Nghiên Cứu Về Sự Gắn Kết Nhân Viên Tại Vietinbank: Vấn Đề Và Giải Pháp

Nghiên cứu về sự tham gia thấp của nhân viên tại Vietinbank, TP.HCM, tập trung vào các nhân viên tín dụng cao cấp và nguyên nhân ảnh hưởng.

• Tác giả: Vo Quoc Tin
• Người hướng dẫn: Mrs. Le Thi Thanh Xuan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Tăng Cường Sự Gắn Kết Nhân Viên Tại Vietinbank: Nghiên Cứu Trường Hợp Các Nhân Viên Tín Dụng Cao Cấp
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION
• 1.1. Industrial background: banking industry
• 1.2. Company background: Vietinbank
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM CONTEXT
• 2.1. Juniors and Seniors Definition
• 2.2. Symtoms 1: High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees
• 2.2.1. Raising numbers of resigned employees
• 2.2.2. Numbers of resigned employees categorized by departments
• 2.2.3. Numbers of resigned employees categorized by senior and junior
• 2.2.4. High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees
• 2.3. Symtoms 2: Increasing complaints from customers
• 3. CHAPTER 3: POTENTIAL PROBLEM IDENTIFICATION
• 3.1. First round interview: Interview with “people around the problem”
• 3.2. Interview with resigned employees
• 3.3. Interview with customers
• 3.4. Second round interview: In-depth interview with “problem owners”
• 4. CHAPTER 4: APPLYING LITERATURE CONCEPTS: AON HEWITT’S MODEL OF EMPLOYEE ENGAGEMENT TO JUSTIFY THE CENTRAL PROBLEM
• 4.1. Employee Engagement Models
• 4.2. Maslach, Schaufelli and Leiter Model
• 4.3. Robinson, Perryman and Hayday Model
• 4.4. Aon Hewitt Model
• 4.5. Applying Aon Hewiit’s Model on measuring Employee Engagement of senior credit officer in Vietinbank in Ho Chi Minh City
• 4.6. Why we choose Aon Hewiit’s Model?
• 4.7. A broad survey on measuring Employee Engament at Vietinbank based on Aon Hewitt’s Model
• 4.8. Form, time and location of the survey
• 4.9. Central problem: low employee engagement
• 4.10. Central problem definition
• 4.11. Updated cause – effect map
• 5. CHAPTER 5: CAUSE JUSTIFICATION
• 5.1. Central cause definition
• 5.2. Justify the existence of central cause
• 5.3. Justify the importance of central cause
• 6. CHAPTER 6: CLARIFYING CENTRAL CAUSE ANTECEDENTS
• 6.1. Long working hours
• 6.2. Complicated and fast changing policy
• 6.3. Poor collaboration between departments
• 6.4. Final cause –effect map
• 7. CHAPTER 7: ALTERNATIVE SOLUTIONS AND ACTION PLAN
• 7.1. Alternative solution 1: Implement cut-off-time and forcing employees to leave the office before 6pm
• 7.2. Alternative solution 2: clarify the scope of work and responsibility of each position
• 7.3. Alternative solution 3: Organize team building cross – department periodically and rotating positions for a short term
• Appendix 1: Transcript of interviews with leaving staff
• Appendix 2: Transcript of interviews with customers
• Appendix 3: Transcript of interviews with employers
• Appendix 4: Sample of questionnaire sent out to senior credit officers in Ho Chi Minh City

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Tín Dụng Vietinbank

Bài viết này tập trung vào sự gắn kết nhân viên tại Vietinbank, đặc biệt là đối với các nhân viên tín dụng cao cấp. Trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, việc duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên chất lượng cao là vô cùng quan trọng. Nghiên cứu này sử dụng mô hình Aon Hewitt để đánh giá mức độ gắn kết nhân viên Vietinbank và xác định các yếu tố ảnh hưởng. Tác giả Vo Quoc Tin đã thực hiện nghiên cứu này trong khuôn khổ chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh tại Đại học Kinh tế TP.HCM năm 2017. Nghiên cứu tập trung vào chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh. Thông tin này rất quan trọng để hiểu rõ bối cảnh và phạm vi của nghiên cứu. Việc thiếu sự gắn kết nhân viên có thể dẫn đến nhiều hệ lụy tiêu cực, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của Vietinbank.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Nhân Viên Tín Dụng Tại Ngân Hàng

Nhân viên tín dụng đóng vai trò then chốt trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Họ là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đánh giá rủi ro và quản lý danh mục tín dụng. Năng lực và động lực làm việc của nhân viên tín dụng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tín dụng và lợi nhuận của ngân hàng. Theo báo cáo của Vietinbank, bộ phận tín dụng đóng góp phần lớn vào doanh thu và lợi nhuận của ngân hàng. Do đó, việc đảm bảo sự gắn kết của nhân viên tín dụng là vô cùng quan trọng để duy trì và nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.2. Giới Thiệu Mô Hình Aon Hewitt Về Gắn Kết Nhân Viên

Mô hình Aon Hewitt là một trong những mô hình phổ biến nhất để đo lường sự gắn kết nhân viên. Mô hình này tập trung vào ba yếu tố chính: Say (nói về tổ chức một cách tích cực), Stay (mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức) và Strive (nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức). Nghiên cứu này sử dụng mô hình Aon Hewitt để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên tín dụng cao cấp tại Vietinbank và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ. Mô hình này cung cấp một khung tham chiếu toàn diện để phân tích và cải thiện môi trường làm việc Vietinbank.

