The relationship of transformational leadership with employee creativity and organizational innovation a case study of commercial banks in ho chi minh city

Chuyên khảo phân tích The relationship of transformational leadership with employee creativity and organizational, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp

• Trường học: Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Mối Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo Biến Chuyển và Sáng Tạo Nhân Viên Tại Ngân Hàng Thương Mại
• Loại tài liệu: báo cáo tổng kết đề tài nghiên cứu khoa học
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
• 1.1. Reasons for choosing the topic
• 1.2. Scope and objects of research
• 1.3. Research objectives and research questions
• 1.4. Research methods
• 1.5. Theoretical meaning
• 1.6. Practical significance
• 1.7. Structure of research paper
• 2. CHƯƠNG 2: THEORETICAL BASIS
• 2.1. Transformational Leadership Theory
• 2.2. Social Exchange Theory (SET)
• 2.3. The componential theory of creativity
• 2.4. Hypothesis and research model
• 2.5. The relationship between transformational leadership and employee creativity
• 2.6. The Influence of the physical work environment on the relationship between transformational leadership and employee creativity
• 2.7. The relationship between transformational leadership and knowledge sharing
• 2.8. The relationship between knowledge sharing and employee creativity
• 2.9. The relationship of employee creativity with organizational innovation
• 2.10. The role of educational level control variables on employee creativity
• 3. CHƯƠNG 3: RESEARCH METHODS
• 3.1. Data collection methods
• 3.2. Building a measurement scale
• 3.3. "Transformational leadership" scale (adapted)
• 3.4. "Physical work environment" scale (adapted)
• 3.5. Employee creativity scale (adjustable)
• 3.6. Knowledge sharing scale (adjusted)
• 3.7. Organizational innovation scale (adjusted)
• 3.8. Description of the research sample
• 4. CHƯƠNG 4: RESEARCH RESULTS
• 4.1. Check reliability and convergent validity
• 4.2. Test the scale using Cronbach's Alpha
• 4.3. Results of EFA exploratory factor analysis
• 4.4. Results of structural model testing (SMART PLS4)
• 4.5. Check collinearity through the VIF coefficient
• 4.6. Path coefficients and hypothesis testing
• 4.7. Check the model's suitability
• 4.8. Testing differences in employee creativity according to educational level
• 4.9. Discussion of results
• 5. CHƯƠNG 5: CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS
• 5.1. Summary of research content
• 5.2. Limitations and future research directions
• SUMMARY
• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES
• LIST OF ACRONYMS

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Lãnh Đạo Biến Chuyển và Sáng Tạo Nhân Viên

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và thay đổi không ngừng, các tổ chức, đặc biệt là ngân hàng thương mại, phải liên tục đổi mới để tồn tại và phát triển. Sáng tạo nhân viên đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy sự thành công của tổ chức. Nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo biến chuyển và sáng tạo nhân viên tại các ngân hàng thương mại giúp các nhà lãnh đạo nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo này và tác động của nó đến khả năng đổi mới của nhân viên. Bài viết này sẽ đi sâu vào vấn đề này, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp giúp các ngân hàng thương mại khuyến khích sáng tạo và đổi mới trong ngân hàng.

1.1. Tại Sao Lãnh Đạo Biến Chuyển Quan Trọng Với Ngân Hàng

Lãnh đạo biến chuyển có khả năng tác động của lãnh đạo biến chuyển lớn đến hiệu suất làm việc và sự gắn kết của nhân viên. Theo Bass và Avolio (1995), lãnh đạo biến chuyển bao gồm bốn yếu tố chính: vai trò hình mẫu lôi cuốn, quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng và khích lệ trí tuệ. Những yếu tố này có thể thúc đẩy nhân viên vượt qua giới hạn bản thân, chấp nhận rủi ro và đóng góp những ý tưởng sáng tạo cho tổ chức. Sự phát triển nhân viên thông qua lãnh đạo biến chuyển tạo nên môi trường làm việc sáng tạo.

1.2. Mối Liên Hệ Giữa Sáng Tạo Nhân Viên và Đổi Mới Tổ Chức

Sáng tạo nhân viên là nền tảng của đổi mới trong ngân hàng. Khi nhân viên được khuyến khích sáng kiến cải tiến và tự do thể hiện ý tưởng, tổ chức sẽ có cơ hội khám phá ra những giải pháp mới, quy trình hiệu quả hơn và sản phẩm/dịch vụ độc đáo. Woodman và cộng sự (1993) đã chỉ ra rằng sự sáng tạo nhân viên là yếu tố quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Văn hóa doanh nghiệp ủng hộ sáng tạo sẽ tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ.

II. Thách Thức Thiếu Sáng Tạo Tại Ngân Hàng Thương Mại

Mặc dù tầm quan trọng của sáng tạo nhân viên đã được công nhận, nhiều ngân hàng thương mại vẫn đang gặp khó khăn trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới trong ngân hàng. Các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp bảo thủ, quy trình làm việc cứng nhắc, thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo và áp lực về hiệu suất làm việc có thể cản trở nhân viên thể hiện khả năng sáng tạo của mình. Giải quyết những thách thức này là điều cần thiết để ngân hàng số có thể phát triển và cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh.

