Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Hồng Hạnh (chuyên ngành Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hoàng Việt, bảo vệ năm 2013) nghiên cứu đề tài: "Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức".

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn: Theo luận giải của tác giả, trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, ngành vật liệu xây dựng (VLXD) tại Việt Nam được đánh giá có tiềm năng phát triển lớn do nhu cầu đầu tư xây dựng, cải tạo hạ tầng kỹ thuật và công trình dân dụng tăng cao. Tuy nhiên, sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp với quy mô đa dạng đã đẩy cường độ cạnh tranh trong ngành lên mức khốc liệt. Đối với Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức – một doanh nghiệp quy mô nhỏ hoạt động trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc – công tác xây dựng và phân tích ma trận TOWS (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) còn bộc lộ một số hạn chế, mang nặng tính cảm tính và chưa đồng bộ, dẫn đến những khó khăn nhất định trong việc duy trì và mở rộng hiệu quả kinh doanh. Việc nghiên cứu có hệ thống công cụ phân tích TOWS nhằm xác lập các phương án chiến lược kinh doanh khả thi là yêu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu: Tác giả xác định 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Làm rõ thực trạng phân tích tình thế môi trường kinh doanh và thực trạng ứng dụng công cụ phân tích TOWS trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng các phương án chiến lược kinh doanh hiện hữu của công ty.
  3. Đưa ra các kết luận, đề xuất và kiến nghị giải pháp nhằm vận dụng phân tích TOWS vào hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, quy trình hoạch định chiến lược và mô hình phân tích ma trận TOWS kết hợp với các mô thức đánh giá EFAS, IFAS.
  2. Thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ của công ty Duy Đức.
  3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong công tác phân tích chiến lược của doanh nghiệp; thiết lập hệ thống giải pháp và ma trận chiến lược định hướng 2013–2015.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố cấu thành, mô hình và quy trình phân tích TOWS phục vụ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2012; các định hướng mục tiêu chiến lược đề xuất cho giai đoạn 2013 – 2015.
  • Phạm vi không gian: Địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc và định hướng thị trường mở rộng tại các tỉnh lân cận (Phú Thọ, Thái Nguyên).
  • Phạm vi nội dung: Khóa luận giới hạn phân tích tập trung vào một Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) then chốt của doanh nghiệp là dịch vụ mua bán, cung cấp vật liệu xây dựng (trong số 3 SBU của công ty: Thiết kế xây dựng công trình; Mua bán, cung cấp VLXD; Vận tải hàng hóa đường bộ).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thuộc loại hình nghiên cứu ứng dụng quản trị doanh nghiệp, kết hợp giữa hệ thống hóa khung lý thuyết quản trị chiến lược với phân tích thực chứng tại một doanh nghiệp cụ thể.

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng:

