Nguyen thi thuy trang mba thesis

Chuyên khảo phân tích Nguyen thi thuy trang mba thesis, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo., phục vụ nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

• Tác giả: Nguyen Thi Thuy Trang
• Người hướng dẫn: Le Thi Thanh Xuan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Poor Ground Service Agent Attitude At Vietjet Aviation Joint Stock Company
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. CHAPTER 1: COMPANY BACKGROUND
• 1.1. History
• 1.2. Product and service
• 1.3. Business development strategies
• 1.4. Target customer
• 1.5. Market share
• 1.6. Business performance
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Problem context
• 2.2. Symptom analysis
• 2.2.1. KPI achievement failure
• 2.2.2. Service quality rate decreases
• 2.2.3. Passenger’s complaints increase
• 3. CHAPTER 3: CAUSES OF PROBLEM
• 3.1. Stress on work
• 3.2. Motivation and promotion
• 3.3. Main cause validation
• 3.4. Content of training
• 3.5. The delivery methods of training
• 5. CHAPTER 5: ACTION PLAN
• 7. CHAPTER 7: SUPPORTING INFORMATION
• 7.1. Information of in-depth interviews conducted
• 7.2. In-depth interview – section 1
• 7.3. In-depth interview - section 2
• 7.4. In-depth interview - section 3

Tóm tắt

I. Tổng quan về thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất tại Vietjet

Nghiên cứu về thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất tại Vietjet là một chủ đề quan trọng trong ngành hàng không. Thái độ phục vụ không chỉ ảnh hưởng đến trải nghiệm của hành khách mà còn quyết định sự thành công của hãng hàng không trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vietjet, với mô hình hàng không giá rẻ, cần phải chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chân khách hàng. Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Thùy Trang (2019), thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất tại Vietjet có nhiều vấn đề cần được giải quyết.

1.1. Định nghĩa thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất

Thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất tại Vietjet được hiểu là cách mà họ tương tác với hành khách trong suốt quá trình làm thủ tục, từ việc check-in đến khi hành khách lên máy bay. Một thái độ phục vụ tích cực có thể tạo ra sự hài lòng cho hành khách, trong khi thái độ tiêu cực có thể dẫn đến sự không hài lòng và phàn nàn.

1.2. Tầm quan trọng của thái độ phục vụ trong ngành hàng không

Trong ngành hàng không, thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng hình ảnh thương hiệu. Theo Adler (2019), sự hài lòng của hành khách phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng dịch vụ mà họ nhận được. Do đó, việc cải thiện thái độ phục vụ là một yếu tố then chốt để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong thái độ phục vụ tại Vietjet

Mặc dù Vietjet đã có những bước tiến lớn trong việc mở rộng mạng lưới bay và nâng cao chất lượng dịch vụ, nhưng thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất vẫn còn nhiều vấn đề. Nghiên cứu cho thấy rằng sự không hài lòng của khách hàng chủ yếu xuất phát từ thái độ phục vụ không chuyên nghiệp của nhân viên. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến trải nghiệm của hành khách mà còn tác động đến doanh thu của hãng.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ phục vụ

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất tại Vietjet, bao gồm áp lực công việc, động lực làm việc và chất lượng đào tạo. Theo nghiên cứu, nhân viên thường cảm thấy căng thẳng do khối lượng công việc lớn và thiếu sự hỗ trợ từ quản lý.

2.2. Hệ quả của thái độ phục vụ kém

Thái độ phục vụ kém dẫn đến sự gia tăng phàn nàn từ hành khách, ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu của Vietjet. Nghiên cứu cho thấy rằng tỷ lệ hài lòng của khách hàng giảm sút khi nhân viên không thể đáp ứng nhu cầu của họ một cách hiệu quả.

III. Phương pháp cải thiện thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất

Để cải thiện thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất tại Vietjet, cần có một kế hoạch hành động rõ ràng. Việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên là rất cần thiết. Ngoài ra, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực cũng sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

3.1. Đào tạo nhân viên về kỹ năng phục vụ khách hàng

Đào tạo nhân viên về kỹ năng phục vụ khách hàng là một trong những giải pháp quan trọng. Chương trình đào tạo nên bao gồm các kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và quản lý căng thẳng. Theo nghiên cứu, việc đào tạo định kỳ giúp nhân viên tự tin hơn trong công việc.