II. Thách Thức Tỷ Lệ Thôi Việc Cao Ở Nhân Viên Tín Dụng Cấp Cao

Một trong những thách thức lớn nhất mà Vietinbank đang đối mặt là tỷ lệ thôi việc cao ở nhân viên tín dụng cao cấp. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho ngân hàng trong việc duy trì chất lượng dịch vụ, xây dựng mối quan hệ với khách hàng và đảm bảo sự ổn định của đội ngũ nhân sự. Tỷ lệ employee retention Vietinbank giảm sút là một dấu hiệu đáng báo động. Nghiên cứu cho thấy, trong năm 2017, tỷ lệ nhân viên xin thôi việc đã tăng đáng kể so với các năm trước đó, đặc biệt là ở bộ phận tín dụng. Việc mất đi những nhân viên tín dụng có kinh nghiệm và năng lực cao không chỉ gây thiệt hại về chi phí tuyển dụng và đào tạo mà còn ảnh hưởng đến uy tín và vị thế cạnh tranh của Vietinbank.

2.1. Phân Tích Số Liệu Thống Kê Về Tình Hình Thôi Việc

Số liệu thống kê cho thấy tỷ lệ nhân viên thôi việc tại Vietinbank đã tăng từ 16.2% năm 2014 lên 21.8% trong nửa đầu năm 2017. Đáng chú ý, bộ phận tín dụng là nơi có tỷ lệ thôi việc cao nhất. Trong đó, tỷ lệ nhân viên tín dụng có kinh nghiệm trên 5 năm (được xem là senior) xin thôi việc cũng tăng đáng kể. Theo báo cáo của Vietinbank, việc mất đi nhân viên tín dụng có kinh nghiệm gây ra nhiều khó khăn trong việc duy trì mối quan hệ với khách hàng lớn và đảm bảo chất lượng tín dụng. Tình trạng này đòi hỏi Vietinbank phải có những giải pháp kịp thời và hiệu quả.

2.2. Ảnh Hưởng Của Tình Trạng Thôi Việc Đến Hoạt Động Kinh Doanh

Tỷ lệ thôi việc cao ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Vietinbank. Việc mất đi nhân viên tín dụng có kinh nghiệm làm giảm khả năng thẩm định và quản lý rủi ro tín dụng, ảnh hưởng đến chất lượng danh mục tín dụng của ngân hàng. Ngoài ra, việc phải liên tục tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới làm tăng chi phí hoạt động và giảm hiệu quả làm việc. Theo phản ánh của khách hàng, việc thay đổi nhân viên tín dụng thường xuyên gây ra sự bất tiện và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Điều này cho thấy, việc giải quyết tình trạng thôi việc cao là vô cùng quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của Vietinbank.

III. Giải Pháp Tăng Cường Gắn Kết Nhân Viên Bằng Chính Sách Nhân Sự

Để giải quyết tình trạng thôi việc cao, Vietinbank cần tập trung vào việc tăng cường sự gắn kết nhân viên, đặc biệt là đối với nhân viên tín dụng cao cấp. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải có những thay đổi trong chính sách nhân sự Vietinbank, tạo ra một môi trường làm việc Vietinbank tích cực và khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài. Nghiên cứu này đề xuất một số giải pháp cụ thể, tập trung vào việc cải thiện đãi ngộ nhân viên Vietinbank, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vietinbank gắn kết.

3.1. Cải Thiện Chế Độ Đãi Ngộ Và Phúc Lợi Cho Nhân Viên

Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên là chế độ đãi ngộ và phúc lợi. Vietinbank cần xem xét lại mức lương, thưởng và các khoản phụ cấp để đảm bảo cạnh tranh so với các ngân hàng khác trên thị trường. Ngoài ra, ngân hàng cũng nên cung cấp các phúc lợi hấp dẫn như bảo hiểm sức khỏe, chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần và các hoạt động vui chơi giải trí để nâng cao đời sống nhân viên. Theo khảo sát, nhiều nhân viên tín dụng Vietinbank cho rằng mức lương hiện tại chưa tương xứng với khối lượng công việc và áp lực cao.

3.2. Tạo Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp Và Đào Tạo Nâng Cao

Nhân viên luôn mong muốn có cơ hội phát triển nghề nghiệp và nâng cao trình độ chuyên môn. Vietinbank cần xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng và minh bạch, tạo điều kiện cho nhân viên có thể phát triển bản thân và đạt được mục tiêu nghề nghiệp. Ngoài ra, ngân hàng cũng nên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý để giúp nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao. Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên không chỉ giúp nâng cao năng lực của đội ngũ mà còn thể hiện sự quan tâm của ngân hàng đối với sự phát triển cá nhân của nhân viên.

