Chương 1: Trình bày những nội dung: giới thiệu lý do hình thành đề tài, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Chương 2 Trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu gồm những nội dung: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ, sự gắn kết công việc và mối quan hệ giữa chúng. Mô hình nghiên cứu Trang 6 Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu gồm các nội dung: phương pháp nghiên cứu chi tiết, kết quả nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo, thông tin mẫu. Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu Chương 5 trình bày kết luận và hạn chế của đề tài.
Trang 7 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Mục đích của chương này là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu. Các chương này cũng cố gắng làm rõ 3 biến chính trong nghiên cứu là lãnh đạo mới về chất (transformational leader), lãnh đạo nghiệp vụ (transaction leader) và sự gắn kết công việc của người lao động (employee engagement), xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây chứng tỏ có sự liên kết giữa hai biến này. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu cũng được trình bày trong chương này 2.1 Định nghĩa Thực tế lãnh đạo đã tồn tại khoảng ngàn năm nhưng nghiên cứu về lãnh đạo để sự ảnh hưởng của nó tác động tốt hơn đến tổ chức chỉ trong vòng khoảng 50 năm (Bass, 1990). Ảnh hưởng của lãnh đạo hiệu quả tác động đến sự thành công của nhóm, tinh thần làm việc, hiệu suất tối đa; lãnh đạo không hiệu quả sẽ liên quan đến sự không hài lòng, sự trung thành thấp, hiệu suất kém (Avolio & Bass, 1992; Bass, 1998, 1999; Collins, 2001a, 2001b; Day, Zaccaro & Halpin, 2004) Trong thời đại cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, Lãnh đạo luôn là một chủ đề quan tâm của các nhà nghiên cứu và quản trị.
Trong thế kỷ này đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dusan, 2000). Các nhà nghiên cứu đưa ra rất nhiều khái niệm khác nhau có khi tương đồng đôi khi cũng trái ngược nhau (Bảng 2-1).Terry lãnh đạo là một hoạt động nhằm gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm, các hoạt động lãnh đạo chủ yếu tác động tới nhận thức của những người bị quản lý. Trang 8 BẢNG 2-1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Tác giả Định nghĩa về lãnh đạo Hemphill & “là một hành vi cá nhân khi chỉ đạo những hoạt động của nhóm Cons, 1957 để đạt tới những mục tiêu chung” Bennis, 1959 “là quá trình thúc đẩy, thuyết phục cấp dưới cư xử theo mong muốn của mình” Janda, 1960 “là dạng đặt biệt của quan hệ quyền lực được đặt trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm” Tannenbaum, “ là tác động mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình Weschler & huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới Masarik, 1961 mục tiêu cụ thể” Burn, 1978 “khi con người huy động các thể chế, chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của người đi theo” Katz và Kahn, “là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự 1978 tương tác” Rauch & “là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ Behling, 1984 chức để đạt tới mục tiêu” Bass, 1985; “biến đổi nhân viên bằng cách đưa ra các mục tiêu và hướng Tichy & dẫn cách nào để nhân viên đạt được các mục tiêu đó” Devanna, 1986 Richards và “việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi Engle, 1986 trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc” Campell, 1991 “các hành động chú trọng đến nguồn lực để tạo những cơ hội mong muốn” Hogan Curphy, “là quá trình lôi kéo người khác để xây dựng các đội, nhóm gắn Trang 9 1994 bó và xây dựng các mục tiêu có định hướng của nhóm, kết quả làm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn” Ginnett, 1996 “những công việc tạo điều kiện cho tổ chức làm việc hiệu quả” House và các “khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy làm cộng sự, 1999 cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức” Yukl, 2002 “quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra” Qua những định nghĩa trên ta thấy rằng lãnh đạo là là một quá trình phức tạp, là một dạng hoạt động của con người nhằm gây tác động, ảnh hưởng đến những người khác để hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ hoặc mục tiêu của tổ chức, tuy nhiên các hoạt động này nhằm tác động đến nhận thức của người bị quản lý.Các lý thuyết về lãnh đạo Lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu theo những cách thức khác nhau. Có rất nhiều cách tiếp cận về lãnh đạo, tuy nhiên trong nghiên cứu này phân chia các cách tiếp cận thành 5 cách, gồm: Cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach), cách tiếp cận theo hành vi (behavior approach), cách tiếp cận theo tình huống (contingency approach), cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng, cách tiếp cận người lãnh đạo mới về chất.1 Cách tiếp cận theo phẩm chất (trait approaches) Theo cách tiếp cận này thì người lãnh đạo phải là người có tư chất cá nhân bẩm sinh nhất định và phải tìm kiếm những người có tư chất đó đưa họ lên làm vị trí lãnh đạo.