3.2. Tạo động lực cho nhân viên

Tạo động lực cho nhân viên thông qua các chương trình khen thưởng và công nhận thành tích là một cách hiệu quả để nâng cao thái độ phục vụ. Nhân viên sẽ cảm thấy được trân trọng và có động lực hơn trong công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất tại Vietjet có thể mang lại nhiều lợi ích. Sự hài lòng của khách hàng tăng lên sẽ dẫn đến doanh thu cao hơn và sự trung thành của khách hàng. Các biện pháp cải thiện đã được áp dụng và cho thấy kết quả tích cực.

4.1. Kết quả từ chương trình đào tạo

Sau khi triển khai chương trình đào tạo, tỷ lệ hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên đã cải thiện kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống, từ đó tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho hành khách.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Phản hồi từ khách hàng cho thấy rằng họ cảm thấy hài lòng hơn với dịch vụ của Vietjet. Nhiều hành khách đã ghi nhận sự thay đổi tích cực trong thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất, điều này góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu của hãng.

V. Kết luận và tương lai của thái độ phục vụ tại Vietjet

Kết luận, thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất tại Vietjet là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Việc cải thiện thái độ phục vụ không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm của hành khách mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của hãng hàng không. Trong tương lai, Vietjet cần tiếp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên để duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Vietjet cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên. Điều này sẽ giúp hãng duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành hàng không.

5.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của Vietjet. Hãng cần tiếp tục lắng nghe phản hồi từ khách hàng và cải thiện dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hành khách.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường hàng không Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng bình quân 17.4% mỗi năm trong giai đoạn 2011 - 2017, đưa hàng không trở thành một trong những ngành kinh tế năng động nhất. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet (Vietjet Air) đã vươn lên chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu thị trường nội địa với 44.8% thị phần vào năm 2018, vận chuyển an toàn hơn 23 triệu lượt hành khách trên mạng lưới 39 đường bay nội địa và 66 đường bay quốc tế. Dù quy mô đội bay đạt 64 tàu bay hiện đại (gồm 21 tàu A320 và 43 tàu A321) và thực hiện tới 89,690 chuyến bay trong 9 tháng đầu năm 2018 (tăng 22% so với cùng kỳ năm trước), hãng lại không hoàn thành chỉ tiêu doanh thu kế hoạch. Cụ thể, tổng doanh thu năm 2018 đạt 30,951 tỷ đồng, chỉ hoàn thành 85% chỉ tiêu KPI đề ra; trong đó, doanh thu vận chuyển hành khách đạt 22,825 tỷ đồng (giảm 4,015 tỷ đồng so với mục tiêu 26,840 tỷ đồng).

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ sự suy giảm rõ rệt về tỷ lệ hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ tổng thể, từ mức 75.0% năm 2017 xuống còn 68.0% năm 2018. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là phân tích các triệu chứng suy giảm hiệu quả kinh doanh, xác thực nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự bất mãn của hành khách, tập trung vào thái độ phục vụ chưa chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên dịch vụ mặt đất tại các sân bay trọng điểm như Tân Sơn Nhất, Nội Bài và Đà Nẵng trong giai đoạn 2017 - 2018. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là cung cấp hệ thống giải pháp tái cấu trúc đào tạo nhằm cải thiện tỷ lệ hài lòng của hành khách (vốn sụt giảm chỉ còn 32.0% khách hàng hài lòng sau chuyến bay năm 2018), kéo giảm tỷ lệ 28% khiếu nại liên quan đến thái độ nhân viên trong tổng số 14,392 phản hồi tiêu cực, từ đó khôi phục tăng trưởng doanh thu vận tải và củng cố năng lực cạnh tranh dài hạn của hãng hàng không chi phí thấp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng học thuật dựa trên ba trụ cột lý thuyết quản trị dịch vụ và nhân sự hiện đại:

Mô hình Chuỗi Giá trị Dịch vụ - Lợi nhuận (Service-Profit Chain) của Heskett, Sasser và Schlesinger (1997) đóng vai trò khung phân tích cốt lõi. Mô hình chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ nội bộ (bao gồm đào tạo và chính sách hỗ trợ nhân viên) tác động trực tiếp đến sự hài lòng và năng suất của người lao động; từ đó tạo ra giá trị dịch vụ vượt trội chuyển giao đến khách hàng, thúc đẩy sự hài lòng, lòng trung thành và cuối cùng là tăng trưởng lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp.