3.3. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Gắn Kết Và Hỗ Trợ

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và gắn kết. Vietinbank cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Vietinbank dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Ngân hàng nên khuyến khích sự giao tiếp cởi mở giữa các cấp quản lý và nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên có thể chia sẻ ý kiến và đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng. Ngoài ra, việc tổ chức các hoạt động team-building, các sự kiện văn hóa và các hoạt động xã hội cũng giúp tăng cường tinh thần đoàn kết và gắn bó giữa các thành viên trong Vietinbank.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Nghiên Cứu Trường Hợp Tại Chi Nhánh TP

Nghiên cứu này đã tiến hành khảo sát và phỏng vấn nhân viên tín dụng cao cấp tại chi nhánh Vietinbank TP.HCM để đánh giá mức độ gắn kết nhân viên và xác định các yếu tố ảnh hưởng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mức độ gắn kết nhân viên tại chi nhánh này còn ở mức thấp so với kỳ vọng. Các yếu tố ảnh hưởng bao gồm áp lực công việc cao, thiếu sự công nhận và đánh giá công bằng, thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc căng thẳng. Nghiên cứu này cung cấp những bằng chứng cụ thể để Vietinbank có thể đưa ra những giải pháp phù hợp để cải thiện sự gắn kết nhân viên.

4.1. Kết Quả Khảo Sát Về Mức Độ Gắn Kết Nhân Viên

Kết quả khảo sát cho thấy, chỉ có một tỷ lệ nhỏ nhân viên tín dụng Vietinbank cảm thấy thực sự gắn bó với công việc và ngân hàng. Đa số nhân viên đều cảm thấy áp lực công việc quá lớn và không nhận được sự công nhận xứng đáng. Nhiều nhân viên cũng bày tỏ sự thất vọng về cơ hội phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc. Những kết quả này cho thấy Vietinbank cần có những hành động cụ thể để cải thiện sự gắn kết nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

4.2. Phân Tích Nguyên Nhân Dẫn Đến Tình Trạng Gắn Kết Thấp

Nghiên cứu đã xác định một số nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng gắn kết thấp ở nhân viên tín dụng Vietinbank. Một trong những nguyên nhân quan trọng là áp lực công việc quá lớn, do số lượng khách hàng và giao dịch ngày càng tăng. Ngoài ra, việc thiếu sự công nhận và đánh giá công bằng cũng khiến nhân viên cảm thấy không được trân trọng. Môi trường làm việc căng thẳng và cạnh tranh cũng là một yếu tố tiêu cực ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên. Theo chia sẻ của một số nhân viên tín dụng, họ thường xuyên phải làm việc ngoài giờ và chịu áp lực từ cấp trên.

V. Cách Vietinbank Tăng Gắn Kết Giải Pháp Ngắn Và Dài Hạn

Để cải thiện sự gắn kết nhân viên một cách bền vững, Vietinbank cần có những giải pháp ngắn hạn và dài hạn. Trong ngắn hạn, ngân hàng có thể tập trung vào việc cải thiện môi trường làm việc, tăng cường sự công nhận và đánh giá công bằng, và cung cấp các chương trình hỗ trợ nhân viên. Trong dài hạn, Vietinbank cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp gắn kết và hỗ trợ, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và cải thiện chính sách nhân sự. Quan trọng là phải Đo lường sự gắn kết nhân viên thường xuyên để có những điều chỉnh phù hợp.

5.1. Các Biện Pháp Ngắn Hạn Cải Thiện Môi Trường Làm Việc

Các biện pháp ngắn hạn có thể bao gồm việc tổ chức các buổi giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên tín dụng, tạo điều kiện cho nhân viên được nghỉ ngơi và thư giãn sau giờ làm việc, và cung cấp các chương trình hỗ trợ sức khỏe tinh thần. Ngoài ra, Vietinbank cũng nên xem xét lại quy trình làm việc để giảm bớt áp lực cho nhân viên. Ví dụ, ngân hàng có thể áp dụng các công nghệ mới để tự động hóa một số công việc lặp đi lặp lại, giúp nhân viên có thể tập trung vào những công việc quan trọng hơn.

5.2. Chiến Lược Dài Hạn Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp

Các chiến lược dài hạn có thể bao gồm việc xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân viên toàn diện, tạo ra một hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch, và khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các quyết định quan trọng của ngân hàng. Vietinbank cũng nên tạo ra một văn hóa doanh nghiệp tôn trọng sự đa dạng và khuyến khích sự sáng tạo. Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc mà mọi nhân viên tín dụng Vietinbank đều cảm thấy được trân trọng, được hỗ trợ và có cơ hội phát triển.

VI. Kết Luận Gắn Kết Nhân Viên Chìa Khóa Thành Công Vietinbank

Nghiên cứu này đã chỉ ra tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên đối với sự phát triển bền vững của Vietinbank. Việc tăng cường sự gắn kết nhân viên đòi hỏi ngân hàng phải có những thay đổi trong chính sách nhân sự, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài. Bằng cách áp dụng những giải pháp phù hợp, Vietinbank có thể cải thiện hiệu quả công việc nhân viên tín dụng và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Employee engagement Vietinbank cần được ưu tiên hàng đầu.