  • Khái niệm nền tảng: Áp dụng quan niệm về chiến lược của G. Johnson và K. Scholes (1999); khái niệm chiến lược kinh doanh theo Michael E. Porter và giáo trình Quản trị chiến lược của PGS.TS. Ngô Kim Thanh và PGS.TS. Lê Văn Tâm (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009).
  • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Michael E. Porter): Phân tích môi trường ngành thông qua 5 tác lực: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung ứng, khách hàng và sản phẩm/dịch vụ thay thế.
  • Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain của Michael E. Porter): Đánh giá môi trường nội bộ qua các hoạt động cơ bản (hậu cần nhập, sản xuất/vận hành, hậu cần xuất, marketing – bán hàng, dịch vụ khách hàng) và hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ/kỹ năng, quản trị thu mua).
  • Mô thức EFAS (External Factor Analysis Summary) và IFAS (Internal Factor Analysis Summary): Định lượng hóa các cơ hội, đe dọa bên ngoài và điểm mạnh, điểm yếu bên trong theo thang điểm độ quan trọng (tổng = 1,0) và xếp loại (từ 1 đến 4).
  • Ma trận TOWS: Kết hợp các cặp yếu tố để hình thành 4 nhóm chiến lược: SO (tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), WO (khắc phục điểm yếu bằng cách đón đầu cơ hội), ST (dùng điểm mạnh hạn chế thách thức), WT (tối thiểu hóa điểm yếu và né tránh đe dọa).
  • Lý thuyết bổ trợ: Đề cập đến ma trận BCG, lý thuyết giá trị gia tăng (nội sinh và ngoại sinh), và đường cong Phillips trong kinh tế học vĩ mô để đối chiếu các phương pháp hoạch định.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức trong 3 năm (2010 – 2012); số liệu thống kê tăng trưởng kinh tế, GDP ngành xây dựng từ Tổng cục Thống kê; văn bản pháp lý thành lập doanh nghiệp (Giấy chứng nhận ĐKKD số 1902001002 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Vĩnh Phúc cấp ngày 19/09/2006).
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phát phiếu điều tra trắc nghiệm: Thực hiện khảo sát đối với 10 cán bộ, nhân viên liên quan trực tiếp đến công tác quản lý và hoạch định của công ty; tỷ lệ thu hồi đạt 100% (10/10 phiếu hợp lệ).
    • Phỏng vấn chuyên sâu: Phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý (ông Đỗ Văn Huy, ông Phan Văn Huân) về tình hình đối thủ, nhà cung ứng, tệp khách hàng và cách thức đưa ra quyết định chiến lược.
    • Quan sát thực tế: Ghi chép quy trình luân chuyển chứng từ kho, cách thức phối hợp giữa bộ phận kho và phòng kế toán, các giao dịch cung ứng hàng hóa trong thời gian thực tập.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
    • Phương pháp nghiên cứu định lượng (NCĐL): Tính điểm trung bình gia quyền từ kết quả khảo sát 10 phiếu trắc nghiệm để xếp hạng thứ tự ưu tiên của các nhân tố môi trường bên ngoài và bên trong.
    • Phương pháp nghiên cứu định tính (NCĐT): Phương pháp phân tích – tổng hợp, so sánh đối chiếu số liệu qua các năm nhằm đánh giá tình thế chiến lược.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh

Tác giả dành chương này để làm rõ hệ thống lý luận học thuật về quản trị chiến lược:

  • Trình bày sự phát triển của thuật ngữ chiến lược từ nguồn gốc quân sự ("Strategos") đến các trường phái quản trị hiện đại của Alfred Chandler (1962), Michael Porter và Johnson & Scholes (1999).
  • Phân tích bản chất và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước: (1) Xác định tầm nhìn và sứ mạng; (2) Phân tích chiến lược (môi trường ngoài và nội bộ); (3) Xác định mục tiêu (dài hạn và ngắn hạn); (4) Lựa chọn chiến lược; (5) Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược.
  • Phân biệt các công cụ ma trận: ma trận BCG (phân loại SBU thành 4 ô: Ngôi sao, Bò sữa, Dấu hỏi, Con chó dựa trên tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối) và ma trận TOWS.
  • Chi tiết hóa cấu trúc mô thức EFAS và IFAS với thang điểm tổng từ 1,0 đến 4,0 (mức trung bình là 2,5; trên 2,5 phản ánh phản ứng tốt/nội lực mạnh; dưới 2,5 phản ánh phản ứng yếu/nội lực kém).
  • Khái quát tổng quan tình hình nghiên cứu: Điểm qua các giáo trình trong nước (Nguyễn Thanh Hải, 2009; Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009; Lê Thế Giới, 2009) và các công trình khóa luận đi trước tại Đại học Thương Mại (Vũ Hải, Trịnh Văn Tuyến, Phạm Hoàng Mai). Tác giả chỉ ra các nghiên cứu trước chưa kết hợp chặt chẽ phân tích TOWS với mô hình Chuỗi giá trị cho một SBU thương mại VLXD cụ thể.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân tích TOWS chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức

Chương 2 phản ánh chi tiết các dữ liệu điều tra thực nghiệm và số liệu vận hành của doanh nghiệp:

1. Khái quát doanh nghiệp: Công ty thành lập ngày 19/09/2006, có trụ sở chính tại xã Tuân Chính, huyện Vĩnh Tường, tỉnh Vĩnh Phúc và chi nhánh đặt tại số 193 đường Hùng Vương, TP. Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc. Doanh nghiệp có 3 phân đoạn kinh doanh chiến lược (SBU 1: Thiết kế xây dựng công trình; SBU 2: Mua bán, cung cấp VLXD; SBU 3: Vận tải hàng hóa đường bộ). Khóa luận tập trung phân tích SBU 2 tại thị trường Vĩnh Phúc.