2.1. Rào Cản Từ Văn Hóa Doanh Nghiệp Bảo Thủ

Một văn hóa doanh nghiệp bảo thủ, ngại thay đổi và thiếu sự chấp nhận rủi ro có thể dập tắt sự sáng tạo của nhân viên. Nhân viên có thể cảm thấy lo sợ bị chỉ trích hoặc trừng phạt nếu đưa ra những ý tưởng mới, đặc biệt là những ý tưởng khác biệt hoặc không chắc chắn về thành công. Tạo ra một môi trường tâm lý an toàn, nơi nhân viên cảm thấy được khuyến khích sáng tạo và thử nghiệm, là điều kiện tiên quyết để thúc đẩy sự sáng tạo.

2.2. Quy Trình Làm Việc Cứng Nhắc và Áp Lực Hiệu Suất

Quy trình làm việc quá cứng nhắc và áp lực về hiệu suất làm việc có thể khiến nhân viên không có thời gian và không gian để suy nghĩ sáng tạo. Khi nhân viên phải tập trung vào việc tuân thủ các quy trình đã định sẵn và đạt được các chỉ tiêu, họ có thể không còn năng lượng và động lực làm việc để tìm kiếm những cách làm mới. Cần tạo ra sự cân bằng giữa việc duy trì hiệu suất làm việc và khuyến khích sáng tạo.

III. Cách Lãnh Đạo Biến Chuyển Thúc Đẩy Sáng Tạo Nhân Viên

Lãnh đạo biến chuyển có thể đóng vai trò quan trọng trong việc vượt qua những thách thức và thúc đẩy sáng tạo nhân viên tại các ngân hàng thương mại. Bằng cách truyền cảm hứng, tạo động lực, khích lệ trí tuệ và quan tâm cá nhân đến nhân viên, các nhà lãnh đạo biến chuyển có thể tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo, nơi nhân viên cảm thấy được trao quyền và khuyến khích sáng tạo. Điều này sẽ giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực sáng tạo của mình và đóng góp vào sự thành công của tổ chức.

3.1. Truyền Cảm Hứng và Tạo Động Lực Làm Việc

Các nhà lãnh đạo biến chuyển có khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên bằng cách chia sẻ tầm nhìn rõ ràng về tương lai của tổ chức và giúp nhân viên hiểu được vai trò của mình trong việc thực hiện tầm nhìn đó. Khi nhân viên cảm thấy mình là một phần quan trọng của một mục tiêu lớn hơn, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn và sẵn sàng nỗ lực hơn để đóng góp vào sự thành công của tổ chức. Theo Avolio (1999), sự truyền cảm hứng có thể nâng cao sự tự tin của nhân viên và thúc đẩy họ theo đuổi những mục tiêu đầy thách thức.

3.2. Khích Lệ Trí Tuệ và Quan Tâm Cá Nhân Tới Nhân Viên

Các nhà lãnh đạo biến chuyển khuyến khích sáng tạo bằng cách tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên được khuyến khích đặt câu hỏi, thách thức những giả định và tìm kiếm những cách làm mới. Họ cũng quan tâm cá nhân đến từng nhân viên, lắng nghe ý kiến của họ và cung cấp cho họ sự hỗ trợ và nguồn lực cần thiết để phát triển năng lực sáng tạo của mình. Elkins và Keller (2003) đã chỉ ra rằng sự quan tâm cá nhân của lãnh đạo có thể đóng vai trò như một phần thưởng cho nhân viên, công nhận và khuyến khích những đóng góp của họ.

IV. Nghiên Cứu Tác Động Của Lãnh Đạo Biến Chuyển Thực Tế

Nghiên cứu thực tế tại các ngân hàng thương mại ở Thành phố Hồ Chí Minh đã chứng minh tác động của lãnh đạo biến chuyển đến sáng tạo nhân viên và đổi mới trong ngân hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo biến chuyển có tác động tích cực đến sáng tạo nhân viên, đồng thời vai trò trung gian của trao đổi kiến thức và tác động điều tiết của môi trường làm việc. Những phát hiện này cung cấp bằng chứng mạnh mẽ về tầm quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi trong việc thúc đẩy sự đổi mới tại các tổ chức tài chính.

4.1. Lãnh Đạo Biến Chuyển và Sáng Tạo Bằng Chứng Thực Nghiệm

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm nghiên cứu định tính (phỏng vấn chuyên gia và lãnh đạo ngân hàng thương mại) và nghiên cứu định lượng (khảo sát nhân viên). Dữ liệu được thu thập và phân tích bằng phần mềm SPSS và SmartPLS để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Kết quả cho thấy các yếu tố của lãnh đạo biến chuyển đều có tác động tích cực đến sự sáng tạo nhân viên, phù hợp với lý thuyết và các nghiên cứu trước đó.

