Phân Tích Thất Bại Của Nhân Viên Bán Hàng Tại Công Ty TNHH SMC Tân Tao

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh salesperson failure in smc tan tao limited company, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Nguyen Hung Cuong
• Người hướng dẫn: Tran Phuong Thao
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Phân Tích Nguyên Nhân Thất Bại Của Nhân Viên Bán Hàng Tại Công Ty TNHH SMC Tân Tao
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. EXECUTIVE SUMMARY
• 2. Company background
• 3. Symptoms of the problem
• 3.1. Negative net cash flow from operating activities
• 3.2. High average collection period
• 3.3. Late-invoice collection
• 4. Situation analysis
• 4.1. Situation analysis
• 4.2. Potential problems
• 4.2.1. Inappropriate of credit policy
• 4.2.2. Failure of billing department
• 4.2.3. Salesperson failure

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nguyên Nhân Thất Bại Của Nhân Viên Bán Hàng Tại Công Ty TNHH SMC Tân Tao

Công ty TNHH SMC Tân Tao là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thương mại và nhập khẩu các loại thép và vật liệu xây dựng. Tuy nhiên, công ty đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý doanh thu và thu hồi nợ. Việc phân tích nguyên nhân thất bại của nhân viên bán hàng là rất cần thiết để cải thiện hiệu suất làm việc và tăng cường khả năng thu hồi nợ.

1.1. Tình Hình Hiện Tại Của Công Ty TNHH SMC Tân Tao

Công ty TNHH SMC Tân Tao đã gặp phải tình trạng dòng tiền âm trong hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. Điều này cho thấy sự cần thiết phải phân tích nguyên nhân thất bại của nhân viên bán hàng để tìm ra giải pháp hiệu quả.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Nhân Viên Bán Hàng Trong Quá Trình Thu Hồi Nợ

Nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hồi nợ. Họ không chỉ là người bán hàng mà còn là cầu nối giữa công ty và khách hàng. Việc hiểu rõ nguyên nhân thất bại của họ sẽ giúp công ty cải thiện quy trình thu hồi nợ.

II. Các Vấn Đề Chính Gây Ra Thất Bại Của Nhân Viên Bán Hàng

Có nhiều vấn đề chính dẫn đến thất bại của nhân viên bán hàng tại công ty TNHH SMC Tân Tao. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên mà còn tác động đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty.

2.1. Thiếu Chương Trình Đào Tạo Nhân Viên Bán Hàng

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của nhân viên bán hàng là thiếu chương trình đào tạo bài bản. Việc không được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết khiến họ không thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.

2.2. Tiêu Chí Đánh Giá Hiệu Suất Không Phù Hợp

Tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên bán hàng tại SMC Tân Tao không phù hợp với thực tế. Điều này dẫn đến việc nhân viên không có động lực làm việc và không đạt được kết quả mong muốn.

2.3. Kỹ Năng Thu Hồi Nợ Kém

Kỹ năng thu hồi nợ của nhân viên bán hàng tại SMC Tân Tao còn yếu kém. Họ không biết cách xử lý các tình huống khó khăn trong việc thu hồi nợ, dẫn đến việc khách hàng chậm thanh toán.

III. Phương Pháp Cải Thiện Hiệu Suất Làm Việc Của Nhân Viên Bán Hàng

Để cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên bán hàng, công ty TNHH SMC Tân Tao cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này sẽ giúp nâng cao kỹ năng và động lực làm việc của nhân viên.

3.1. Thiết Kế Lại KPI Cho Nhân Viên Bán Hàng

Việc thiết kế lại KPI cho nhân viên bán hàng sẽ giúp họ có mục tiêu rõ ràng hơn trong công việc. Điều này cũng giúp công ty dễ dàng theo dõi và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.