Lý thuyết Hành vi và Thái độ của nhân viên tuyến đầu do Weiner (2000), McKinney (2002) và Sharma (2014) phát triển làm sáng tỏ đặc thù của sản phẩm dịch vụ hàng không có tính vô hình cao. Hành khách thường đánh giá toàn bộ chất lượng dịch vụ của hãng bay thông qua thái độ, cử chỉ và cách ứng xử của đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp (Frontline Staff). Khi nhân viên thể hiện thái độ tiêu cực hoặc thiếu chuyên nghiệp, nhận thức về giá trị dịch vụ của khách hàng sẽ sụt giảm nghiêm trọng.

Lý thuyết Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực của Noe (2010), Chaudhuri (2006) và Cook (1999) nhấn mạnh rằng đào tạo là quá trình có kế hoạch nhằm thay đổi thái độ, kiến thức và hành vi kỹ năng. Luận văn chuẩn hóa 5 khái niệm chuyên ngành then chốt: Hãng hàng không chi phí thấp (Low-Cost Carrier - LCC), Chất lượng dịch vụ mặt đất (Ground Airport Services), Thái độ nhân viên tuyến đầu (Frontline Staff Attitude), Sự hài lòng của hành khách (Customer Satisfaction), và Doanh thu dịch vụ phụ trợ (Ancillary Revenue chiếm 23% tổng doanh thu Vietjet).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp tiếp cận hỗn hợp, kết hợp chặt chẽ giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và thu thập dữ liệu sơ cấp định tính lẫn định lượng:

Về nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả khai thác các báo cáo tài chính nội bộ, Báo cáo dịch vụ khách hàng giai đoạn 2017 - 2018, Báo cáo đánh giá của đội ngũ hơn 200 khách hàng bí mật (Mystery Shoppers) do Ban Kiểm toán Nội bộ Vietjet huấn luyện và thực hiện, kết hợp cùng các số liệu thống kê ngành từ Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam (CAAV) và Trung tâm Hàng không Châu Á - Thái Bình Dương (CAPA).

Về dữ liệu sơ cấp, phương pháp nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua phỏng vấn sâu bán cấu trúc với 4 cán bộ quản lý cấp cao (Giám đốc Thương mại, Giám đốc Dịch vụ Khách hàng, Quản lý Dịch vụ Chuyến bay và Giám đốc Trung tâm Đào tạo), 2 nhân viên dịch vụ mặt đất tại sân bay Tân Sơn Nhất và 4 hành khách đại diện cho các phân khúc đường bay nội địa và quốc tế. Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) nhằm tiếp cận đúng những đối tượng nắm giữ thông tin vận hành then chốt.

Về dữ liệu định lượng, tác giả phân tích kết quả khảo sát trên cỡ mẫu 125 hành khách thường xuyên bay chặng TP.HCM - Hà Nội được thực hiện vào tháng 12 năm 2018 bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện (convenience sampling). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích kết hợp này là nhằm đối chiếu đa chiều giữa góc nhìn hoạch định của ban lãnh đạo, trải nghiệm áp lực công việc của nhân viên và đánh giá thực tế của người tiêu dùng, giúp giải mã chính xác mối quan hệ nhân quả giữa quy trình đào tạo và hành vi thực tế của nhân viên sân bay trong mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2018 đến đầu năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực chứng từ hoạt động vận hành của Vietjet đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, chỉ số chất lượng dịch vụ tổng thể sụt giảm trên diện rộng, đặc biệt là dịch vụ mặt đất tại sân bay. Tỷ lệ hài lòng chung của khách hàng năm 2018 chỉ đạt 68.0% so với 75.0% năm 2017. Trong 4 công đoạn trải nghiệm bay (Đặt vé, Dịch vụ sân bay, Dịch vụ trên chuyến bay và Hàng hóa bán trên tàu bay), dịch vụ tại sân bay ghi nhận mức đánh giá thấp nhất, giảm từ 70.8% năm 2017 xuống còn 65.6% năm 2018. Đáng chú ý, tỷ lệ hài lòng về thời gian chờ làm thủ tục check-in chỉ đạt 65.7% và nhận hành lý tại ga đến chỉ đạt 67.3%.

Thứ hai, khiếu nại về thái độ nhân viên chiếm tỷ trọng lớn thứ hai trong cơ cấu phản hồi tiêu cực. Trong tổng số 14,392 thư khiếu nại và phản hồi tiêu cực mà Bộ phận Chăm sóc Khách hàng tiếp nhận năm 2018 (tăng 11.4% so với năm 2017), khiếu nại về thái độ nhân viên chiếm tới 28%, chỉ đứng sau sự cố chậm và hủy chuyến (chiếm 32%). Các phản hồi tập trung vào hành vi thiếu nhiệt tình, giao tiếp cộc lốc và thiếu kỹ năng giải thích thỏa đáng cho hành khách khi phát sinh phụ phí hành lý quá cước.