4.2. Trao Đổi Kiến Thức và Môi Trường Làm Việc Có Ảnh Hưởng

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng trao đổi kiến thức đóng vai trò trung gian quan trọng giữa lãnh đạo biến chuyển và sáng tạo nhân viên. Khi lãnh đạo khuyến khích sáng tạo và chia sẻ kiến thức, nhân viên sẽ có cơ hội học hỏi, phát triển và đưa ra những ý tưởng sáng tạo hơn. Bên cạnh đó, môi trường làm việc sáng tạo cũng có tác động tích cực đến mối quan hệ giữa lãnh đạo biến chuyển và sáng tạo nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các ý tưởng mới.

V. Kết Luận Tương Lai Của Lãnh Đạo Và Sáng Tạo Ngân Hàng

Lãnh đạo biến chuyển đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sáng tạo nhân viên và đổi mới trong ngân hàng tại các ngân hàng thương mại. Để thành công trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các ngân hàng số cần đầu tư vào việc phát triển năng lực lãnh đạo và tạo ra một văn hóa doanh nghiệp ủng hộ sự sáng tạo. Bằng cách trao quyền cho nhân viên, khuyến khích sáng tạo và tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo, các ngân hàng thương mại có thể khai thác tối đa tiềm năng sáng tạo của nhân viên và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Chuyển đổi số ngân hàng cần dựa trên nền tảng sáng kiến cải tiến từ nhân viên.

5.1. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Lãnh Đạo Biến Chuyển

Các ngân hàng thương mại có thể nâng cao năng lực lãnh đạo biến chuyển bằng cách tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển dành cho các nhà quản lý. Các chương trình này nên tập trung vào việc giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về các nguyên tắc của lãnh đạo biến chuyển và cách áp dụng chúng vào thực tế. Ngoài ra, các ngân hàng thương mại cũng nên tạo ra một hệ thống đánh giá hiệu suất và khen thưởng khuyến khích hành vi tổ chức lãnh đạo biến chuyển.

5.2. Tạo Dựng Môi Trường Làm Việc Khuyến Khích Sáng Tạo

Để tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo, các ngân hàng thương mại cần chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cởi mở, chấp nhận rủi ro và khuyến khích sáng tạo. Các ngân hàng thương mại cũng nên cung cấp cho nhân viên các công cụ và nguồn lực cần thiết để phát triển năng lực sáng tạo của mình, chẳng hạn như các khóa đào tạo về tư duy sáng tạo, các chương trình ươm tạo ý tưởng và các dự án thử nghiệm. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là yếu tố quan trọng để nuôi dưỡng sáng kiến cải tiến.

Nội dung chính

Mối Quan Hệ Giữa Lãnh Đạo Biến Chuyển, Sáng Tạo Nhân Viên Và Đổi Mới Tổ Chức: Nghiên Cứu Điển Hình Tại Các Ngân Hàng Thương Mại TP. Hồ Chí Minh

---

Tóm tắt nghiên cứu (200-250 từ)

Nghiên cứu tập trung giải quyết câu hỏi trọng tâm: Phong cách lãnh đạo biến chuyển (Transformational Leadership) tác động như thế nào đến sự sáng tạo của nhân viên và năng lực đổi mới tổ chức tại các ngân hàng thương mại (NHTM) trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh? Đồng thời, nghiên cứu xem xét vai trò trung gian của chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing) và vai trò điều tiết của môi trường làm việc vật lý (Physical Work Environment).

Được triển khai theo phương pháp hỗn hợp (Mixed Methods), đề tài kết hợp phỏng vấn sâu 20 chuyên gia (5 giảng viên và 15 lãnh đạo ngân hàng) nhằm hiệu chỉnh thang đo, cùng khảo sát định lượng với 300 nhân viên ngân hàng chính thức. Dữ liệu được phân tích qua phần mềm SPSS 20 và mô hình cấu trúc tuyến tính bình phương bé nhất từng phần (PLS-SEM) trên SmartPLS 4.

Kết quả chính:

• Cả 5 giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận với mức ý nghĩa thống kê ($p < 0.05$).
• Sáng tạo của nhân viên có tác động tích cực mạnh nhất đến đổi mới tổ chức ($\beta = 0.757$).
• Lãnh đạo biến chuyển thúc đẩy mạnh mẽ hành vi chia sẻ tri thức ($\beta = 0.749$) và tác động tích cực đến sáng tạo cá nhân.
• Môi trường làm việc vật lý đóng vai trò điều tiết củng cố mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự sáng tạo.
• Kiểm định ANOVA chỉ ra trình độ học vấn không tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê đối với mức độ sáng tạo của nhân viên ngân hàng.

Nghiên cứu mang lại hàm ý quản trị quan trọng: các ngân hàng cần bồi dưỡng phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng, thúc đẩy văn hóa trao đổi tri thức và đầu tư không gian làm việc tiện nghi nhằm tối ưu hóa năng lực đổi mới toàn diện.

---

Bối cảnh và tầm quan trọng (300-350 từ)

Trong kỷ nguyên chuyển đổi số và hội nhập kinh tế quốc tế, ngành tài chính – ngân hàng đang đối mặt với những biến động khó lường và áp lực cạnh tranh gay gắt. TP. Hồ Chí Minh – đầu tàu kinh tế và trung tâm tài chính lớn nhất cả nước – tập trung gần 2.000 điểm giao dịch ngân hàng thương mại (chiếm hơn 90% các tổ chức tín dụng trên địa bàn). Để thích ứng và phát triển bền vững, đổi mới tổ chức (Organizational Innovation) không còn là một lựa chọn mà là yêu cầu sống còn.