3.2. Phát Triển Các Hội Thảo Đào Tạo Về Quy Trình Thu Hồi Nợ

Công ty cần tổ chức các hội thảo đào tạo về quy trình thu hồi nợ để nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Những kiến thức này sẽ giúp họ tự tin hơn trong việc xử lý các tình huống khó khăn.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu

Việc áp dụng các phương pháp cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên bán hàng đã mang lại những kết quả tích cực cho công ty TNHH SMC Tân Tao. Những thay đổi này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cải thiện tình hình tài chính của công ty.

4.1. Tăng Cường Hiệu Suất Làm Việc Của Nhân Viên

Sau khi áp dụng các phương pháp cải thiện, hiệu suất làm việc của nhân viên bán hàng đã được nâng cao rõ rệt. Họ tự tin hơn trong việc giao tiếp với khách hàng và thu hồi nợ.

4.2. Cải Thiện Tình Hình Tài Chính Của Công Ty

Công ty TNHH SMC Tân Tao đã thấy sự cải thiện trong tình hình tài chính sau khi áp dụng các phương pháp mới. Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh đã dần trở lại tích cực.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Công Ty TNHH SMC Tân Tao

Kết luận từ việc phân tích nguyên nhân thất bại của nhân viên bán hàng tại công ty TNHH SMC Tân Tao cho thấy rằng việc cải thiện quy trình làm việc và đào tạo nhân viên là rất cần thiết. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng và cải tiến liên tục.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Việc Đào Tạo Liên Tục

Đào tạo liên tục sẽ giúp nhân viên bán hàng cập nhật kiến thức và kỹ năng mới, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và khả năng thu hồi nợ.

5.2. Hướng Đi Tương Lai Của Công Ty

Công ty TNHH SMC Tân Tao cần tiếp tục cải tiến quy trình làm việc và áp dụng các công nghệ mới để nâng cao hiệu quả kinh doanh và thu hồi nợ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong hoạt động kinh doanh ngành thép tại Việt Nam, quản trị thanh khoản và dòng tiền từ công nợ thương mại là bài toán sống còn đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. Tại Công ty TNHH MTV Thép SMC Tân Tạo – đơn vị có vốn điều lệ 80 tỷ đồng cùng quy mô 64 nhân viên tại Khu công nghiệp Tân Tạo, TP.HCM, thực trạng quản trị tài chính đang đứng trước áp lực rủi ro thanh khoản nghiêm trọng. Báo cáo tài chính giai đoạn 2014–2016 ghi nhận dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh liên tục ở mức âm sâu, lần lượt là âm 144,155 triệu đồng năm 2014, âm 86,235 triệu đồng năm 2015 và âm 18,461 triệu đồng năm 2016. Tình trạng này phản ánh việc hoạt động kinh doanh cốt lõi không tự tạo ra đủ tiền mặt để trang trải các nghĩa vụ vận hành ngắn hạn.

Chỉ số kỳ thu tiền bình quân của công ty chạm mức 31.03 ngày, vượt xa chính sách tín dụng quy định dưới 15 ngày áp dụng cho 72.40% tổng doanh thu. Điều này dẫn đến sự mất cân đối nghiêm trọng khi thời gian thu hồi tiền từ khách hàng kéo dài hơn thời gian thực hiện nghĩa vụ trả nợ cho nhà cung cấp gần 15 ngày. Báo cáo quản trị công nợ năm 2016 cho thấy có tới 67% doanh thu khách hàng phát sinh tình trạng chậm thanh toán, khiến vốn lưu động bị chiếm dụng trên quy mô lớn.