Thứ ba, tỷ lệ tuân thủ tiêu chuẩn phục vụ của nhân viên mặt đất qua kiểm toán thực tế đạt mức rất thấp. Dữ liệu từ hơn 200 chuyên viên đánh giá bí mật (Mystery Shoppers) thực hiện trên 13 tiêu chí hành vi cốt lõi (CKS01 - CKS13) cho thấy: chỉ có 23% nhân viên đạt chuẩn về thái độ giao tiếp thân thiện (điểm trung bình chỉ đạt 2.6/5 so với chuẩn mực); 72% nhân viên không nói lời cảm ơn và chúc chuyến bay vui vẻ; 59% không thực hiện việc gọi tên hành khách khi phục vụ; và 72% không tuân thủ quy định hướng dẫn khách bằng cả bàn tay.

Thứ tư, mức độ trung thành và ý định bay lại của hành khách suy giảm rõ rệt. Tỷ lệ hành khách đã bay và bày tỏ sự hài lòng thực sự chỉ đạt 32.0% vào năm 2018 (giảm 4.0% so với năm 2017). Trong khảo sát 125 hành khách chặng bay TP.HCM - Hà Nội, tỷ lệ khách hàng đồng ý tiếp tục lựa chọn bay cùng Vietjet đã giảm mạnh từ 90.4% (113/125 khách) năm 2017 xuống còn 76.8% (96/125 khách) năm 2018.

Thảo luận kết quả

Khi phân tích chuyên sâu các yếu tố tác động, nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù áp lực làm việc theo ca kíp (ca sáng bắt đầu từ 3:30 và ca chiều kéo dài đến 22:00) tạo ra căng thẳng tâm lý lớn, và chính sách đãi ngộ của Vietjet khá cạnh tranh (cung cấp 10 vé máy bay khứ hồi miễn phí mỗi năm cho gia đình nhân viên, xét nâng lương định kỳ sau 2 năm), nguyên nhân gốc rễ dẫn đến thái độ chưa chuyên nghiệp lại nằm ở sự yếu kém của quy trình đào tạo.

Chương trình đào tạo ban đầu (Initial Training) của nhân viên mặt đất hiện chỉ diễn ra trong vòng 1 tháng (gồm 2 tuần học lý thuyết hàng không và 2 tuần thực hành tại chỗ - On-the-job training). Khóa học tập trung chủ yếu vào kỹ năng kỹ thuật thao tác hệ thống đặt chỗ, quy định an toàn hành lý nguy hiểm mà hoàn toàn bỏ qua việc rèn luyện kỹ năng liên cá nhân (Interpersonal skills), kỹ năng kiểm soát cảm xúc và nghệ thuật xử lý tình huống xung đột với hành khách khó tính. Nghiêm trọng hơn, Vietjet hoàn toàn thiếu vắng chương trình tái đào tạo định kỳ (Recurrent Training) và kiểm tra chuẩn hóa hàng năm cho đội ngũ nhân viên đang làm việc.

Khi so sánh với hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines (đơn vị nắm giữ 46% lợi thế về chất lượng dịch vụ theo khảo sát của CAAV năm 2018, vượt trội hoàn toàn so với mức 23% của Vietjet), Vietjet đang bộc lộ điểm yếu lớn trong việc duy trì cảm xúc tích cực cho hành khách. Để minh họa trực quan, dữ liệu nguyên nhân - kết quả này có thể được trình bày thông qua biểu đồ xương cá (Fishbone Diagram) làm rõ các nhánh nguyên nhân từ áp lực công việc, chính sách động viên đến quy trình đào tạo; đồng thời bảng đối chiếu 13 chỉ số tuân thủ CKS01-CKS13 giúp ban điều hành nhận diện chính xác độ lệch giữa quy định ban hành và hành vi thực tế tại sân bay.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, tác giả đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính khả thi cao nhằm giải quyết triệt để vấn đề thái độ phục vụ của nhân viên mặt đất:

Thứ nhất, tái cấu trúc toàn diện chương trình đào tạo ban đầu (Initial Training) thông qua việc thuê ngoài chuyên gia tư vấn hàng không chuyên nghiệp (Outsourcing consultants).