Cơ sở của mọi sự đổi mới trong tổ chức bắt nguồn từ hành vi sáng tạo của từng cá nhân nhân viên. Tuy nhiên, các nghiên cứu quốc tế trước đây về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo biến chuyển và sự sáng tạo của nhân viên vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm trái chiều:

• Một số học giả (Liao et al., 2017; Kim & Lee, 2011) cho rằng tác động của lãnh đạo lên sáng tạo là không đáng kể hoặc chịu nhiều lực cản.
• Các nghiên cứu khác (Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Chaubey et al., 2019) khẳng định lãnh đạo biến chuyển là động lực hàng đầu thúc đẩy đổi mới.

Tại Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng đặc thù – nơi đòi hỏi tính tuân thủ nghiêm ngặt song hành với nhu cầu sáng tạo sản phẩm dịch vụ mới – vẫn còn thiếu vắng các mô hình nghiên cứu toàn diện tích hợp đồng thời cơ chế trung gian của chia sẻ tri thức và vai trò điều tiết của môi trường làm việc vật lý.

Nghiên cứu này lấp đầy khoảng trống học thuật nói trên bằng việc cung cấp bằng chứng thực nghiệm vững chắc về cơ chế tác động đa tầng. Kết quả không chỉ bổ sung cơ sở lý luận trong quản trị nguồn nhân lực mà còn mang tính thời sự cao, cung cấp cho các nhà hoạch định chiến lược ngân hàng công cụ định hình phong cách lãnh đạo và văn hóa làm việc sáng tạo trong giai đoạn hướng tới trung tâm tài chính quốc tế 2030.

---

Methodology và approach (350-400 từ)

Nghiên cứu ứng dụng quy trình tiếp cận khoa học chặt chẽ qua hai giai đoạn liên hoàn:

1. Thiết kế nghiên cứu và Thu thập dữ liệu

• Giai đoạn định tính: Rà soát tài liệu học thuật và thực hiện phỏng vấn sâu với 05 giảng viên chuyên ngành Lãnh đạo & Đổi mới cùng 15 nhà quản lý cấp cao tại các NHTM TP.HCM nhằm điều chỉnh ngôn từ, bảo đảm tính giá trị nội dung (content validity) của bảng hỏi trong bối cảnh văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.
• Giai đoạn định lượng: Sử dụng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với đối tượng là nhân sự có thâm niên làm việc tối thiểu 6 tháng tại các NHTM. Tổng số 350 phiếu khảo sát Likert 5 mức độ được phát đi, thu về 300 mẫu hợp lệ đưa vào phân tích chính thức.

2. Kỹ thuật phân tích dữ liệu

• Kiểm định độ tin cậy và giá trị thang đo:
  • Đánh giá sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach's Alpha và Phân tích nhân tố khám phá (EFA) trên SPSS 20.
  • Kiểm tra độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability - CR), hệ số tải ngoài (Outer Loading > 0.7) và phương sai trích trung bình (Average Variance Extracted - AVE > 0.5) trên SmartPLS 4 nhằm xác định tính hội tụ (convergent validity).
• Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến: Sử dụng hệ số phóng đại phương sai nội tại (Inner VIF). Các giá trị đều dao động dưới ngưỡng 3.0 (từ 1.000 đến 2.525), khẳng định mô hình hoàn toàn không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến.
• Kiểm định mô hình cấu trúc: Sử dụng kỹ thuật Bootstrapping trong SmartPLS 4 để ước lượng trọng số đường dẫn ($\beta$), giá trị t-value và p-value cho các giả thuyết trực tiếp, gián tiếp và điều tiết.
• Đánh giá độ phù hợp của mô hình: Dựa trên chỉ số SRMR ($0.077 \le 0.08$) và hệ số xác định ($R^2$, $R^2_{adj}$). Kiểm tra sự khác biệt giữa các nhóm học vấn bằng phương pháp One-way ANOVA kết hợp kiểm định đồng nhất phương sai Levene.

---

Phát hiện chính (400-450 từ)

Dữ liệu phân tích định lượng trên 300 nhân sự (59% nam, 41% nữ; 81.67% trình độ Đại học; phân bổ chủ yếu ở khối Kinh doanh 36.33% và Marketing 28.33%) mang lại các phát hiện cốt lõi:

Giả thuyết	Mối quan hệ cấu trúc	Hệ số tác động ($\beta$)	Sai số chuẩn	T-value	P-value	Kết luận
H1	Lãnh đạo biến chuyển $\rightarrow$ Sáng tạo nhân viên	0.077	0.021	3.667	0.000	Chấp nhận
H2	Môi trường vật lý điều tiết ($PEW \times TL \rightarrow EC$)	0.187	0.083	2.247	0.025	Chấp nhận
H3	Lãnh đạo biến chuyển $\rightarrow$ Chia sẻ tri thức	0.749	0.030	25.141	0.000	Chấp nhận
H4	Chia sẻ tri thức $\rightarrow$ Sáng tạo nhân viên	0.521	0.193	2.699	0.007	Chấp nhận
H5	Sáng tạo nhân viên $\rightarrow$ Đổi mới tổ chức	0.757	0.025	30.414	0.000	Chấp nhận