Vấn đề trung tâm được xác định là sự thất bại của đội ngũ nhân viên kinh doanh trong việc theo dõi, đánh giá và thu hồi các khoản nợ quá hạn. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích căn nguyên nội tại của lực lượng bán hàng, nhận diện các xung đột trong chính sách đánh giá hiệu suất, từ đó thiết lập hệ thống giải pháp tái cấu trúc chỉ số hiệu quả công việc và nâng cao năng lực thu hồi nợ, nhằm cải thiện dòng tiền vận hành và tối ưu hóa hệ số thanh toán của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết về sự thất bại của nhân viên bán hàng từ nghiên cứu nền tảng của Morris, LaForge và Allen (1994), kết hợp định nghĩa của Ingram về việc nhân sự bán hàng không đáp ứng được các tiêu chuẩn tối thiểu của công việc. Khung lý thuyết phân loại các nguyên nhân thất bại thành ba nhóm yếu tố chính: yếu tố môi trường bên ngoài (áp lực cạnh tranh gay gắt của thị trường), yếu tố tổ chức doanh nghiệp (chương trình đào tạo, quy chế đánh giá hiệu quả bán hàng) và yếu tố cá nhân (kỹ năng giao tiếp, thái độ, thói quen làm việc và kỹ năng lập kế hoạch).

Bên cạnh đó, mô hình đánh giá hiệu suất nhân viên kinh doanh của Kerasi (2010) được áp dụng để cân bằng giữa các mục tiêu định tính và định lượng, cùng lý thuyết đào tạo lực lượng bán hàng của Attie (2000) nhằm nâng cao năng lực định vị khách hàng và giải quyết xung đột thương mại. Ba khái niệm cốt lõi được vận dụng xuyên suốt gồm: Thất bại của lực lượng bán hàng (Salesperson Failure), Rủi ro tín dụng thương mại (Trade Credit Risk) và Kỳ thu tiền bình quân (Average Collection Period).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu định tính sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ bảng cân đối kế toán, báo cáo lưu chuyển tiền tệ và báo cáo quản trị công nợ nội bộ của SMC Tân Tạo giai đoạn 2014–2016, với tổng tài sản năm 2016 đạt 588,823 triệu đồng.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả triển khai khảo sát toàn diện đối với 72 khách hàng có phát sinh nợ quá hạn (đại diện cho 27,527 tấn thép tiêu thụ) và thực hiện 5 cuộc phỏng vấn sâu bán cấu trúc với 4 nhóm đối tượng liên quan: khách hàng gặp khó khăn trong theo dõi công nợ, khách hàng đối mặt với khó khăn tài chính, khách hàng ưu tiên nhà cung cấp khác, cùng nhân viên lập hóa đơn, nhân viên kinh doanh và Trưởng phòng Kinh doanh. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đi sâu vào các trường hợp phát sinh nợ điển hình, giúp bóc tách các rào cản tâm lý và tương tác thực tế giữa nhân viên kinh doanh với đối tác trong môi trường kinh doanh thép B2B.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, mức độ trễ hạn thanh toán diễn ra trên diện rộng khi 67% doanh số khách hàng thanh toán trễ hơn cam kết trong hợp đồng. Tổng sản lượng thép của nhóm khách hàng nợ quá hạn lên tới 27,527 tấn, chiếm 62.7% tổng sản lượng tiêu thụ toàn công ty trong năm 2016. Trong đó, nhóm khách hàng trễ hạn từ 11 đến 20 ngày chiếm tỷ lệ cao nhất với 29% cơ cấu khách hàng.

Thứ hai, dữ liệu khảo sát lý do chậm trả phân hóa rõ rệt: 50.68% giá trị nợ (tương đương 13,951 tấn) xuất phát từ việc khách hàng gặp khó khăn tài chính do được cấp hạn mức tín dụng vượt quá năng lực thanh toán; 32.88% giá trị nợ (9,050 tấn) do khách hàng chủ động ưu tiên thanh toán cho các nhà cung cấp khác có cơ chế phạt gắt gao hoặc có chính sách chiết khấu thanh toán sớm; và 14.63% giá trị nợ (4,028 tấn) phát sinh từ việc chậm trễ hoặc sai sót hóa đơn của phòng ban nghiệp vụ.