2. Đánh giá chuỗi giá trị và hoạt động nội bộ:

  • Hậu cần nhập và xuất kho: Trong 3 tháng cuối năm 2012, công ty thực hiện 8 lần nhập kho hàng hóa. Cơ cấu xuất nhập một số chủng loại vật liệu chính được ghi nhận như sau:
    • Xi măng: Nhập 152 tấn; xuất 107 tấn.
    • Gạch ốp lát: Nhập 200.000 m²; xuất 80.000 m².
    • Gạch xây dựng: Nhập 3.000 viên; xuất 2.000 viên.
    • Thép: Nhập 25 tấn; xuất 12 tấn.
  • Marketing và bán hàng: Công ty không sử dụng truyền thông đại chúng (truyền hình, báo đài) mà chủ yếu dựa vào bán hàng trực tiếp, quan hệ cá nhân và khách hàng quen giới thiệu.
  • Dịch vụ khách hàng: Triển khai chính sách đền bù/khấu trừ vật liệu hư hỏng trong quá trình vận chuyển; cử nhân viên kỹ thuật hỗ trợ tư vấn thiết kế miễn phí cho người mua.
  • Cơ cấu nguồn nhân lực: Năm 2012 tổng nhân sự tăng thêm 15 người so với năm 2011 (trong đó lao động nam tăng 14 người, lao động nữ tăng 1 người). Tỷ lệ nhân sự trẻ trong độ tuổi 18 – 35 tuổi chiếm 76,42%.

3. Đánh giá môi trường ngành:

  • Đối thủ cạnh tranh tại Vĩnh Phúc: Công ty Cổ phần đầu tư hạ tầng đô thị Quốc Minh, Công ty Cổ phần xây dựng và giám sát công trình Sông Hồng, HTX - VLXD Tuổi trẻ, cùng các lò xưởng tư nhân.
  • Nhà cung ứng chủ yếu: Công ty Cổ phần Prime Đại Việt, Công ty TNHH Xây dựng Hoàng Vân, Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Phúc Việt, HTX - VLXD Tuổi trẻ.
  • Cơ cấu khách hàng: 85% doanh thu đến từ các dự án cầu đường, hạ tầng khu công nghiệp (KCN Khai Quang, KCN Bình Xuyên, KCN Bá Hiến) và dự án vốn ngân sách của tỉnh; 15% là khách hàng dân cư đơn lẻ.

4. Dữ liệu khảo sát sơ cấp (mẫu n = 10):

Bảng 1: Tổng hợp đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố môi trường bên ngoài (MTBN)

Nhóm nhân tố Các nhân tố cụ thể Điểm đánh giá trung bình Thứ tự quan trọng
Thách thức (T) 1. Vấn đề nguồn nhân lực 4,6 1
2. Nền kinh tế khủng hoảng 4,0 2
3. Yêu cầu đổi mới và đón đầu công nghệ 3,2 3
4. Cạnh tranh khi gia nhập WTO 2,4 4
5. Sự bão hòa trong ngành kinh doanh VLXD 2,4 4
6. Công nghệ thế giới thay đổi 1,4 5
Cơ hội (O) 1. Nhà nước khuyến khích phát triển ngành 4,0 1
2. Sự phát triển của hệ thống nhà cung cấp 3,6 2
3. Thị trường VLXD tại Vĩnh Phúc nhiều tiềm năng 3,4 2
4. Sản phẩm VLXD đa dạng về chất lượng, giá cả 3,2 3
5. Việt Nam gia nhập WTO 2,2 4

Bảng 2: Tổng hợp đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố môi trường bên trong (MTBT)