6.1. Tóm Tắt Các Giải Pháp Đề Xuất Và Tính Khả Thi

Nghiên cứu này đã đề xuất một số giải pháp cụ thể để tăng cường sự gắn kết nhân viên tại Vietinbank, bao gồm việc cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết và cải thiện môi trường làm việc. Các giải pháp này đều có tính khả thi cao và có thể được triển khai trong thực tế. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tốt nhất, Vietinbank cần có sự cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo và sự tham gia tích cực của tất cả các nhân viên.

6.2. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Gắn Kết Nhân Viên Vietinbank

Nghiên cứu này tập trung vào nhân viên tín dụng cao cấp tại chi nhánh Vietinbank TP.HCM. Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi khảo sát đến các chi nhánh khác trên toàn quốc và các bộ phận khác trong ngân hàng. Ngoài ra, các nghiên cứu tiếp theo cũng có thể tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp tăng cường sự gắn kết nhân viên và xác định các yếu tố mới có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên trong tương lai. Cuối cùng, nghiên cứu về quản lý nhân sự Vietinbank cần được chú trọng để đảm bảo nguồn lực chất lượng cao.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành ngân hàng Việt Nam đã có sự phát triển vượt bậc trong thập kỷ qua, đóng góp khoảng 16-18% GDP hàng năm và chiếm gần 50% tổng vốn xã hội. Tuy nhiên, sự tăng trưởng này đi kèm với nhiều thách thức, đặc biệt là vấn đề giữ chân nhân sự chủ chốt. Tại VietinBank – một trong bốn ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam với hơn 20% thị phần, tỷ lệ nghỉ việc của cán bộ tín dụng cấp cao tại TP. Hồ Chí Minh đang gia tăng đáng kể. Tỷ lệ nghỉ việc của cán bộ tín dụng cấp cao tại đây đã tăng từ 17,3% năm 2015 lên 18,4% năm 2016, cao hơn mức trung bình ngành là 15%. Đồng thời, số lượng khiếu nại khách hàng cũng tăng 13,5% từ 2014 đến 2016, trong đó khiếu nại mức độ cao tăng tới 129%. Nghiên cứu nhằm mục tiêu phân tích nguyên nhân dẫn đến tình trạng thấp về mức độ gắn kết nhân viên (employee engagement) trong nhóm cán bộ tín dụng cấp cao tại VietinBank TP. Hồ Chí Minh, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, giảm tỷ lệ nghỉ việc và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 175 cán bộ tín dụng cấp cao tại 24 chi nhánh VietinBank trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2014-2017. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời góp phần duy trì sự phát triển bền vững của ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên mô hình gắn kết nhân viên của Aon Hewitt (2011), một trong những mô hình toàn diện và cập nhật nhất về employee engagement. Mô hình này xác định sáu nhân tố thúc đẩy gắn kết gồm: thương hiệu (brand), lãnh đạo (leadership), hiệu suất công việc (performance), chính sách công ty (company practices), các yếu tố cơ bản (the basics) và công việc (the work). Mỗi nhân tố bao gồm nhiều tiền đề tổ chức như uy tín thương hiệu, trách nhiệm xã hội, hỗ trợ từ lãnh đạo, chính sách nhân sự, cân bằng công việc-cuộc sống, và sự trao quyền. Ngoài ra, mô hình cũng phân tích ba kết quả gắn kết: nói tốt về công ty (say), mong muốn gắn bó lâu dài (stay) và nỗ lực vượt trội (strive). Các lý thuyết bổ trợ gồm mô hình của Kahn (1990) về sự an toàn, ý nghĩa và sẵn sàng trong công việc; mô hình burnout của Maslach et al. (2001) với sáu yếu tố ảnh hưởng đến sự kiệt sức và gắn kết; và mô hình của Robinson et al. (2004) nhấn mạnh mối quan hệ hai chiều giữa nhân viên và tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát định lượng kết hợp phỏng vấn sâu định tính. Dữ liệu chính được thu thập qua bảng câu hỏi tự hoàn thành gồm 30 câu hỏi đánh giá 15 tiền đề tổ chức theo thang điểm 0-100, áp dụng mô hình Aon Hewitt. Mẫu khảo sát gồm 175 cán bộ tín dụng cấp cao tại 24 chi nhánh VietinBank TP. Hồ Chí Minh, với tỷ lệ phản hồi đạt 70-80%. Thời gian khảo sát kéo dài khoảng một tháng, thực hiện vào khung giờ 16-17h để giảm ảnh hưởng công việc. Bên cạnh đó, 15 cán bộ tín dụng nghỉ việc và 10 khách hàng được phỏng vấn sâu nhằm làm rõ nguyên nhân nghỉ việc và tác động đến chất lượng dịch vụ. Phân tích dữ liệu sử dụng thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ và điểm trung bình các nhân tố gắn kết. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên có phân tầng theo chi nhánh để đảm bảo tính đại diện. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2014-2017, tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ gắn kết nhân viên thấp: Điểm gắn kết trung bình của cán bộ tín dụng cấp cao tại VietinBank TP. Hồ Chí Minh là 66%, thấp hơn mức trung bình của Việt Nam (69%) và thấp hơn nhiều so với các nhà tuyển dụng hàng đầu khu vực châu Á Thái Bình Dương (80%). Các tiền đề có điểm thấp nhất là cân bằng công việc-cuộc sống (45%), quản lý hiệu suất (53%) và chính sách nhân sự (59%).