Thứ ba, sự thất bại của nhân viên kinh doanh được chứng minh là nguyên nhân cốt lõi. Cơ chế đánh giá hiện tại phân bổ tới 50% trọng số KPI cho chỉ tiêu doanh số bán hàng, trong khi nhiệm vụ thu hồi nợ chỉ chiếm vỏn vẹn 10%. Điều này thúc đẩy nhân viên tìm mọi cách bán hàng, tự ý đề xuất nới rộng hạn mức tín dụng mà không quan tâm đến khả năng thanh toán của khách hàng.

Thảo luận kết quả

Để làm rõ bức tranh vận hành, dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ tròn phản ánh cơ cấu lý do chậm thanh toán theo sản lượng và sơ đồ xương cá Ishikawa để minh họa mối liên hệ nhân quả giữa chính sách quản trị và sự thất bại của nhân viên kinh doanh. Bảng đối chuẩn chỉ số thu tiền cho thấy kỳ thu tiền bình quân 31.03 ngày của SMC Tân Tạo tạo ra độ lệch thu nợ dài hơn thời gian trả nợ nhà cung cấp gần 15 ngày, trong khi các đối thủ cạnh tranh như Thép Tiến Lên chỉ chênh lệch 4 ngày và Kim khí TP.HCM chỉ chênh lệch 5 ngày.

Về mặt tài chính, chi phí cơ hội do thu hồi nợ chậm gây tổn thất rất lớn. Cứ mỗi 1 tỷ đồng doanh thu năm, việc trễ hạn thanh toán 3 ngày làm suy giảm 11.5 triệu đồng vốn lưu động. Với mức lãi suất vay thương mại 10%/năm để bù đắp thanh khoản, doanh nghiệp phải trả thêm khoảng 8.2 triệu đồng chi phí lãi vay trên mỗi vòng quay, trực tiếp bào mòn biên lợi nhuận ròng. Nhân viên bán hàng vì sợ làm tổn hại mối quan hệ với các khách hàng lớn (chiếm tới 40% doanh thu) nên không thực thi mức phí phạt chậm trả 1%/tháng theo quy định hợp đồng, khiến tình trạng chiếm dụng vốn tiếp tục tái diễn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích nguyên nhân gốc rễ, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược kèm kế hoạch hành động cụ thể:

Thứ nhất, tái cấu trúc hệ thống đánh giá hiệu suất (KPIs) của nhân viên kinh doanh. Phòng Nhân sự và Trưởng phòng Kinh doanh phối hợp điều chỉnh tăng tỷ trọng chỉ tiêu thu hồi công nợ từ mức 10% lên 20%–30% trong tổng điểm lương hàng tháng. Đồng thời, thay đổi cơ chế chi trả hoa hồng: chi trả 50% hoa hồng khi hoàn tất giao hàng và giải ngân 50% còn lại chỉ khi doanh nghiệp đã thu hồi đủ 100% tiền mặt từ hóa đơn. Lộ trình triển khai thực hiện từ tháng 01/2018 đến tháng 05/2018.

Thứ hai, tổ chức các khóa đào tạo thực chiến về quy trình và kỹ năng thu hồi nợ. Doanh nghiệp cần triển khai các workshop chuyên sâu về kỹ năng thương lượng xử lý nợ quá hạn, phương pháp phân tích báo cáo tài chính khách hàng và kỹ thuật thẩm định khả năng thanh toán cho toàn bộ 17 nhân viên kinh doanh. Tổng ngân sách dự toán là 23,000,000 đồng (bình quân 1,352,941 đồng/nhân viên), triển khai trong quý I/2018.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình thẩm định và kiểm soát hạn mức tín dụng khách hàng. Ban Giám đốc thiết lập bộ tiêu chuẩn xếp hạng tín dụng độc lập, chấm dứt việc phê duyệt tín dụng dựa trên trực giác cá nhân của nhân viên bán hàng, đồng thời xem xét mua bảo hiểm tín dụng cho các hợp đồng thương mại có giá trị lớn trên 3 tỷ đồng.