Các phẩm chất để trở thành người lãnh đạo hiệu quả: thông minh, hoạt bát, cần thiết cho người khác, hiểu nhiệm vụ, tiên phong và kiên trì trong giải quyết vấn đề, tư tin, có trách nhiệm, thích chiếm lĩnh vị trí kiểm soát và thống trị (Stogdil tổng hợp năm 1948, dựa trên 124 bài nghiên cứu được xem xét từ năm 1904 – 1948). Các đặc điểm sau đây góp phần cho sự thành công của người lãnh đạo, như Trang 10 nghị lực mạnh mẽ đối với sự hoàn thành trách nhiệm và nhiệm vụ, biểu lộ đầy sinh lực và sự kiên trì theo đuổi mục tiêu, sử dụng tính chất sáng tạo trong giải quyết vấn đề, uy tín, chấp nhận hậu quả do quyết định và hành động của mình, biểu lộ sự sẵn sàng giải quyết áp lực trong quan hệ cá nhân với nhau, có khả năng chịu đựng sự thất bại và các trở ngại, chứng tỏ được khả năng làm ảnh hưởng hành vi của người khác, có nghị lực ở mức cao, có khả năng thích nghi tốt, hợp tác tốt với người khác và có xu hướng đạt thành tựu (Stogdil tổng hợp năm 1974). Boyatzis (1982) phát hiện 9 đặc điểm có tương quan chặt chẽ với những nhà lãnh đạo thành công là chủ động, tự tin, quân tâm tới sự ảnh hưởng tới người khác, định hướng hiệu suất, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng nhận thức, kỹ năng khái quát hóa, chuẩn đoán bằng khái niệm, sử dụng quyền lực xã hội, quản trị việc xây dựng và phát triển nhóm. Năm 1983, McCall và Lombado tại Trung tâm lãnh đạo sáng tạo đã nỗ lực nhận dạng các phẩm chất có liên quan đến sự thành công hoặc thất bại của lãnh đạo cấp cao.
Các phẩm chất góp phần vào sự thành công của lãnh đạo là điềm tĩnh, tự tin, có thể dự đoán trong thời kỳ khủng hoảng, dám nhận lỗi, dám nhận trách nhiệm, tích cực thực hiện các hành động và các giải pháp để giải quyết vấn đề, tế nhị, lịch thiệp, quan tâm đến người khác, có kinh nghiệm rộng lớn trên các chức năng và các tình huống khác nhau. Trong mô hình ngũ đại (Big Five Model) của Digman (1990) phân loại đặc điểm cá tính của sự lãnh đạo thành 5 nhóm. Các nhóm đó là: Thống trị (bao gồm các đặc điểm như sinh lực, quyết đoán và hướng ngoại), tận tâm (bao gồm các đặc điểm như đáng tin cậy, tính liêm chính và nhu cầu đạt thành tựu), tán thành (bao gồm các đặc điểm như lạc quan, tính chất có ích và tính sáp nhập), điều chỉnh (bao gồm các đặc điểm như tính ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tự chủ), thông minh (bao gồm các đặc điểm như tính tò mò, tính phóng khoáng và xu hướng học hỏi). Tuy nhiên, điểm hạn chế của cách tiếp cận này là phủ nhận sự nỗ lực của con người và không đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997) 2.2 Cách tiếp cận theo hành vi (Behaviour approaches) Trang 11 Trái với lý thuyết đặc điểm, lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc điểm cá nhân mà quan tâm đến cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo.
Các lý thuyết này cho rằng để thực hiện được công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hành động theo những cách thức cụ thể và điều này có thể hoàn toàn có thể đạt được thông qua đào tạo (MC Cuddy, 1997). Nổi tiếng nhất là nghiên cứu của Trường Đại học Michigan và nghiên cứu của trường đại học Bang Ohio với sự phân chia lãnh đạo thành 2 chiều là tập trung vào con người và tập trung vào công việc. Nghiên cứu về lãnh đạo của đại học Michigan chia hành vi lãnh đạo theo định hướng nhân viên (employee – oriented) và định hướng nhiệm vụ (task – oriented). Những hành vi định hướng nhân viên hoặc định hướng vào các mối quan hệ thì yêu cầu tập trung và quan tâm đến cấp dưới như quan tâm chu đáo và đối xử thân thiện với nhân viên, giúp phát triển cấp dưới, thông tin cho nhân viên, công nhận và đánh giá đúng sự cống hiến của người khác.
Còn hành vi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ hoặc sản xuất thì nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật và khả năng thực hiện nhiệm vụ.3 Cách tiếp cận theo tình huống (contingency/ situation approaches) Những nghiên cứu lãnh đạo theo gốc độ tình huống cho rằng không có lãnh đạo thành công cho mọi tình huống, mà sự thành công của người lãnh đạo do sự phù hợp giữa lãnh đạo và tình huống (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Cách tiếp cận này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra. Các đại biểu tiêu biểu của cách tiếp cận này là Feilder, Hersey, và Blanchard, House, Vroom, và Yetton. Khởi đầu là nghiên cứu của Lewin, Lippitt, và White (1939) về lãnh đạo có tính tham gia.