hiệu quả, khiến nhiều ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn vẫn nộp hồ sơ.

2. Khách sạn sử dụng những kênh tuyển mộ nào và kênh nào đang bộc lộ hạn chế? Khách sạn tuyển mộ qua truyền miệng nội bộ, đăng trên mạng xã hội (Facebook, Zalo) và các website tuyển dụng (tuyendung.muongthanh, HotelJob, Working, LinkedIn). Hạn chế được chỉ ra là thông báo tuyển dụng trên mạng xã hội – kênh có lượng tiếp cận lớn nhất – lại có nội dung sơ sài nhất, thiếu thông tin về yêu cầu vị trí, mức lương và thời hạn nộp hồ sơ.

3. Trong giai đoạn 2016–2018, bộ phận nào có nhu cầu tuyển dụng biến động lớn nhất và vì sao? Bộ phận Buồng có biến động lớn nhất: từ 0 người tuyển năm 2016 tăng vọt lên 6 người năm 2017, do lượng khách đoàn đến khách sạn đông đột biến trong năm đó, đòi hỏi tăng cường nhân lực phục vụ buồng phòng kịp thời.

4. Chi phí quảng cáo tuyển dụng để thu hút một ứng viên thay đổi ra sao qua 3 năm? Chi phí quảng cáo tuyển dụng bình quân để thu hút một ứng viên tăng từ 0,027 triệu đồng/người (2016) lên 0,039 triệu đồng/người (2017) và 0,041 triệu đồng/người (2018). Nguyên nhân được xác định là do sự phát triển nhanh của hệ thống khách sạn tại Hội An trong giai đoạn này làm tăng cạnh tranh thu hút ứng viên, buộc khách sạn phải nâng chi phí quảng cáo.

5. Điểm yếu cốt lõi trong bước xác định nhu cầu tuyển dụng của khách sạn là gì? Tác giả chỉ ra rằng Phòng Nhân sự chưa xây dựng được dự báo biến động nhân sự, mà chỉ xác định nhu cầu tuyển dụng theo phản ứng tình huống: thiếu người ở bộ phận nào thì bổ sung ở đó. Cách tiếp cận này thiếu tính chủ động và không hỗ trợ xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực trung hoặc dài hạn.

---

Kết luận

Khóa luận phân tích toàn diện công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An trong giai đoạn 2016–2018, từ quy trình tuyển mộ, tuyển chọn đến đánh giá hiệu quả qua bộ chỉ số KPI. Kết quả cho thấy dù khách sạn có quy trình tuyển dụng được chuẩn hóa 7 bước, vẫn tồn tại các bất cập đáng kể về chất lượng thông báo tuyển dụng, tính chủ động trong lập kế hoạch nhân lực và hiệu quả quảng cáo tuyển dụng ngày càng giảm. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giải pháp cụ thể hướng đến cả cấp lãnh đạo lẫn bộ phận nhân sự và từng giai đoạn của quy trình, nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực ngày càng khốc liệt tại thị trường du lịch Hội An.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP. Một số khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.1 Nhân lực “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động.

Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”. TS Nguyễn Ngọc Quân: “Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. Tóm lại chúng ta có thể hiểu: Nhân sự hay nhân lực chính là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức, tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cùng sử dụng sức lực, kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.2 Tuyển dụng “Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra” – Quản trị nguồn nhân lực, PGS.

Trần Kim Dung. “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên SVTH: Lê Thị Thùy Trang 5 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn” – Quản trị nhân lực, PGS.

Nguyễn Tài Phúc – Thạc sĩ. Từ những khái niệm trên ta có thể rút ra khái niệm tổng quát về tuyển dụng nguồn nhân lực như sau: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau để tìm được người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức.3 Tuyển mộ “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình”– Quản trị nhân lực, PGS. Nguyễn Tài Phúc – Thạc sĩ.

Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Thực tế cho thấy có nhiều người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hộ nộp đơn xin việc.4 Tuyển chọn “Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc”– Quản trị nhân lực, PGS. Nguyễn Tài Phúc – Thạc sĩ.