Thứ tư, tinh gọn quy trình phát hành và đối soát chứng từ thanh toán. Cắt giảm các bước phê duyệt nội bộ từ 3 cấp xuống còn 1 cấp, ứng dụng hóa đơn điện tử tự động gửi đến khách hàng trong vòng 24 giờ sau khi giao hàng, nhằm xóa bỏ triệt để tỷ lệ 14.63% nợ chậm phát sinh từ lỗi hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn và tài liệu tham khảo chuyên môn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và Nhà quản trị tại các doanh nghiệp thương mại ngành thép và vật liệu xây dựng. Nghiên cứu cung cấp bài học cảnh báo về rủi ro đòn bẩy tài chính cao (nợ phải trả chiếm 60%–80% tổng tài sản) và phương pháp kiểm soát dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh.

Thứ hai, Trưởng phòng Kinh doanh và Giám đốc Nhân sự (HRD). Khung điều chỉnh tỷ trọng KPI công nợ (20%–30%) và chính sách hoa hồng gắn liền dòng tiền thực thu là công cụ quản trị nhân sự hữu hiệu giúp ngăn chặn hiện tượng bán hàng bằng mọi giá mà không thu hồi được vốn.

Thứ ba, Chuyên viên quản trị rủi ro tín dụng và Kế toán trưởng. Tài liệu cung cấp phương pháp luận chi tiết để tính toán chi phí vốn lưu động bị thâm hụt (11.5 triệu đồng trên mỗi tỷ doanh thu chậm 3 ngày) và quy trình thiết lập hạn mức nợ thương mại an toàn cho từng phân khúc khách hàng B2B.

Thứ tư, Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA) và Tài chính Doanh nghiệp. Đây là nghiên cứu tình huống điển hình ứng dụng sơ đồ nguyên nhân - kết quả Ishikawa kết hợp phỏng vấn sâu để giải quyết bài toán quản trị lực lượng bán hàng trong nền kinh tế thực tiễn.

Câu hỏi thường gặp

Khái niệm sự thất bại của nhân viên kinh doanh trong luận văn được hiểu như thế nào?
Sự thất bại của nhân viên kinh doanh được định nghĩa là tình trạng nhân viên không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc tối thiểu, biểu hiện qua việc né tránh trách nhiệm đôn đốc thu nợ và thiếu kỹ năng kiểm soát tín dụng, khiến 67% doanh thu khách hàng phát sinh tình trạng chậm thanh toán.

Tại sao dòng tiền hoạt động kinh doanh của công ty liên tục âm dù doanh thu vẫn tăng trưởng?
Dù doanh thu năm 2016 đạt hơn 1,749 tỷ đồng, dòng tiền kinh doanh vẫn âm 18,461 triệu đồng do chính sách tín dụng lỏng lẻo làm kỳ thu tiền kéo dài tới 31.03 ngày, khiến vốn lưu động bị ứ đọng trong 27,527 tấn hàng hóa chưa được tất toán.

Đâu là lý do chính khiến nhân viên kinh doanh né tránh việc đôn đốc thu hồi nợ?
Nguyên nhân chủ yếu do cơ cấu KPI bất hợp lý khi chỉ tiêu doanh số chiếm tới 50% thu nhập trong khi thu nợ chỉ chiếm 10%. Nhân viên e ngại việc đòi nợ quyết liệt hoặc áp dụng phí phạt trễ hạn 1%/tháng sẽ làm mất lòng các khách hàng lớn đóng góp tới 40% doanh số.

Chương trình đào tạo thu hồi nợ cho 17 nhân viên kinh doanh được dự toán với chi phí bao nhiêu?
Tổng chi phí đào tạo được dự toán là 23,000,000 đồng cho 17 nhân sự (bình quân 1,352,941 đồng/nhân viên), bao gồm chi phí thuê chuyên gia hướng dẫn trong 4 ngày (17,000,000 đồng), hậu cần tiệc trà (4,000,000 đồng) cùng giáo trình và biểu mẫu đánh giá (2,000,000 đồng).