2. Tỷ lệ nghỉ việc cao và tăng nhanh: Tỷ lệ nghỉ việc của cán bộ tín dụng cấp cao tăng từ 17,3% năm 2015 lên 18,4% năm 2016, cao hơn mức trung bình ngành 15%. Số lượng cán bộ nghỉ việc trong 6 tháng đầu năm 2017 tăng 37% so với cùng kỳ năm trước.

3. Khiếu nại khách hàng tăng mạnh: Số lượng khiếu nại khách hàng tăng 13,5% từ 2014 đến 2016, trong đó khiếu nại mức độ cao tăng 129%, phản ánh sự không hài lòng ngày càng gia tăng với dịch vụ, đặc biệt liên quan đến cán bộ tín dụng mới thiếu kinh nghiệm.

4. Nguyên nhân chính gây thấp gắn kết: Qua phỏng vấn và khảo sát, nguyên nhân chủ yếu gồm: mất cân bằng công việc-cuộc sống do giờ làm việc kéo dài (trung bình 12 giờ/ngày), sự mơ hồ trong phân công nhiệm vụ dẫn đến trùng lặp công việc, chính sách và quy trình thay đổi nhanh gây áp lực, và sự hợp tác kém giữa các phòng ban.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy mức độ gắn kết nhân viên thấp là nguyên nhân trung tâm dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao và chất lượng dịch vụ giảm sút. Giờ làm việc kéo dài vượt quá tiêu chuẩn 8 giờ/ngày tại Việt Nam làm giảm thời gian dành cho cuộc sống cá nhân, gây stress và kiệt sức. Sự mơ hồ trong vai trò và trách nhiệm khiến công việc bị trùng lặp, làm tăng khối lượng công việc và giảm hiệu quả. Chính sách nhân sự và quy trình vận hành chưa được cập nhật kịp thời, gây khó khăn cho nhân viên trong việc thích nghi. Sự thiếu hợp tác giữa các phòng ban, đặc biệt giữa bộ phận front-office và back-office, làm giảm sự hỗ trợ xã hội, một yếu tố quan trọng trong giảm stress và tăng gắn kết. So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng và các mô hình lý thuyết, kết quả này phù hợp với luận điểm rằng cân bằng công việc-cuộc sống và môi trường làm việc hỗ trợ là then chốt để duy trì gắn kết nhân viên. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh điểm gắn kết các tiền đề và biểu đồ đường thể hiện xu hướng tỷ lệ nghỉ việc qua các năm.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Thực hiện giờ làm việc giới hạn và khuyến khích rời văn phòng trước 18h: Áp dụng chính sách cắt giờ nhận hồ sơ khách hàng (4h chiều với cá nhân, 3h chiều với doanh nghiệp) để đảm bảo công việc được hoàn thành trong giờ hành chính. Đóng điện và khóa cửa văn phòng sau 18h nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ ngơi, tái tạo năng lượng. Thời gian thực hiện: từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2017. Chủ thể: phòng tín dụng, phòng hỗ trợ tín dụng, phòng kế toán.

2. Rà soát và làm rõ phạm vi công việc, trách nhiệm từng vị trí: Ban hành quy trình chi tiết phân định nhiệm vụ và trách nhiệm của từng phòng ban, tránh trùng lặp và giảm thời gian xử lý công việc. Ví dụ, phòng tín dụng chịu trách nhiệm kiểm tra hợp đồng, phòng hỗ trợ kiểm tra hóa đơn, phòng kế toán kiểm tra lệnh thanh toán. Thời gian hoàn thành: trước cuối tháng 11 năm 2017. Chủ thể: phòng pháp chế, phòng tín dụng.

3. Tổ chức hoạt động xây dựng đội ngũ liên phòng ban định kỳ: Tổ chức team building ít nhất mỗi quý một lần tại địa điểm xa trung tâm TP. Hồ Chí Minh, kéo dài tối thiểu 2 ngày để tăng sự gắn kết, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các phòng ban. Chủ thể: toàn bộ nhân viên chi nhánh.

4. Thực hiện luân chuyển vị trí công tác ngắn hạn: Cho phép nhân viên luân phiên làm việc tại các phòng ban khác nhau trong vòng 2 tháng nhằm nâng cao kỹ năng, hiểu rõ công việc của đồng nghiệp và tăng sự đồng cảm. Thời gian thực hiện: từ tháng 11/2017 đến tháng 11/2018. Chủ thể: các phòng ban chi nhánh.