Diễn giải chi tiết các phát hiện nổi bật:

1. Sáng tạo của nhân viên là nhân tố quyết định đổi mới tổ chức: Mối quan hệ từ Sáng tạo nhân viên ($EC$) đến Đổi mới tổ chức ($OI$) ghi nhận cường độ tác động lớn nhất trong toàn bộ mô hình ($\beta = 0.757$, $t = 30.414$, $p < 0.001$, $f^2 = 1.341$). Biến $EC$ giải thích tới $57.1%$ sự biến thiên của Đổi mới tổ chức ($R^2_{adj} = 0.571$), chứng minh nhân tố con người sáng tạo là gốc rễ của việc cải tiến quy trình và sản phẩm ngân hàng.

2. Lãnh đạo biến chuyển là tiền đề tạo dựng văn hóa chia sẻ tri thức: Phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng tác động đặc biệt mạnh mẽ đến hành vi chia sẻ tri thức của cấp dưới ($\beta = 0.749$, $t = 25.141$, $p < 0.001$), giải thích $55.9%$ sự thay đổi của biến Chia sẻ tri thức ($R^2_{adj} = 0.559$). Khi cấp trên lắng nghe, định hướng tầm nhìn và tôn trọng sáng kiến, rào cản phòng vệ biến mất, kích thích nhân viên sẵn sàng trao đổi kinh nghiệm nghiệp vụ.

3. Cơ chế dẫn truyền qua Chia sẻ tri thức: Mặc dù lãnh đạo biến chuyển có tác động trực tiếp đến sáng tạo ($\beta = 0.077$), nhưng tác động gián tiếp thông qua Chia sẻ tri thức ($\beta = 0.521, p = 0.007$) chiếm ưu thế vượt trội. Điều này cho thấy vai trò của người lãnh đạo hiệu quả nhất khi họ tạo ra một môi trường tương tác tri thức cởi mở.

4. Vai trò đòn bẩy của không gian làm việc vật lý: Hệ số tương tác giữa $PEW \times TL$ đến $EC$ đạt $\beta = 0.187$ ($p = 0.025$), chứng minh môi trường làm việc tiện nghi, sạch đẹp, đủ ánh sáng và có không gian thư giãn đóng vai trò khuếch đại (catalyst), giúp các chính sách khuyến khích sáng tạo của nhà lãnh đạo phát huy tối đa hiệu quả.

5. Phát hiện bất ngờ về biến kiểm soát trình độ học vấn: Phân tích phương sai ANOVA cho thấy sự khác biệt về mức độ sáng tạo giữa các nhóm học vấn (Cao đẳng, Đại học, Sau đại học) không có ý nghĩa thống kê ($F = 1.085, Sig = 0.339 > 0.05$; Kiểm định Levene $Sig = 0.637$). Trong môi trường ngân hàng thực tế, sự sáng tạo không phụ thuộc vào bằng cấp học thuật mà được quyết định bởi động lực nội tại, sự trao quyền và môi trường làm việc hỗ trợ.

---

Đóng góp khoa học (250-300 từ)

Đóng góp về mặt lý thuyết

• Mở rộng lý thuyết lãnh đạo và trao đổi xã hội: Nghiên cứu tích hợp thành công Lý thuyết Lãnh đạo Biến chuyển (Bass & Avolio, 1995), Lý thuyết Trao đổi Xã hội (SET - Homans, 1961) và Lý thuyết Thành phần Sáng tạo (Amabile, 1988; 2013) vào một mô hình cấu trúc hoàn chỉnh trong bối cảnh ngành dịch vụ tài chính tại một nền kinh tế mới nổi.
• Làm rõ cơ chế điều tiết của môi trường vật lý: Khẳng định vai trò của môi trường làm việc vật lý như một biến điều tiết tích cực, bổ sung luận cứ thực nghiệm cho các khoảng trống nghiên cứu vốn chỉ tập trung vào môi trường tâm lý - xã hội.

Cải tiến về mặt phương pháp luận

• Ứng dụng quy trình kết hợp phân tích nhân tố khám phá EFA và kỹ thuật mô hình hóa phương trình cấu trúc PLS-SEM trên SmartPLS 4, xử lý tốt các biến tiềm ẩn đa hướng và mô hình điều tiết phức tạp với độ tin cậy thống kê cao.

Ý nghĩa thực tiễn và chính sách

• Cung cấp khung năng lực định lượng cho các ngân hàng thương mại: chuyển dịch từ quản lý mệnh lệnh - kiểm soát sang lãnh đạo biến chuyển nhằm gia tăng hàm lượng đổi mới trong sản phẩm, dịch vụ thanh toán và tín dụng.
• Đặt ra tiêu chuẩn mới cho thiết kế văn phòng ngân hàng hiện đại, coi không gian vật lý là một khoản đầu tư chiến lược thúc đẩy năng suất lao động trí óc.