Làm cách nào để triển khai chính sách hoa hồng mới mà không gây phản ứng tiêu cực từ đội ngũ bán hàng?
Doanh nghiệp áp dụng lộ trình chuyển tiếp 5 tháng kết hợp đào tạo kỹ năng thực tế, thực hiện nguyên tắc chi trả 50% hoa hồng khi giao hàng và 50% còn lại khi tiền về tài khoản, giúp nhân viên thấu hiểu rằng giao dịch chỉ thực sự hoàn thành khi tiền đã vào tài khoản công ty.

Kết luận

Nghiên cứu mang đến những đóng góp quan trọng cả về mặt lý luận quản trị lực lượng bán hàng lẫn thực tiễn tài chính doanh nghiệp:

• Khẳng định vai trò quyết định của nhân viên kinh doanh như một mắt xích mở rộng của bộ phận tài chính trong việc bảo vệ dòng tiền lưu động.
• Nhận diện chính xác sự sai lệch trong cơ chế đánh giá hiệu suất (50% doanh số so với 10% thu nợ) là nguyên nhân gốc rễ thúc đẩy rủi ro tín dụng thương mại.
• Lượng hóa cụ thể tác động tài chính của nợ quá hạn (chiếm 62.7% sản lượng bán ra), dẫn đến dòng tiền hoạt động kinh doanh âm liên tiếp 3 năm (đạt mức âm 18,461 triệu đồng năm 2016).
• Xây dựng kế hoạch hành động toàn diện với chi phí đào tạo 23,000,000 đồng cho 17 nhân sự và khung KPI mới nâng tỷ trọng thu nợ lên 20%–30%.
• Cung cấp mô hình phân tích nguyên nhân - kết quả chuẩn mực, có thể áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp thương mại B2B tại Việt Nam.

Để hiện thực hóa các giải pháp, doanh nghiệp cần khẩn trương ban hành bộ tiêu chuẩn đánh giá mới trong quý I/2018 và tiến hành đo lường hiệu quả thu hồi công nợ sau 90 ngày áp dụng. Hãy bắt đầu chuẩn hóa chính sách tín dụng và tái cấu trúc hệ thống đánh giá nhân viên kinh doanh ngay hôm nay nhằm đảo chiều dòng tiền, giảm thiểu chi phí lãi vay và thiết lập nền tảng tài chính an toàn cho sự tăng trưởng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Hung Cuong SALESPERSON FAILURE IN SMC TAN TAO LIMITED COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Hung Cuong SALESPERSON FAILURE IN SMC TAN TAO LIMITED COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: TRAN PHUONG THAO Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY .2 Symptoms of the problem .3 Central problem validation .1 Central problem identification .2 Central problem definition .3 The important of the problem .1 Lack of Salesforce training programs .2 Inappropriate criteria for sales performance evaluation .3 Poor skill in debt collection .1 Redesigning KPIs for salesperson .2 Develop training workshops about debt collection process .1 Summary of methodology conducted .2 Summary of financial report .3 Detail of the Cause and Effect Diagram .4 Late – invoice payment survey .5 The structured interview .2 Summary of transcript.6 The unstructured interview. 55 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURE Figure 1. SMC Tan Tao structure. Customer's payment status of SMC Tan Tao in 2016.

The initial Cause and Effect diagram. The final Cause and Effect diagram. Model of salesperson performance evaluation. KPIs for salesperson of SMC Tan Tao.

Detail of the Cause and Effect diagram. 37 LIST OF TABLE Table 1. Net cash flow from operating activities in recent year. Collection ratios of SMC Tan Tao compared to other competitors in steel industry.

Number of day overdue of customer. Customer’ reasons for late-invoice payment. Percentage of customer’ reason for their late-invoices. Cost estimation for training program.

Statement of balance sheet. Cash flow statement. 36 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY In the economy integration nowadays, credit relationships are becoming increasingly complex. The emergence of debt is a natural factor in business operations, which includes both bank credit and commercial credit.