Nhóm nhân tố Các nhân tố cụ thể Điểm đánh giá trung bình Thứ tự quan trọng
Điểm mạnh (S) 1. Sản phẩm có uy tín trên địa bàn 4,4 1
2. Khách hàng là các tổ chức lớn 3,2 2
3. Đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm 2,8 3
4. Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ kho vận tốt 2,6 4
5. Khả năng tự phục vụ cao 2,4 5
Điểm yếu (W) 1. Hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp 3,8 1
2. Chưa có mạng lưới phân phối rộng rãi 3,6 2
3. Định hướng về sản phẩm đặc thù chưa bài bản 2,8 3
4. Năng lực kỹ thuật chưa hoàn thiện 2,8 3
5. Công ty đang trong quá trình chuẩn hóa quy trình 1,8 4

Về căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, kết quả khảo sát cho thấy:

  • 70% ý kiến khẳng định công ty dựa vào kết quả kinh doanh kỳ trước.
  • 20% ý kiến cho rằng căn cứ vào kết quả nghiên cứu thị trường.
  • 10% ý kiến cho rằng căn cứ vào nguồn lực nội bộ hiện có.

Chương 3: Các kết luận và đề xuất với vấn đề phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng ở Chương 2, Chương 3 tập trung vào các nội dung:

  • Đánh giá nguyên nhân hạn chế: Năng lực hoạch định chiến lược bị giới hạn do quy mô vốn nhỏ, ban lãnh đạo kiêm nhiệm nhiều công tác tác nghiệp hàng ngày, thiếu bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường và marketing, việc dự báo biến động giá nguyên vật liệu đầu vào chưa có quy trình khoa học.
  • Dự báo bối cảnh kinh doanh: Ngành xây dựng tiếp tục chịu tác động từ sự suy giảm tăng trưởng kinh tế chung (tăng trưởng GDP cả nước năm 2012 đạt 5,03%, trong đó ngành công nghiệp và xây dựng chỉ tăng 4,52% so với 7,70% năm 2010 và 5,53% năm 2011). Xu hướng thị trường dịch chuyển sang các loại vật liệu nhẹ, thân thiện môi trường.
  • Định hướng mục tiêu của doanh nghiệp:
    • Năm 2012, công ty đạt doanh thu 6.683 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 379,5 triệu đồng.
    • Mục tiêu năm 2013: Doanh thu phấn đấu đạt 9 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1 tỷ đồng; nâng thị phần kinh doanh VLXD tại Vĩnh Phúc lên 35%. Trong giai đoạn 2013 – 2015, thị phần tại Vĩnh Phúc dự kiến đạt 45%.
    • Mục tiêu thâm nhập thị trường mới: Giai đoạn 2013 – 2015, mở rộng phân phối sang Phú Thọ (mục tiêu chiếm 20% thị phần năm 2013) và Thái Nguyên (mục tiêu chiếm 18% thị phần năm 2013), sau đó tăng trưởng đều 5% mỗi năm.
  • Thiết lập giải pháp hoàn thiện: Xây dựng quy trình lập mô thức EFAS và IFAS chuẩn mực gồm 5 bước; hoàn thiện các kết hợp chiến lược SO, WO, ST, WT; kiến nghị cơ quan Nhà nước duy trì ổn định kinh tế vĩ mô và hỗ trợ nguồn vốn vay cho doanh nghiệp vừa và nhỏ; đề xuất Ban giám đốc công ty tách bạch công tác quản trị chiến lược với điều hành tác nghiệp ngắn hạn.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính kèm số liệu thực chứng: Khóa luận đã thu thập và minh chứng được bức tranh kinh doanh thực tế của Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức trong giai đoạn 2010 – 2012:

  • Tình hình tài chính năm 2012 ghi nhận doanh thu đạt 6.683 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 379,5 triệu đồng.
  • Năng lực vận chuyển và kho vận trong 3 tháng cuối năm 2012 duy trì việc cung ứng 107 tấn xi măng, 80.000 m² gạch ốp lát, 2.000 viên gạch xây và 12 tấn thép.
  • Nhận diện cơ cấu nhân sự trẻ (76,42% từ 18 – 35 tuổi), có tính năng động nhưng thiếu hụt chuyên môn sâu về đàm phán và kỹ năng thị trường.
  • Xác định điểm nghẽn lớn nhất của doanh nghiệp là hoạt động marketing tự phát (điểm yếu xếp hạng 1, trung bình 3,8 điểm) và phụ thuộc quá lớn vào căn cứ doanh thu lịch sử khi lập kế hoạch (chiếm 70%).