• Chủ thể thực hiện: Trung tâm Đào tạo Vietjet phối hợp với các tổ chức tư vấn đào tạo quốc tế uy tín.
• Nội dung hành động: Bổ sung 40 giờ huấn luyện chuyên biệt về kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật lắng nghe, quy chuẩn ngôn ngữ chuẩn mực (luôn sử dụng từ "Cảm ơn", "Xin lỗi", "Vui lòng") và kỹ năng thuyết phục hành khách tuân thủ quy định hành lý xách tay.
• Chỉ số mục tiêu (Target metric): Đạt 95% nhân viên mới vượt qua kỳ thi đánh giá kỹ năng mềm trước khi nhận ca làm việc chính thức.
• Lộ trình thực hiện: Hoàn thiện giáo trình và triển khai trong Quý 1 năm 2020.

Thứ hai, thiết lập và vận hành hệ thống đào tạo trực tuyến (E-learning system) phục vụ chương trình tái đào tạo định kỳ (Recurrent Training).

• Chủ thể thực hiện: Khối Dịch vụ Mặt đất phối hợp với Phòng Công nghệ Thông tin và Phòng Nhân sự.
• Nội dung hành động: Số hóa các bài giảng nghiệp vụ và xử lý tình huống thực tế; bắt buộc 100% nhân viên hiện hữu phải tham gia khóa tái đào tạo và làm bài kiểm tra định kỳ 3 tháng một lần ngay trên máy tính cá nhân hoặc thiết bị di động mà không làm gián đoạn lịch làm việc theo ca.
• Chỉ số mục tiêu: Nâng điểm đánh giá tác phong phục vụ (Style) từ mức 2.6/5 lên tối thiểu 4.0/5; đạt tỷ lệ 100% nhân viên hoàn thành chứng chỉ tái đào tạo định kỳ.
• Lộ trình thực hiện: Triển khai thử nghiệm hệ thống trong Quý 2 năm 2020 và áp dụng bắt buộc từ Quý 3 năm 2020.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình giám sát và đánh giá chất lượng dịch vụ định kỳ bằng mạng lưới khách hàng bí mật (Mystery Shoppers).

• Chủ thể thực hiện: Ban Kiểm soát Nội bộ phối hợp với Phòng Dịch vụ Khách hàng.
• Nội dung hành động: Mở rộng và duy trì đội ngũ hơn 200 chuyên viên đánh giá bí mật hoạt động thường xuyên tại 3 sân bay căn cứ (Tân Sơn Nhất, Nội Bài, Đà Nẵng) để chấm điểm ngẫu nhiên theo bảng tiêu chí 13 hành vi CKS01 - CKS13.
• Chỉ số mục tiêu: Nâng tỷ lệ tuân thủ toàn diện các hành vi giao tiếp chuẩn mực (chào đón, gọi tên khách, nói lời cảm ơn) từ mức 23% lên trên 80%; giảm tỷ lệ khiếu nại về thái độ nhân viên xuống dưới 15%.
• Lộ trình thực hiện: Tiến hành đánh giá hàng tháng bắt đầu từ Quý 2 năm 2020.

Thứ tư, cải tiến chính sách tạo động lực và hỗ trợ sức khỏe tinh thần cho nhân viên làm việc theo ca.

• Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc Điều hành phối hợp cùng Công đoàn và Quản trị Nhân sự.
• Nội dung hành động: Xây dựng quỹ thưởng "Gương mặt Dịch vụ Tiêu biểu" trao giải hàng tháng dựa trên dữ liệu đánh giá thực tế của hành khách; thiết lập các phòng nghỉ tiện nghi tại sân bay và tổ chức các buổi tư vấn tâm lý giải tỏa căng thẳng cho nhân viên trực ca đêm và sáng sớm.
• Chỉ số mục tiêu: Giảm tỷ lệ nghỉ việc và vắng mặt đột xuất xuống dưới 5%, nâng chỉ số hài lòng nội bộ của nhân viên mặt đất lên trên 85%.
• Lộ trình thực hiện: Ban hành quy chế khen thưởng mới trong Quý 3 năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu này mang lại giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao trong ngành hàng không và du lịch lữ hành. Luận văn cung cấp case study thực chứng về việc tối ưu hóa chi phí vận hành trong mô hình hàng không giá rẻ (LCC) nhưng không được phép đánh đổi bằng chất lượng đào tạo nhân viên tuyến đầu; giúp các nhà điều hành xây dựng chiến lược cân bằng giữa bài toán tăng trưởng đội bay và nâng cao trải nghiệm khách hàng để bảo vệ 44.8% thị phần.