Debt and debt control need to be evaluated from both sides of the stakeholders: the credit provider (the creditor) and the borrower (the borrower). Many businesses are facing high credit risk, in which the risk of bad debt or late-invoice collection is one of the factors that need to be strictly controlled. Particularly at SMC Tan Tao Limited Company, the unusual high of average collection period ratio comparing other competitors in the steel industry, the customer's receivable accounting for a large proportion of total current assets, the inappropriate credit policies contributes to the company result: negative operating cash flow in recent two years. The company has made plans for debt collection and debt management are not effective.

During the time of working in this enterprise, I noticed some problems in the management of receivables from credit and business activities, especially those directly responsible for the recovery of debts: salesperson. Therefore, the businesses management need to have a more accurate overview of the importance of salesperson in collecting debt task and have specific solutions to improve the efficiency of account receivable management. Therefore, the businesses management need to have a more accurate overview of the importance of salesperson in collecting debt task and have specific solutions to improve the efficiency of account receivable management. Therefore, the company leaders need to have a more accurate overview of the importance of salesperson in collecting debt task and have specific solutions to improve the efficiency of account receivable management.

Based on this actual requirements, the "Salesperson failure in SMC Tan Tao Limited Company" is the subject of master thesis graduation, the aim’s thesis will cover following contents: - The analysis of negative net cash flow from operating, high average collection period and late-invoice collection status at SMC Tan Tao through secondary data, survey, and depth interview with customers and others employees. - Identify potential problems and central problem of three symptom in company, based on that content to validate causes of salesperson failure. 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - Based on the analysis of the internal factors, combined with the environmental factors, suggest the proposed solutions and action plan for the causes of salesperson failure. 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Company background SMC Tan Tao Limited Company is the company professional in trading and importing various types of steel, metal goods, construction materials, interior design materials and construction equipment of all kinds, mechanical equipment, and frame warehouses, factories with aluminum structures, steel and stainless steel.

SMC Tan Tao have 80 billion authorized capital with 64 employees located at Lot 33, Trung Tam Street, Tan Tao Industrial Zone, Binh Tan District, Ho Chi Minh City. SMC Tan Tao structure 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Symptoms of the problem - Negative net cash flow from operating activities Table 1. Net Cash Flow from operating activities in recent year Unit: Million Dong Cash Flow Statement Item 2016 2015 2014 Net Cash Flow from operating activities -18,461 -86,235 -144,155 On SMC Tan Tao’s cash flow statement, the operational cash flow from 2014 to 2016 clearly is negative, this means the company cannot cover operations solely from running the business. Negative operational cash flow also signify a growing company that is hiring personnel, or it could signify a collections problem or poor debt structure.

- High average collection period Table 2. Collection ratios of SMC Tan Tao compared to other competitors in steel industry Item SMC TLH HMC 2016 2016 2016 A/R Turnover Ratio 11.34 This table show the different time period between Ave. Collection and Payment period of SMC Tan Tao (SMC), Tien Len (TLH) and Ho Chi Minh City Metal (HMC) Company in Steel Commercial Industry in Vietnam. As a general rule, the average collection period should not be longer (1 + 1/3) of average payment period.

Comparing ratios of three companies above, there is a significant higher imbalance between two ratios at SMC than the other companies when the time to collect money from customers is nearly 15 days longer than time to pay the suppliers (4 days at TLH and 5 days at HMC). Because the 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] payment term of steel exporter is usually fixed, a longer collection period in this case will have negatively affect the short-term debt paying ability of the SMC’s business. - Late-invoice collection The issue of high collection period ratio (or late – invoice payment) has been cited as a major problem facing business, and in the 2016 Debt Management Report of SMC Tan Tao, the unusually high rate of late payment of commercial debt has found when 67% of customers by revenue have invoices that pay later than the payment term. The below chart will show average number of days overdue in 2016: Customer's payment status of SMC TT in 2016 Timely Payment Timely Payment 4% 33% 4 - 10 Days Overdue 17% 11 - 20 Days Overdue 29% 21 - 40 Days Overdue 17% Longer than 40 Days Overdue Figure 2.