---

Đối tượng quan tâm (200-250 từ)

Báo cáo nghiên cứu này mang lại giá trị tham khảo chuyên sâu cho các nhóm đối tượng:

• Các nhà nghiên cứu học thuật và Giảng viên: Tài liệu tham khảo giá trị về mô hình đo lường đa biến, tài liệu giảng dạy về Quản trị nguồn nhân lực, Hành vi tổ chức và Đổi mới sáng tạo trong ngành tài chính.
• Ban lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh NHTM: Cẩm nang thực tiễn giúp đánh giá lại phong cách quản lý, phương pháp truyền cảm hứng và cách thức thiết lập cơ chế khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng mới.
• Trưởng phòng Nhân sự (HRD) & Đào tạo: Cơ sở khoa học để thiết kế các chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo biến chuyển, đồng thời tích hợp tiêu chí chia sẻ tri thức vào khung đánh giá hiệu suất (KPI) định kỳ.
• Các kiến trúc sư và nhà quản lý cơ sở vật chất (Facility Management): Định hướng thiết kế không gian văn phòng ngân hàng theo hướng linh hoạt, hiện đại, tối ưu hóa ánh sáng, cây xanh và khu vực giải trí để giải phóng áp lực cho nhân sự.

---

FAQ (250-300 từ)

1. Phát hiện quan trọng nhất của nghiên cứu là gì?

Sự sáng tạo của nhân viên là tiền đề trực tiếp quyết định sự đổi mới của toàn tổ chức ($\beta = 0.757$). Động lực này được kích hoạt mạnh nhất khi nhà lãnh đạo biến chuyển thúc đẩy thành công văn hóa chia sẻ tri thức nội bộ ($\beta = 0.749$).

2. Phương pháp nghiên cứu có điểm gì đặc biệt?

Nghiên cứu kết hợp tiếp cận hai giai đoạn chặt chẽ: chuẩn hóa thang đo thông qua phỏng vấn chuyên gia định tính, sau đó kiểm định mô hình cấu trúc phức hợp có biến tương tác điều tiết ($PEW \times TL$) bằng kỹ thuật PLS-SEM trên phần mềm hiện đại SmartPLS 4.

3. Kết quả nghiên cứu có thể tổng quát hóa (generalize) không?

Kết quả có tính khái quát hóa cao cho phân khúc ngân hàng thương mại tại các đô thị lớn có điều kiện kinh tế tương đồng TP.HCM. Tuy nhiên, khi áp dụng sang các ngành sản xuất truyền thống hoặc khu vực nông thôn, cần hiệu chỉnh lại biến môi trường làm việc vật lý cho phù hợp đặc thù.

4. Hướng nghiên cứu tiếp theo (Next steps) là gì?

Các nghiên cứu tương lai nên mở rộng phạm vi địa lý (Hà Nội, Đà Nẵng), áp dụng kỹ thuật lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên, kết hợp nghiên cứu dọc (longitudinal study) và bổ sung các biến trung gian khác như sự trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment) hoặc văn hóa số.

5. Ứng dụng thực tiễn lớn nhất cho nhà quản trị ngân hàng là gì?

Cần chuyển đổi ngay từ phong cách điều hành vi mô sang phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng/nêu gương; đưa chỉ số chia sẻ thông tin vào đánh giá KPI; đồng thời cải tạo không gian làm việc đạt chuẩn văn minh, tiện nghi để kích thích sáng tạo.

---

Kết luận (150 từ)

Nghiên cứu khẳng định phong cách lãnh đạo biến chuyển là đòn bẩy chiến lược thúc đẩy sự chia sẻ tri thức và kích hoạt tiềm năng sáng tạo của nhân viên, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho công cuộc đổi mới tổ chức tại các ngân hàng thương mại. Sự hiện diện của một không gian làm việc vật lý tiện nghi đóng vai trò chất xúc tác gia tăng tối đa hiệu quả này.

Trong bối cảnh ngành tài chính đang tái cấu trúc và số hóa mạnh mẽ, các nhà quản trị ngân hàng cần chủ động đổi mới tư duy lãnh đạo, xây dựng môi trường làm việc cởi mở và đầu tư vào trải nghiệm nhân viên. Hãy bắt đầu hành trình chuyển đổi tổ chức ngay hôm nay từ việc trao quyền, lắng nghe sáng kiến và tạo dựng không gian làm việc truyền cảm hứng cho đội ngũ nhân sự của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

1 Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TÉ THÀNH PHÓ HÓ CHÍ MINH BÁO CÁO TÓNG KÉT ĐÈ TÀI NGHIÊN cứu KHOA HỌC THAM GIA XÉT GIẢI THƯỞNG ‘’NHÀ NGHIÊN CỨU TRẺ UEH’’ NĂM 2024’’ THE RELATIONSHIP OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP WITH EMPLOYEE CREATIVITY AND ORGANIZATIONAL INNOVATION: A CASE STUDY OF COMMERCIAL BANKS IN HO CHI MINH CITY. Thuộc nhóm chuyên ngành: Kinh tê - Quán trị kinh doanh TP. Hồ Chí Minh, tháng 1/2024 2 SUMMARY The topic discusses the relationship of transformational leadership with employee creativity and organizational innovation at commercial banks in Ho Chi Minh City. Researching and discussing this relationship, helps bank leaders correctly recognize transformational leadership and its great role in organizational innovation, thereby helping banks.