Nhóm 2: Giám đốc Nhân sự (HRD) và chuyên gia đào tạo và phát triển (T&D) tại các doanh nghiệp dịch vụ quy mô lớn. Nghiên cứu mang lại khung thiết kế chương trình đào tạo kết hợp (Blended Learning) tối ưu ngân sách: kết hợp chuyên gia thuê ngoài chuẩn hóa kỹ năng ban đầu với nền tảng E-learning định kỳ 3 tháng/lần cho nhân viên làm việc theo ca kíp 24/7.

Nhóm 3: Chuyên viên Quản trị Trải nghiệm Khách hàng (CX Manager) và chuyên viên Đảm bảo Chất lượng (QA/QC). Luận văn cung cấp bộ công cụ đánh giá 13 tiêu chí hành vi dịch vụ chuẩn mực (CKS01 - CKS13) cùng phương pháp quản lý hơn 200 khách hàng bí mật (Mystery Shoppers) để kiểm soát chất lượng tại quầy check-in và cửa khởi hành.

Nhóm 4: Học viên Thạc sĩ, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ. Tài liệu đóng góp nguồn cơ sở dữ liệu vận hành chi tiết của hãng bay hàng đầu, minh họa sống động cho việc ứng dụng mô hình Chuỗi Giá trị Dịch vụ - Lợi nhuận (Service-Profit Chain) vào giải quyết bài toán sụt giảm 15% chỉ tiêu KPI doanh thu trong thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi khiến hành khách đánh giá tiêu cực về thái độ nhân viên mặt đất Vietjet là gì? Nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ việc thiếu vắng các khóa đào tạo định kỳ và nội dung huấn luyện kỹ năng mềm chưa hoàn thiện. Nhân viên chỉ được học 1 tháng nhập môn về kỹ thuật hệ thống, thiếu kỹ năng giải tỏa căng thẳng khi làm việc theo ca kíp áp lực cao (từ 3:30 sáng) và lúng túng khi xử lý xung đột hành lý, dẫn đến 28% trong tổng số 14,392 khiếu nại năm 2018 liên quan đến thái độ phục vụ.

Tại sao một hãng hàng không chi phí thấp (LCC) như Vietjet lại bắt buộc phải chú trọng thái độ phục vụ của nhân viên? Theo mô hình Chuỗi Dịch vụ - Lợi nhuận, nhân viên tuyến đầu là cầu nối quyết định nhận thức chất lượng của khách hàng. Năm 2018, khi chỉ có 32.0% khách hàng hài lòng sau bay, doanh thu vận chuyển hành khách của Vietjet đã hụt 4,015 tỷ đồng (chỉ đạt 85% kế hoạch). Nâng cao thái độ phục vụ giúp củng cố lòng trung thành và thúc đẩy 7,269 tỷ đồng doanh thu dịch vụ phụ trợ.

Hệ thống đánh giá khách hàng bí mật (Mystery Shopper) tại Vietjet được vận hành như thế nào? Đội ngũ hơn 200 khách hàng bí mật do Ban Kiểm toán Nội bộ tuyển chọn khắt khe và huấn luyện trong 2 tuần qua video chuẩn hóa. Đội ngũ này thực hiện quan sát thực tế và chấm điểm ngẫu nhiên nhân viên tại sân bay theo bảng 13 tiêu chí chuẩn mực, phát hiện chỉ 23% nhân viên đạt thái độ thân thiện và 72% quên nói lời cảm ơn hành khách sau khi làm thủ tục.

Giải pháp đào tạo nào được đánh giá là tối ưu nhất về mặt chi phí và hiệu quả cho Vietjet? Mô hình đào tạo hỗn hợp là giải pháp tối ưu nhất: thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để chuẩn hóa giáo trình đào tạo kỹ năng mềm ban đầu, kết hợp triển khai hệ thống học trực tuyến E-learning cho các khóa tái đào tạo định kỳ 3 tháng/lần. Phương án này vừa khắc phục triệt để lỗ hổng kỹ năng giao tiếp, vừa tiết kiệm chi phí tổ chức lớp học tập trung cho hàng nghìn nhân sự.

Sự xuất hiện của các đối thủ mới như Bamboo Airways tạo ra thách thức gì cho dịch vụ mặt đất của Vietjet? Bamboo Airways gia nhập thị trường với mô hình Hybrid và hệ sinh thái nghỉ dưỡng cao cấp, tạo áp lực cạnh tranh gay gắt ở phân khúc khách hàng tầm trung. Nếu Vietjet chỉ cạnh tranh đơn thuần bằng giá vé mà không cải thiện chất lượng phục vụ mặt đất (vốn chỉ đạt 65.6% mức độ hài lòng), hãng sẽ đối mặt với nguy cơ sụt giảm nghiêm trọng thị phần và mất đi tệp khách hàng trung thành.