Các giải pháp trên nhằm cải thiện cân bằng công việc-cuộc sống, giảm áp lực công việc, nâng cao sự hài lòng và gắn kết của cán bộ tín dụng cấp cao, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và phòng nhân sự các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ nguyên nhân và tác động của thấp gắn kết nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao năng suất lao động.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về employee engagement trong ngành ngân hàng Việt Nam, làm tài liệu tham khảo cho các đề tài nghiên cứu liên quan.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị và phát triển tổ chức: Hỗ trợ xây dựng các chương trình can thiệp nhằm cải thiện môi trường làm việc, tăng cường sự hợp tác liên phòng ban và cân bằng công việc-cuộc sống cho khách hàng trong lĩnh vực tài chính.

4. Các cán bộ quản lý cấp trung tại VietinBank và các ngân hàng khác: Giúp nhận diện các vấn đề nội bộ, áp dụng các giải pháp thực tiễn để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự, giữ chân nhân tài và cải thiện dịch vụ khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao mức độ gắn kết nhân viên lại quan trọng đối với ngân hàng?
   Mức độ gắn kết cao giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tăng lợi nhuận và uy tín ngân hàng. Ví dụ, nghiên cứu cho thấy VietinBank có điểm gắn kết thấp dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao và khiếu nại khách hàng tăng.

2. Nguyên nhân chính nào dẫn đến thấp gắn kết ở cán bộ tín dụng cấp cao?
   Nguyên nhân chủ yếu là mất cân bằng công việc-cuộc sống do giờ làm việc kéo dài, mơ hồ trong phân công nhiệm vụ, chính sách thay đổi nhanh và hợp tác kém giữa các phòng ban. Các yếu tố này gây stress và giảm động lực làm việc.

3. Làm thế nào để đo lường mức độ gắn kết nhân viên?
   Có thể sử dụng khảo sát với các câu hỏi đánh giá các tiền đề tổ chức theo thang điểm, như mô hình Aon Hewitt với 6 nhân tố chính và 22 tiền đề. Điểm trung bình phản ánh mức độ gắn kết tổng thể.

4. Giờ làm việc hiện tại tại VietinBank ảnh hưởng thế nào đến nhân viên?
   Nhân viên làm việc trung bình 12 giờ/ngày, vượt quá tiêu chuẩn 8 giờ, làm giảm thời gian nghỉ ngơi, gây stress và ảnh hưởng tiêu cực đến cân bằng công việc-cuộc sống, từ đó giảm gắn kết.

5. Các giải pháp đề xuất có thể áp dụng trong bao lâu để thấy hiệu quả?
   Các giải pháp như cắt giờ làm việc, làm rõ nhiệm vụ có thể thực hiện trong 3-6 tháng. Hoạt động team building và luân chuyển vị trí cần thực hiện liên tục trong 1 năm để tạo sự thay đổi bền vững.

Kết luận

• Mức độ gắn kết nhân viên cấp cao tại VietinBank TP. Hồ Chí Minh hiện ở mức thấp, ảnh hưởng tiêu cực đến tỷ lệ nghỉ việc và chất lượng dịch vụ khách hàng.
• Nguyên nhân trung tâm là mất cân bằng công việc-cuộc sống do giờ làm việc kéo dài, mơ hồ vai trò, chính sách thay đổi nhanh và hợp tác kém giữa các phòng ban.
• Giải pháp trọng tâm gồm giới hạn giờ làm việc, làm rõ phạm vi công việc, tổ chức team building và luân chuyển vị trí công tác.
• Thực hiện các giải pháp này trong vòng 6-12 tháng sẽ giúp nâng cao gắn kết, giảm nghỉ việc và cải thiện hiệu quả hoạt động ngân hàng.
• Khuyến nghị các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự áp dụng mô hình Aon Hewitt để đánh giá và cải thiện employee engagement, góp phần phát triển bền vững tổ chức.

Hành động tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi sát sao kết quả và điều chỉnh phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả quản trị nhân sự tại VietinBank.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Vo Quoc Tin LOW EMPLOYEE ENGAGEMENT AMONG SENIOR CREDIT OFFICERS AT VIETINBANK IN HO CHI MINH CITY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2017 UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Vo Quoc Tin LOW EMPLOYEE ENGAGEMENT AMONG SENIOR CREDIT OFFICERS AT VIETINBANK IN HO CHI MINH CITY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: LE THI THANH XUAN Ho Chi Minh City – Year 2017 2 Assignment Cover Sheet Subject Name Final Thesis Lecturer’s Name Mrs. Le Thi Thanh Xuan Low employee engagement among senior Title of Assignment credit officers at Vietinbank in Ho Chi Minh City Class MBUS 6.1 Student Name_ Student Vo Quoc Tin_22150063 Number Contact Number or Email [e-mail] Length 61 sheets (include cover page) Due Date 16th December 2017 Date Submitted 16th December 2017 Declaration: I hold a copy of this assignment if the original is lost or damaged. I hereby certify that no part of this assignment or product has been copied from any other student’s work or from any other source except where due acknowledgement is made in the assignment. No part of the assignment/product has been written/produced for me by any other person except where collaboration has been authorized by the subject lecturer/tutor concerned.

