Chương 1: Tổng quan đề tài. Chương này tác giả giới thiệu sự cần thiết của đề tài, tổng quan nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, những đóng góp mới của đề tài, kết cấu của đề tài. - Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này trình bày cơ sở lý luận về sự gắn kết tổ chức, sự hài lòng công việc; các nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng công việc; quan hệ giữa sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên.
Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết; các thành phần của sự gắn kết với tổ chức, tổng quan các nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, mô hình nghiên cứu được đề xuất, được sử dụng trong đề tài. - Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu của đề tài. - Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận.
Nội dung chương này trình bày thực trạng nguồn nhân lực Sở Thông tin và Truyền thông thành phố Cần Thơ và các kết quả nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức của CCVC. 7 - Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị góp phần nâng cao sự gắn kết với tổ chức của CCVC, đồng thời nêu những hạn chế của nghiên cứu nhằm có hướng tốt hơn cho những nghiên cứu tiếp theo. 8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức 2.
Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người a. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Trong cuốn “Lý luận về phát huy tính tích cực của con người” năm 1943, Abraham Maslow có nêu “Lý luận về cấp bậc nhu cầu rất nổi tiếng chia nhu cầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao: Một là nhu cầu sinh lý (ăn, uống, quần áo, cư ngụ, nghỉ ngơi,…), hai là nhu cầu an toàn (bảo vệ, an toàn, ổn định,…), ba là nhu cầu xã hội (gia đình, đồng nghiệp, giao tiếp,…), bốn là nhu cầu tự trọng (thành tựu, địa vị, trách nhiệm…) và cao nhất là nhu cầu tự thể hiện bản thân. Nhu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu sinh lý Nguồn của Abraham Maslow (1943) Hình 2. 1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: Nhu cầu con người cũng như nấc thang và họ mong muốn đạt được bậc cao nhất trong những nấc thang đó.
Điều đó có nghĩa là, khi nhu cầu bậc thấp của công chức, viên chức trong một cơ quan được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Để thỏa mãn nhu cầu của con người nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nào, họ 9 đang cần nhu cầu nào. Khi các nhu cầu của nguời lao động được thỏa mãn họ sẽ gắn bó với tổ chức và cống hiến hết mình cho tổ chức. Nếu muốn “giữ chân” được nhân viên thì trước hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cần trước mắt của họ đang ở cấp nào để từ đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và thấp).
Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn và an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện. Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần từ khuyến khích khen thưởng bên ngoài (ví dụ tiền lương) đến thỏa mãn từ bên trong (ví dụ: công việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng của bản thân). Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm điều mà người ta có thể đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con người, ai cũng muốn được người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình.
Với các nhà quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng người, đúng việc. Học thuyết về nhu cầu của McClelland.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Nhu cầu thành tựu: Là sự mong muốn theo đuổi mục tiêu họ đã đặt ra để vươn tới sự thành đạt mới, thắng lợi mới. Họ sẽ hành động cho dù kết quả hành động có thành công hay thất bại.
Những người có nhu cầu thành tựu càng cao thì kết quả giải quyết công việc của họ sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Nhu cầu liên minh: Là sự thiết lập mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, mọi người xung quanh. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 122). Nhu cầu quyền lực: Là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác.
Người có động cơ cao về quyền lực thì thích được giao các trách nhiệm, thích làm các công việc có tính cạnh tranh hướng về địa vị. Như vậy, khi xây dựng các chính sách tạo sự gắn kết cần chú ý đến nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu về liên minh và quyền lực. Ngoài ra, cần phải nghiên cứu mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp thỏa mãn và phù hợp. McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ, có loại nhu cầu nào mạnh hay yếu để có các biện pháp đáp ứng nhu cầu của nhân viên trong tổ chức mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức.
Thuyết về sự công bằng (Donnelly, Gibson, and Ivancevich, 2000). Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trở nên phổ biến nhờ công trình của giáo sư trường đại học bang Carolina, Adam, 1965. Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân).
Họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi là công bằng xã hội). Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra: Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó làm việc không hết khả năng của họ và một điều chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức khi có điều kiện và thời cơ. Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ và xét về lâu dài, nếu nhà quản trị không cải thiện tình hình thì cũng sẽ tạo ra sự bất mãn nơi họ và họ cũng rời bỏ doanh nghiệp khi được mời chào làm việc ở một nơi khác tốt hơn. Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được. Vì vậy, các nhà quan trị cần phải luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên, làm cho người lao động cảm thấy môi trường làm việc là công bằng, tạo tâm lý thoải mái và gắn bó với công việc, với môi trường làm việc và cơ quan, tổ chức. Các thuyết động viên a. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg Nghiên cứu của Herzberg (1959) đã đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc đó là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên.
(i) Các nhân tố duy trì bao gồm: Phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách của công ty, cuộc sống cá nhân, địa vị, quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Các nhân tố này nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. (ii) Các nhân tố động viên bao gồm: Sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi 11 công việc được thực hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm. Đối với nhân tố này nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.
Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Theo nghiên cứu của Herzberg đã đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc là: (1) Nhân tố động viên là đạt kết quả mong muốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp, trách nhiệm, sự tiến bộ và thăng tiến trong nghề nghiệp như mong muốn; (2) Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do: Chế độ và chính sách của tổ chức; Sự giám sát không phù hợp trong công việc; Các điều kiện làm việc không đáp ứng như mong đợi của nhân viên; Tiền lương và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng, quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”, quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự thỏa mãn. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự hài lòng giúp động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn trong công việc và ngược lại.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.