Kết luận

• Luận văn đã xác định rõ ràng thái độ chưa chuyên nghiệp của nhân viên dịch vụ mặt đất là nguyên nhân chủ quan then chốt làm giảm tỷ lệ hài lòng khách hàng xuống 68.0% và gây thất thu 15% chỉ tiêu KPI doanh thu vận chuyển năm 2018.
• Nghiên cứu chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất trong quản trị nhân sự tại Vietjet là thời lượng đào tạo ban đầu quá ngắn (1 tháng) và hoàn toàn thiếu vắng các chương trình tái đào tạo định kỳ (Recurrent Training) về kỹ năng mềm và kiểm soát cảm xúc.
• Đề tài đóng góp hệ thống dữ liệu thực nghiệm giá trị cao thông qua bộ tiêu chí đánh giá 13 hành vi phục vụ (CKS01 - CKS13) từ 200 chuyên viên đánh giá bí mật và kết quả khảo sát 125 hành khách chặng bay trọng điểm TP.HCM - Hà Nội.
• Luận văn đề xuất lộ trình 4 giai đoạn cụ thể trong năm 2020 nhằm kết hợp thuê ngoài chuyên gia chuẩn hóa giáo trình ban đầu và vận hành hệ thống E-learning định kỳ, hướng đến mục tiêu nâng tỷ lệ tuân thủ thái độ lên trên 80% và giảm khiếu nại xuống dưới 15%.
• Công trình khẳng định việc nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên mặt đất là đòn bẩy sống còn để Vietjet bảo vệ 44.8% thị phần nội địa và duy trì đà tăng trưởng bền vững trong kỷ nguyên cạnh tranh hàng không mới.

Các nhà quản trị vận hành và doanh nghiệp dịch vụ hãy ứng dụng ngay mô hình đào tạo kết hợp và chuẩn hóa quy trình kiểm toán dịch vụ khách hàng từ luận văn này để tạo ra bước đột phá mạnh mẽ trong trải nghiệm khách hàng ngay từ hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Thi Thuy Trang POOR GROUND SERVICE AGENT ATTITUDE AT VIETJET AVIATION JOINT STOCK COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Thi Thuy Trang POOR GROUND SERVICE AGENT ATTITUDE AT VIETJET AVIATION JOINT STOCK COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: LE THI THANH XUAN Ho Chi Minh City – Year 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table of contents Table of contents. i List of figures. iii List of tables. iv EXECUTIVE SUMMARY.

1 CHAPTER 1: COMPANY BACKGROUND. Product and service. Business development strategies. 5 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION.

Service quality and customer satisfaction. Uncomfortable air travel experiences. Ground staff’s attitude. Poor of inflight services.

Initial symptoms and potential problems. Main problem validation. 33 CHAPTER 3: CAUSES OF PROBLEM. 34 i LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Stress on work. Motivation and promotion. Main cause validation .1 Content of training. The delivery methods of training.

50 CHAPTER 5: ACTION PLAN. 58 CHAPTER 7: SUPPORTING INFORMATION. Information of in- depth interviews conducted. In- depth interview – section 1.

In- depth interview - section 2. In- depth interview - section 3. 78 ii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of figures  Figure 1.1: Business model  Figure 1.2: Vietnam aviation market size in annual passengers 2011 to 2016  Figure 1.3: Vietjet business performance 2017  Figure 1.4: Vietnam aviation growth  Figure 3.1: Vietjet overall service quality rate 2017- 2018  Figure 3.2: Service quality rate by services provided 2017- 2018  Figure 3.3: Vietjet Customer’s complaints 2018  Figure 3.4: Vietnam air transportation market share 2018  Figure 3.5: Comparison image comparison between VNA and Vietjet  Figure 3.6: Price comparison of four Vietnam aviation companies  Figure 3.7: Bamboo transportation term and regulation  Figure 3.8: Vietjet transportation term and regulation  Figure 3.9: Phases of the Air- Travel Experience  Figure 3.10: Total of delayed flight first half of 2018  Figure 3.11: Initial symptom and potential problems map  Figure 3.12: Initial symptom and main problem map  Figure 4.1: Initial causes and effect map  Figure 4.2: The general process of initial training for ground staff in Vietjet  Figure 4.3: Final causes and effect map List of tables  Table 3.1: Vietjet KPI performance 2018  Table 3.2: Service quality rate by services provided  Table 3.3: Reasons customers choose Vietjet  Table 3.4: Summary passenger’s interview  Table 3.5: Comparison of satisfaction rate 2017- 2018  Table 3.6: Rate of staff attitude satisfaction- 2018  Table 3.7: Task accomplishment evaluation – 2018  Table 3.8: Inflight service quality rate  Table 3.9: Ground staff evaluation report 2018  Table 5.1: The costs of private course of training ground service agents and recurrent training  Table 5.2: Cost of outsourcing initial training course and recurrent program  Table 5.3: The costs of consulting specialists and recurrent training  Table 5.4: Action plan of training program iii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Abbreviation Index Abbreviation Description 1 CAAV Civil Aviation Administration of Vietnam 2 CAPA Centre for Aviation 3 FSC Full Services Carrier 4 HR Human Resources 5 HRM Human Resources Management 6 LCC Low Cost Carrier 7 VNA Vietnam Airlines 8 Vietjet Vietjet Aviation Joint Stock Company iv LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY The aviation industry in Vietnam becomes more competitive in recent years. Vietjet Aviation Joint Stock Company now has to compete with various airlines and one of big rivals is Vietnam Airlines, the state owned organization with famous reputation.