Commerce in particular and other organizations and businesses in general have solutions to help leaders improve employee creativity and organizational innovation, contributing to promoting business development. The proposed model includes 5 main hypotheses and 1 control relationship between educational level to creativity. The research was conducted in two stages: secondary data research and quantitative research. Research secondary data: systematize theories related to the topic and interview 5 lecturers and 15 leaders of commercial banks in Ho Chi Minh City to build, develop, and supplement measurement scales, thereby proposing a research model.

Quantitative research: testing the scale and the appropriateness of the research model. Collect data using a survey questionnaire (n=300). Collected data were processed and analyzed using SPSS 20 software through descriptive statistics, testing the appropriateness of the model and research hypotheses using regression to test the Cronbach's Alpha scale, and factor analysis. EFA discovery factor.

In addition, the research team also conducted analysis using Smart PLS4 software to test and confirm the relationship between the hypotheses as well as the con-elation level of the proposed model. The research results show that all 5 hypotheses are accepted, however, the test results do not show any impact of the control variable of education level on the creativity of successful commercial bank employees. Ho Chi Minh City. Keywords: transformational leadership, employee creativity, organizational innovation 3 TABLE OF CONTENTS 1.1 Reasons for choosing the topic 8 1.

Scope and objects of research 9 J.3 Scope of research 9 1. Research objectives and research questions 10 1. Structure of research paper 12 2.1 Transformational Leadership Theory 14 2.2 Social Exchange Theory' (SET) 15 2.3 The componential theory of creativity 16 2.3 Hypothesis and research model 18 2.1 The relationship between transformational leadership and employee creativity 18 2.2 The Influence of the physical work environment on the relationship between transformational leadership and employee creativity^ 19 2.3 The relationship between transformational leadership and knowledge sharing 20 2.4 The relationship between knowledge sharing and employee creativity 21 2.5 The relationship of employee creativity with organizational innovation 22 2.6 The role of educational level control variables on employee creativity 23 3. Data collection methods 25 3.2 Building a measurement scale 26 3.

"Transformational leadership" scale (adapted) 26 3. "Physical work environment" scale (adapted) 27 3. Employee creativity scale (adjustable) 28 3. Knowledge sharing scale (adjusted) 28 4 3.

Organizational innovation scale (adjusted) 29 3.1 Description of the research sample 31 4.6 Di reel superio rs 34 4.2 Test the scale using Cronbach's Alpha 35 4.3 Results of EFA exploratory factor analysis 37 4.4 Results of structural model testing (SMART PLS4) 38 4.1 Check reliability and convergent validity' 38 4.2 Check collinearity through the VIF coefficient 39 4.3 Path coefficients and hypothesis testing 40 4.4 Check the model's suitability 43 4. Testing differences in employee creativity according to educational level 45 4.6 Discussion of results 46 5.1 Summary of research content 48 5.3 Limitations and future research directions 50 5 LIST OF TABLES Table 1: Transformational Leadership Scale Table 2: Physical Environment Scale Table 3: Scale to measure employee creativity Table 4: Knowledge sharing scale Table 5: Organizational Innovation Scale Table 6: Gender statistics of survey participants Table 7: Statistics on the age of respondents participating in survey Table 8: Statistics on the educational level of survey participants Table 9: Statistics on seniority working at the bank of survey participants Table 10: Statistics of work departments of survey participants Table 11: Statistics of direct superiors of survey participants Table 12: Income statistics of survey participants Table 13: Testing scales using Cronbach's Alpha Table 14: Results of analysis of CA, CR, and AVE Table 15: Inner VIF Values Table 16: Path coefficients between EC, KS, OI, PEW and TL Table 17: Determination coefficient R Square (R2) and R Square Adjusted (R2Adj) Table 18: Impact coefficient f2 Table 19: Results of SRMR and NFI 35 analysis Table 20: Checking homogeneity of variance Table 21: ANOVA table by education 6 LIST OF FIGURES Figure 1: Proposed model 16 Figure 2: Results of research model 33 7 LIST OF ACRONYMS Acronyms Full English words ANOVA Analysis of Variance AVE Variance Extracted CR Cronbach’s Alpha EFA Exploratory Factor Analysis KMO Kaiser - Mayer - Olkin SET Social Exchange Theory VIF Variance inflation factor 8 CHAPTER 1.1 Reasons for choosing the topic In the current context of globalization and unpredictable changes in the world, businesses are constantly trying to survive and develop. In particular, innovation through creativity is an important factor in creating the success and competitive advantage of organizations (Woodman Ct al., 1993) as well as for a strong economy (Drucker, 1985). Organizations need to be more creative and innovative than before to survive, compete, grow, and lead (Jung et al., 2003; Tierney et al.

Therefore, stimulating individual creativity is a vital factor for businesses to be able to promote their strengths, implement strategic innovation, maintain competitiveness, and survive in the market. In organizational development, leadership is considered one of the important factors affecting employees' creative behavior and organizational innovation. Furthermore, leadership has been considered a key driver of organizational innovation. Nowadays, many studies have shown interest in the influence of transformational leadership style on creativity and innovation.