I am aware that this work may be reproduced and submitted to plagiarism detection software programs for the purpose of detecting possible plagiarism (which may retain a copy on its database for future plagiarism checking) Signature: …………………………………………………………………… …. Note: An examiner or lecturer/tutor has the right not to mark this assignment if the above declaration has not been signed) Mark: Comments: 3 TABLE OF CONTENTS Excecutive Summary 7 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1.1 Industrial background: banking industry 7 1.2 Company background: Vietinbank 8 1. CHAPTER 2: PROBLEM CONTEXT 2.1 Juniors and Seniors Definition 10 2.2 Symtoms 1: High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees 11 2.1 Rising number of resigned employees 11 2.2 Numbers of resigned employees categorized by departments 12 2.3 Numbers of resigned employees categorized by senior and junior 13 2.4 High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees 14 2.3 Symtoms 2: Increasing complaints from customers 15 3.

CHAPTER 3: POTENTIAL PROBLEM IDENTIFICATION 3.1 First round interview: Interview with “people around the problem” 16 3.1 Interview with resigned employees 16 3.2 Interview with customers 17 3.2 Second round interview: In-depth interview with “problem owners” 19 3. CHAPTER 4: APPLYING LITERATURE CONCEPTS: AON HEWITT’S MODEL OF EMPLOYEE ENGAGEMENT TO JUSTIFY THE CENTRAL PROBLEM 4.1 Employee Engagement Models 21 4 4.2 Maslach, Schaufelli and Leiter Model 22 4.3 Robinson, Perryman and Hayday Model 23 4.5 Aon Hewitt Model 25 4.2 Applying Aon Hewiit’s Model on measuring Employee Engagement of senior credit officer in Vietinbank in Ho Chi Minh City 26 4.1 Why we choose Aon Hewiit’s Model? 26 4.2 A broad survey on measuring Employee Engament at Vietinbank based on Aon Hewitt’s Model 27 4.2 Form, time and location of the survey 27 4.4 Central problem: low employee engagement 29 4.5 Central problem definition 33 4.6 Updated cause – effect map 33 5. CHAPTER 5: CAUSE JUSTIFICATION 5.2 Central cause definition 34 5.3 Justify the existence of central cause 34 5.4 Justify the importance of central cause 34 6. CHAPTER 6: CLARYFYING CENTRAL CAUSE ANTECEDENTS 6.1 Long working hours 35 6.3 Complicated and fast changing policy 36 6.4 Poor collaboration between departments 36 6.5 Final cause –effect map 38 7.

CHAPTER 7: ALTERNATIVE SOLUTIONS AND ACTION PLAN 5 7.1 Alternative solution 1: Implement cut-off-time and forcing employees to leave the office before 6pm.2 Altenative solution 2: clarify the scope of work and responsibility of each position.3 Alternative solution 3: Organize team building cross – department periodically and rotating positions for a short term. Appendix 1: Transcipt of interviews with leaving staff 44 10. Appendix 2: Transcipt of interviews with customers 47 11. Appendix 3: Transcipt of interviews with employers 50 12.

Appendix 4: Sample of questionare sent out to senior credit officers in Ho chi minh city 55 6 EXECUTIVE SUMMARY In recent years, banking industry has observed enormous growth after recovery from the global economic crisis, especially at some giant conlongmerate such as Vietinbank. However, there are some fluctuations in term of key persons and the question is how Vietinbank can maintain it’s key persons to achieve a sustainable growth. By testing the employee engagement of senior credit officers in Vietinbank at Ho Chi Minh city using Aon Hewitt’s Model, this research has pointed out some direct causes to the issue and propose some feasible solutions. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1.1 Industrial background It is undeniable that Vietnam is on tremendous development and integration in global economic.

Since Vietnam has officially participated in the World Trade Organization (WTO), besides the advantages and opportunities, there have been still many challenges that Vietnam has to overcome. In recent years, Vietnamese's financial institutions have achieved many important achievements in innovation. However, compared to other countries, Vietnam banking sector is still small, modest, and inadequate. Vietnam banking industry has really been a remarkable growth compared to ten years ago.

Firstly, banking system has mobilized and provided an enormous amount of capital to the economy, estimated about 16-18% of annual GDP (Vietnam Head Department Statistic 2008), nearly 50% of social capital. Credit growth was 24 % in 2008 and was 19% higher than in 2007. The banking system has also contributed to growth, the development, and economic stability in recent years. Secondly, Vietnam's banking sector had an intergrated renovation.

Many legal papers have been issued compendiously, the codes of conduct for banking activities has been completed and consistent with global practice. Banks as well as credit institution have been autonomous and self-responsible. Competitiveness of credit institutions has been enhanced therefore each entitiy in the industry can develope safely and effectively. Thirdly, monetary policies have been renovated and operating under market principles 7 with international practice.

Interest rate policy and exchange rate flexibility have been utilized by the market mechanism. Trends in the Vietnam banking sector Strong credit growth is feasible for the next coming years. Vietnam may still be able to maintain 16-18% credit growth. Firstly, credit growth so far has been driven more by the private own companies and consumer sector, both of which we believe still have further room to grow.