Các giải pháp và kiến nghị đề xuất:

  1. Xây dựng hệ thống bảng ma trận định lượng: Đề xuất quy trình 5 bước áp dụng mô thức EFAS và IFAS định kỳ hàng năm nhằm thay thế phương pháp đánh giá định tính cảm tính.
  2. Định hình các phương án chiến lược ma trận TOWS:
    • Nhóm chiến lược SO: Tận dụng uy tín sản phẩm và chính sách hỗ trợ phát triển hạ tầng của tỉnh để đẩy mạnh tiêu thụ vật liệu vào các dự án trọng điểm tại Vĩnh Phúc.
    • Nhóm chiến lược WO: Tái cấu trúc đội ngũ bán hàng, thành lập tổ marketing chuyên nghiệp nhằm khắc phục điểm yếu phân phối trước khi tiến hành xâm nhập thị trường Phú Thọ và Thái Nguyên.
    • Nhóm chiến lược ST: Tối ưu hóa chi phí vận chuyển và cơ sở kho bãi sẵn có để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp thâm niên tại địa phương.
    • Nhóm chiến lược WT: Tinh giản quy trình nội bộ, kiểm soát chặt chẽ hàng tồn kho và chi phí quản lý nhằm giảm thiểu rủi ro trong bối cảnh thị trường biến động và lãi suất vay vốn biến động.
  3. Kiến nghị cụ thể: Đề nghị UBND tỉnh và Sở Xây dựng Vĩnh Phúc duy trì chính sách hỗ trợ tiếp cận đất đai làm kho bãi trung chuyển; kiến nghị Ban lãnh đạo công ty nâng cao ngân sách cho đào tạo nghiệp vụ và đầu tư xe tải chuyên dụng phục vụ việc giao hàng đúng tiến độ.

Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: So với các công trình nghiên cứu đi trước được tác giả tổng thuật (như đề tài của Vũ Hải hay Trịnh Văn Tuyến chỉ áp dụng đơn lẻ ma trận TOWS cho chiến lược phát triển thị trường hoặc chưa dùng chuỗi giá trị để bóc tách nội bộ), khóa luận này đã:

  • Kết hợp mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter với mô thức IFAS để đánh giá có hệ thống 5 hoạt động cơ bản và 4 hoạt động phụ trợ của một doanh nghiệp thương mại nhỏ.
  • Lượng hóa các nhân tố môi trường tác động đến một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) cụ thể tại thị trường cấp tỉnh, tránh cách tiếp cận dàn trải, không khả thi.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận:

  • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn khiêm tốn (n = 10 cán bộ nhân viên nội bộ), do đó tính đại diện thống kê chưa cao và chưa phản ánh được đánh giá từ các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung ứng hay đối thủ cạnh tranh.
  • Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu sâu một SBU then chốt là mua bán, cung cấp VLXD tại Vĩnh Phúc, chưa đánh giá mối tương tác chiến lược và khả năng chia sẻ nguồn lực giữa SBU này với 2 SBU còn lại của doanh nghiệp (thiết kế xây dựng công trình và vận tải hàng hóa).
  • Chuỗi số liệu tài chính thứ cấp phục vụ phân tích chỉ giới hạn trong giai đoạn 3 năm (2010 – 2012), chưa phản ánh được đầy đủ chu kỳ dài hạn của thị trường bất động sản và vật liệu xây dựng.

Hướng nghiên cứu tiếp được gợi mở từ văn bản:

  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu TOWS cho toàn bộ các SBU còn lại của công ty để xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate-level strategy) hoàn chỉnh.
  • Mở rộng phạm vi điều tra sang thị trường tỉnh Phú Thọ và Thái Nguyên nhằm đánh giá tính khả thi thực tế của chiến lược thâm nhập thị trường mới mà doanh nghiệp định hướng cho giai đoạn 2013 – 2015.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược: Cung cấp mẫu hình nghiên cứu điển hình (case study) về việc vận dụng công cụ quản trị chiến lược kinh điển (5 lực lượng cạnh tranh, chuỗi giá trị, EFAS, IFAS, TOWS) vào một doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa (SME) trong ngành thương mại - phân phối.
  • Người làm nghiên cứu về thị trường VLXD cấp địa phương: Cung cấp hệ thống dữ liệu thực tế về cơ cấu khách hàng dự án khu công nghiệp, chu kỳ nhập - xuất kho vật liệu và các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc giai đoạn 2010 – 2012.
  • Phần đáng tham khảo nhất trong khóa luận: Cách thức thiết kế phiếu điều tra trắc nghiệm để chuyển hóa các nhận định định tính về môi trường kinh doanh thành bảng tính điểm trung bình thứ tự ưu tiên (Bảng 2.1 và Bảng 2.2), phục vụ việc lập mô thức EFAS và IFAS.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận tập trung nghiên cứu đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) nào của Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức? Khóa luận tập trung nghiên cứu duy nhất Đơn vị kinh doanh chiến lược then chốt (SBU 2) là dịch vụ mua bán, cung cấp vật liệu xây dựng tại thị trường tỉnh Vĩnh Phúc, trong tổng số 3 SBU mà công ty đăng ký hoạt động (SBU 1: Thiết kế xây dựng công trình; SBU 2: Mua bán, cung cấp VLXD; SBU 3: Vận tải hàng hóa đường bộ).

2. Kết quả tài chính năm 2012 và mục tiêu kinh doanh năm 2013 của công ty được ghi nhận như thế nào? Năm 2012, công ty đạt doanh thu 6.683 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 379,5 triệu đồng. Sang năm 2013, công ty đặt mục tiêu đẩy mạnh hoạt động xúc tiến để đạt doanh thu 9 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 1 tỷ đồng và tăng thị phần tại tỉnh Vĩnh Phúc lên 35%.

3. Theo kết quả điều tra sơ cấp, nhân tố nào từ môi trường bên ngoài được đánh giá là thách thức và cơ hội lớn nhất? Theo kết quả khảo sát 10 phiếu điều tra, nhân tố "Vấn đề nguồn nhân lực" được đánh giá là thách thức lớn nhất với điểm trung bình 4,6/5,0; tiếp sau là "Nền kinh tế khủng hoảng" (4,0/5,0). Về mặt cơ hội, nhân tố "Nhà nước khuyến khích phát triển ngành" được đánh giá là cơ hội lớn nhất với điểm trung bình 4,0/5,0.

4. Điểm mạnh và điểm yếu nổi bật nhất trong nội bộ công ty là gì? Cán bộ nhân viên công ty tự đánh giá điểm mạnh lớn nhất là "Sản phẩm có uy tín" với mức điểm trung bình 4,4/5,0. Ngược lại, điểm yếu nghiêm trọng nhất là "Hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp" với mức điểm trung bình 3,8/5,0, tiếp theo là "Chưa có mạng lưới phân phối rộng rãi" (3,6/5,0).

5. Cơ cấu khách hàng tiêu thụ vật liệu xây dựng của công ty Duy Đức có đặc điểm gì? Theo số liệu phỏng vấn cấp quản lý, 85% sản phẩm VLXD của công ty được cung cấp cho các công trình xây dựng cầu đường, hạ tầng vốn ngân sách tỉnh và các dự án nhà xưởng tại các khu công nghiệp trên địa bàn (KCN Khai Quang, KCN Bình Xuyên, KCN Bá Hiến); chỉ có 15% lượng tiêu thụ đến từ các công trình dân dụng nhỏ lẻ của người dân.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Phạm Hồng Hạnh đã hệ thống hóa và vận dụng các mô hình quản trị chiến lược (chuỗi giá trị, 5 áp lực cạnh tranh, EFAS, IFAS và ma trận TOWS) vào việc đánh giá thực trạng kinh doanh tại Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức. Nghiên cứu đã làm rõ các hạn chế nội tại của doanh nghiệp, đặc biệt là sự thiếu hụt về hoạt động marketing chuyên nghiệp và sự phụ thuộc vào các căn cứ doanh thu quá khứ. Hệ thống dữ liệu thực nghiệm về chuỗi kho vận và kết quả khảo sát n = 10 là nguồn tư liệu thực tiễn phản ánh các thách thức của một doanh nghiệp thương mại vật liệu xây dựng quy mô vừa và nhỏ tại Vĩnh Phúc trong giai đoạn 2010 – 2012.