Transformational leadership style has been proven to motivate, stimulate creativity, and enhance employee confidence, thereby positively affecting work results (Avolio, 1999); (Pillai & Williams, 2004). Ho Chi Minh City is the nucleus of the southern key economic region, one of the country's three largest key economic regions. Oriented to 2030, Ho Chi Minh City will be the economic and financial center of Southeast Asia. To achieve the above goal, the banking industry is increasingly demonstrating its important role in leading the economy, being the main capital channel to serve production and business, contributing to promoting economic restructuring, building an independent and self-reliant economy, and improving people's lives.

Currently, Ho Chi Minh City is the largest financial and banking center in Vietnam, leading the country in the number of banks and financial and credit companies. By the end of 2020, there were a total of 2,164 credit institutions operating in Ho Chi Minh City, of which commercial banks were 1,967 units, accounting for 90.9%, creating immense competitive pressure, same big. Therefore, to stand out among countless competitors requires commercial banks to 9 consider innovation as a key factor to help improve banks' operational efficiency in the current situation. However, through the research process, the team realized that currently, only a few studies have considered the impact of transformational leadership and its intermediary relationships on subordinates’ creativity and creativity, organizational innovation, especially in the volatile banking sector.

From those foundations, the group carried out the topic "The relationship of transformational leadership with employee creativity and organizational innovation: Case study of commercial banks in Ho Chi Minh City" to Research the relationship of transformational leadership with employee creativity and organizational innovation of commercial banks in Ho Chi Minh City. From there, propose solutions for leaders at all levels to enhance employee creativity and organizational innovation, contributing to the development of commercial banking organizations in particular as well as the Vietnamese economy in general. Scope and objects of research 1.1 Research subjects The relationship of transformational leadership with employee creativity and organizational innovation of commercial banks in Ho Chi Minh City.2 Survey objects Employees working at commercial banks in Ho Chi Minh City (minimum 6 months).3 Scope of research The research was conducted at commercial banks in Ho Chi Minh City from March 2023 to August 2023. Research objectives and research questions 1.1 Research objectives The main objective of the research is to determine and analyze the relationship of transformational leadership with employee creativity and organizational innovation of commercial banks in Ho Chi Minh City.

In addition, the study also examined the mediating effects of psychological empowerment and knowledge sharing; The moderating impact of work environment on the relationship between transformational leadership and employee creativity; At the same time, evaluated the controlling impact of age, education, and gender on employee creativity. From there, the research team proposed several directions that contribute to improving employee creativity and effectively innovating the organization. Thereby, contributing to the development of commercial banking organizations in particular and the Vietnamese economy in general. What factors impact the relationship of transformational leadership with employee creativity and organizational innovation? 2.

What is the level of impact of each factor on the relationship of transformational leadership with employee creativity and organizational innovation? 3. What is the relationship of transformational leadership to employee creativity and organizational innovation at commercial banks in Ho Chi Minh City? 4. What management implications can be drawn to help commercial banks in Ho Chi Minh City improve employee creativity and organizational innovation? 1. Research methods The research uses mixed research methods including qualitative research methods and quantitative research methods: Qualitative research methods: 11 Qualitative research methods are used to study the theoretical basis and systematize theories of related scientific research topics.

Then the group discussed with instructors and conducted qualitative interviews with 5 instructors with experience teaching leadership and innovation and 15 leaders of commercial banks in Ho Chi Minh City. Minh to build, develop, and supplement measurement scales. The interview content was prepared in advance and included open questions and statements related to transformational leadership and its direct and indirect impact on employee creativity and organizational innovation. The statements were translated into Vietnamese and the content was adjusted to be accurate, easy to understand, and consistent with the cognitive context of the interview subjects.

Through the results of exchange and discussion along with the observed variables synthesized from the theoretical basis, the research team edited the terms used in the scale and adjusted the observed variables appropriately, to measure research definition. Quantitative research methods: Quantitative research methods are used to test the built scale and measure the relationships and impact levels between factors. The team used survey questionnaires to collect data. Questionnaires answered by employees working at commercial banks in Ho Chi Minh City are a tool to collect quantitative data.

The questionnaire contains statements, each statement is measured based on a 5-level Likert scale. The sampling method in this study is a convenience sampling method. After data collection, useful survey results will be processed and analyzed using SmartPLS 4 software.1 Theoretical meaning The study provides a basis for conducting repeat research on the relationship between transformational leadership, employee creativity, and organizational innovation in organizations in fields other than commercial banking, and at the same time, is a useful reference for future research on transformational leadership and organizational innovation.2 Practical significance The topic highlights the importance of the leadership team in stimulating the creative working ability of employees and contributing to organizational innovation to survive and develop sustainably in the full financial and banking market, fluctuations. At the same time, based on the research results, the group offers some recommendations for commercial banks in Ho Chi Minh City to encourage transformational leadership based on consideration and appropriate adjustments, working environment, age, and gender factors of employees,.

thereby maximizing employee creativity and organizational innovation.