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực; - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suât công tác tốt; - Tuyển được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS.2 Vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.1 Đối với người lao động Tuyển dụng tạo được việc làm và thu nhập cho người lao động giúp họ nuôi sống bản thân và gia đình. Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì người lao động sẽ có cơ hội được làm việc ở những vị trí phù hợp với trình độ, năng lực, sở trường của bản thân. Tuyển dụng hiệu quả sẽ tạo được sự thỏa mãn trong lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động.

Từ đó, giúp người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu của tổ chức.2 Đối với doanh nghiệp Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Tuyển dụng nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định.3 Đối với xã hội Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp góp phần việc thực hiện các mục tiêu kinh tế – xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội. Tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất, hướng người lao động đến những hành vi tốt đẹp, sử dụng sức lao động của bản thân để làm ra của cải, giảm bớt tệ nạn xã hội. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự 1.1 Các yếu tố bên trong Tính chất công việc hay vị trí cần tuyển: gồm kinh nghiệm, trình độ tay nghề; vị trí công việc có hấp dẫn hay không: thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến., khi những yếu tố này đạt tốt nhất thì khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp sẽ rất cao.

Hình ảnh của tổ chức hay doanh nghiệp: uy tín, danh tiến, loại hình sở hữu, tên gọi, vi mô, ngành nghề kinh doanh. Người lao động luôn mong muốn được làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc làm, có khả năng phát triển được khả năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một tổ chức thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Nếu một tổ chức có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là tổ chức đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực cao và ngược lại.

Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức: lương, thưởng, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo… như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng của doanh nghiệp như các chi phí quảng cáo, thi tuyển… Tính ổn định của công việc: ít rủi ro, địa điểm làm việc thuận lợi. Ứng viên luôn muốn làm việc trong một môi trường có tính ổn định cao, khả năng sa thải thấp, từ đó có thể chuyên tâm làm việc, phát triển bản thân, nâng cao hiệu suất lao động.

Các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: trong giai đoạn tăng trưởng nếu tuyển dụng sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn, giai đoạn suy thoái doanh nghiệp ít quan tâm đến tuyển dụng nên khả năng thu hút bị hạn chế. Thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình, các trung tâm giới thiệu việc làm, niêm yết trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.2 Các yếu tố bên ngoài Tỉ lệ thất nghiệp: tỉ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc hay cùng vị trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển. Nếu tỉ lệ thất nghiệp cao thì tổ chức có thuân SVTH: Lê Thị Thùy Trang 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm lợi thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngược lại tổ chức sẽ bị hạn chế do khan hiếm lao động ở một số ngành nghề trên thị trường.

Đối thủ cạnh tranh: Nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến hoạt động tuyển chọn của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn. Khả năng sẵn sàng có của nguồn lực theo mùa ( sinh viên vừa tốt nghiệp). Một số tiêu chí khi tuyển dụng nhân sự Nền kinh tế với sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp tư nhân đòi hỏi một nguồn nhân sự chất lượng cao. Năng lực làm việc được các doanh nghiệp coi trọng số 1 thay cho yếu tố bằng cấp.

- Kỷ luật bản thân: Tính kỷ luật bản thân của ứng viên được doanh nghiệp đánh giá thông qua những thói quen tốt trong công việc và trong cuộc sống như: đúng giờ, tôn trọng quy định, nguyên tắc, làm việc có kế hoạch, tuân thủ theo đúng kế hoạch và luôn luôn tập trung vào công việc. - Kỹ năng mềm và khả năng hòa nhập: Đánh giá kỹ năng này, doanh nghiệp sẽ “soi” ở ứng viên khả năng ứng xử, giao tiếp, thái độ và cách nhìn nhận của ứng viên về các mối quan hệ, giao tiếp trong công việc. Đặc biệt là tâm thế lấy sự phát triển của doanh nghiệp làm trọng thì mới vì mục đích chung mà điều chỉnh thái độ, ứng xử phù hợp để mang lại hiệu quả cao nhất. Điều này là không dễ và không thể một sớm một chiều khi sinh viên mới ra trường vẫn còn quen với lối ứng xử bổ bả có phần trẻ con, bốc đồng.