Customer's payment status of SMC TT in 2016 2.1 Situation analysis To determine whether or not average collection period (Table 2) results are good, simply compare average against the credit terms SMC Tan Tao offer their clients. The company allows their 71 / 108 client credit terms less than 15 days (account for 72.40% of sales revenue), but the average collection period is 31.03 (Table 2) days, which is troublesome. The below table will show detail of average number of days overdue in 2016 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Number of day overdue of customer Unit: Number of customer In according to the information provided by planning department, only 33% of SMC TT’s customer have timely payment with their payable account.

This ratio, is significant higher than the average industry ratio, although the day of overdue is the same, usually less than 3 to 4 weeks. According to Atradius Survey Reveals state that (7) nearly 40% of the value of B2B invoices in Western Europe paid late. Overdue invoices paid on average within three weeks of due date. 1 in 4 respondents paid their suppliers late due to B2B customer's late payment.

Furthermore, we conducted the survey and sent to all customers who have late payment to find out the reasons which resulted into the symptom “Late invoice collection”. Finally, we found out and summarized three main reasons that customer usually argued as following: 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Customer’ reasons for late-invoice payment Number of Revenue Overdue Clients Quantity Customer Reason (MT) Feedbacks Group 1: 4 - 10 19 26.63% 19 They have difficulty in tracking their payables Days Overdue They have other critical suppliers.56% 18 They are in financial difficulty. (10 clients) Days Overdue They want to pay in bulk (2 clients) Group 3: 21 - 40 They have other critical suppliers.57% 12 Days Overdue They are in financial difficulty.24% 4 They are in financial difficulty.

Days Overdue Total 72 27,527 In this table, the sales figure of customer have overdue invoice is 27.527MT accounting for 62.7% of total sales in SMC TT. So those who found late payment to be the greatest problem impact on a businesses’ turnover or cash flow. Not only because late-payment by buyers costs a business have time and money in respected to pursuing collection of debts, but also because bad debt reserves represent money that is unavailable for use in growing the business. Howorth (1) state that the issue of late payment of commercial debt has been cited as a major problem facing small business and has precipitated much political debate (p.1) 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Percentage of customer’ reason for their late-invoices Revenue 1.88% Customers have difficulty 14.63% 4028 in tracking their payables 50.68% Customers are in financial difficulty 50.68% 13951 Customers have other Customers have difficulty in tracking their payables 32.88% 9050 critical suppliers Customers are in financial difficulty Customers want to pay in Customers have other critical suppliers 1.81% 498 bulk Customers want to pay in bulk Total 100.00% 27527 The chart show reasons for late payment base on revenue in 2016, customer’ excuses will continuously explore by asking them more detail including: - Customers have difficulty in tracking their payables This is some customer’s excuses in this case:  Invoice is late or missing( 10 customers )  Invoice dispute — after contract agreed ( 5 customers )  Invoice dispute — with no contract in place ( 4 customers ) - Customers are in financial difficulty This is the most popular answer (56.67%) when conducting the survey for the other groups, they tell their business may be going through tough times and they really are unable to pay you back on time. The excuses for this can be anything: they may find they are unable to sustain the level of borrowing they have built up, they haven’t yet received the payment from their clients or the problems may have come about because of some unforeseen event… - Customers have other critical suppliers This answer was discovered by the salesman’s experience when they communicate personally with their customer.67% of customer’ feedbacks have the same opinion that SMC Tan Tao may not be ranked at the top of their payment priority list. 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] The reason behind this case is SMC Tan Tao have non-stringent credit criteria. Some suppliers can claim interest and debt recovery costs if customer is late for paying goods, the others even have the commission or annual awards for customer who make the payment on time.