Secondly, the Basel 2 delay till 2020 allows banks with “in-between” capital to sustain their asset growth. Long-term issues remain unsolved. Although there is growth in nearterm, the industry still have to overcome many challenges. First, it is still in need of huge capitalisation to accommodate growth and to play a role as a cushion against any deterioration in asset quality.

Second, the sector needs a more adequate way of dealing with bad debts. Banks are not equal. Varying capital, exposure, cost structure and asset quality means each bank has different chances. On valuation, comparative multiples should be adjusted for asset quality and ROE should be adjusted for below-the-line costs.

MBB (Military Bank) is classified as “Outperform” because of its improving growth and attractive valuation. CTG (Vietinbank) is as “Neutral” with better near-term growth though riskreward looks balanced. On the other hand, “Underperform” is on 8 BIDV which is in emergent need to recap, is vulnerable to compete for deposit, is facing deteriorating asset quality and is overrated on valuation.2 Company background VietinBank was built in 1988 after being separated from State Bank of Vietnam (SBV). It is one of the four largest commercial banks of Vietnam with total assets account for over 20 percent of the market share of the whole system.

VietinBank has developed an operations network comprising of 1 transaction centers, 150 branches and over 1000 transaction offices. Vietinbank has strategic partnerships with the International Finance Corporation (US) and Mitsubishi UFJ Financial Group (Japan). It has a market capitalization of VND 53.5 billion) as of late 2012, making it one of Vietnam's largest listed companies. According to the VNR500 (Top 500) ranking, Vietinbank is Vietnam's 13th largest company.

Currently, Vietinbank has a total of 23. As of 2016, average monthly wages of VietinBank has reached to 1,000 USD/person/month. Mission To be a financial leader in Vietnam that offers a full spectrum of international standard banking services and financial solutions to individuals and corporate clients. Vision To be the largest bank of total assets value and the leading in operational effectiveness in banking system in Vietnam in 2017.

Striving toward the goal of becoming a regional banking and financial group of international standard. Core Values Customer Orientation, Towards Excellence, Dynamic, Creative, professional & modern, Integrity, Honesty & Transparency, Respect, Brand protection and development, Sustainable development and social responsibility. Business Philosophy 9 Safe, effective and sustainable; Loyal, dedicated, passionate & committed, wise and principled; The prosperity of VietinBank customers is our ultimate success.3 Organization Chart 10 CHAPTER 2: PROBLEM CONTEXT 2.1 Juniors and Seniors Definition According to the Regulation of Labour by Vietinbank signed by Chairman on December 21st 2003:  Junior: Employee who has working experience in Vietinbank less than 5 years  Senior: Employee who has working experience in Vietinbank more than 5 years or employee who can build up to 500 billion VNDs credit outstanding if he/she working in a department which is in charge of approaching customers or having a position higher than deputy head of a department at branches (or equivalent) as demonstrated in the hierarchy chart. Head office Credit Re- Trade Finance Treasury Branches.

apprasing House Head Director Deputy Head Dupty Director Head of Head of Head of credit Head of general Premier Head of retail corporate accouting support administration. Specialist department department department department department Core Specialist Deputy Head Specialist Group leader. Officer Trainee Notes: Head/ Deputy head at departments in the Head Office is equal to Director/Deputy Director in Branches, then Premeir Specialist in Head Office is equal to Deputy Head of a Departments in Branches. Positions from red colour upwards is considered as senior.2 Symtoms 1: High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees 2.1 Raising numbers of resigned employees Vietinbank is one of the most populous banking institutions in Vietnam.

Total employees of Vietinbank has risen sharply in the last 3 years, from 18,097 employees in 2014 to 20188 employees in 2016. As observed in the first 6 months of 2017 the number of employees apply for resignments is approximately 2.804 which is 21,8 % higher compared to same period last year. When we devide the number of employees who resigned by the total number of employees, we can see that the ratio of resigned employees has risen noticeably, from 12. of employee resigned 2919 3110 3318 2301 2804 21,8% Total employees 18097 19016 20188 18707 20964 12,1% No.

of employee resigned/ Total 16.2 Numbers of resigned employees categorized by departments We then look deeper into the statistic when we categorized employees by which department they are in. Figures are shown below: Credit supporting Accounting department Administration Credit department department ’14 ’15 ’16 ‘14 ’15 ’16 ’14 ’15 ’16 ’14 ’15 ’16 No. of employee 1704 1745 1845 846 934 945 345 410 511 24 21 17 resigned Total 7420 8557 8479 6696 6846 7671 2715 2662 3230 362 190 606 employees Percentag e of 22.81 resigned/t otal (%) 12 Surprisingly, credit department is mainly responsible for the gaining in resignation of Vietinbank employees. There are also some increase in other departments in term of resigning staffs, but the level is much lower.

By this new findings, it can be said that blooming resignations at Credit Department is an emerging symtoms at Vietinbank.3 Numbers of resigned employees categorized by senior and junior 2014 2015 2016 6 month/2016 6 month/2017 +/- (%) Junior Senior Junior Senior Junior Senior Junior Senior Junior Senior No.3 resigned Total employees 13886 4211 14563 4453 15223 4965 14654 4053 15953 5011 8.