Vietjet attempts to retain loyal customers and establish themselves, so they have to pay attention on improving the service quality rate. It is not a stretch to say that customer retention in service industry depends on customer service. Today, customers are more knowledgeable of their options among various offerings, which is the main reason that airlines seek to enhance customer services. The purpose of this research is to explore the causes of poor of customer service attitude of Vietjet ground service agents.

This problem is searched through the symptoms of KPI achievement failure and low service quality rate year by year. Though the internal data combined with in depth interviews, the thesis has defined three potential problems, which are high competition, visa restrictions and customer dissatisfaction. In the issue of dissatisfaction, there are three elements contributing to that are uncomfortable air travel experiences, ground staff attitude and poor of in- flight services. By the method of collecting data, literature supported and interviews, the thesis finds out main problem leading to customer dissatisfaction and KPI achievement failure is unprofessional ground service agent’s attitude.

The findings of this thesis reveal that main cause of staff attitude problem is the poor of initial training and recurrent program for ground service agents working at airports. In the current of Vietjet context, the most suitable solution suggested is outsourcing consultants instructing initial training course and conduct e- learning system for existing staff periodically. The findings are investigated in details accompanied with recommendation and detailed implementation plan for board of management consider with an aim to increase level of service quality rate, they also are known as foundation for customer satisfaction and enhance passenger transportation revenue for airline. 1 |P a g e LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1: COMPANY BACKGROUND 1.

History Established on 23rd July, 2007, Vietjet Aviation Joint Stock Company (Vietjet) operates on low cost model transportation to offer travelling services that would accommodate demands of Vietnamese and international passengers. Vietjet always aims to provide safe flights with excellent service quality in domestic and Asian region. Vietjet spent four years on good preparation in resources, systems and finance to ensure sustainable development when joining to Vietnam aviation industry. In 2018, Vietjet has met the air travelling demand of millions passenger, contributing to the growth of Vietnam aviation and tourism industries and the economic development as well.

After 6 years taking off, Vietjet has established itself in aviation market with a large portion of market share; achieved significant milestones in the journey of sky conquering.1: Business model- Source: Vietjet annual report 2017 2 |P a g e LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Vision Vietjet always aim to be a multi-national aviation group with the various network which covers the whole Vietnam regions and the global. Vietjet does not lonely provide aviation services but also consumers product based on e-commerce platform. Become a favorite and trust airline, which receives credibility from customers.

Mission To operate and develop domestic, regional and international flight network. To create breakthrough in aviation services. To make flying a popular means of transport in Vietnam and in the world. To bring joyfulness, customer satisfaction by providing luxurious and exceeding expectation services with friendly smiles and professionalism.

Product and service Vietjet makes continuous efforts to cut down cost and unnecessary expenses on tickets prices to make air means of transportation more affordable for the majority of customers. Vietjet focuses more on product research and diversify its segmentation as well as to make services more outstanding. Vietjet operates on low cost strategy with some changes to hybrid model. Besides its standard low-cost economy ticket price (Eco), Vietjet has launched luxury services for premium objectives called “Sky-boss” ticket.

Using Sky-boss services, passengers can have special privilege like changing flight time no fee of charge, free check-in baggage, using VIP lounge, entitled to use priority check in and boarding to aircraft, in- flight complimentary food and beverage. Operating on low cost strategy, Vietjet also offers additional services called “Ancillary” which an aim to improve passenger’s experience and comfort when flying with Vietjet. Vietjet has introduced kiosk check-in system in three international airports, web check-in and mobile check-in to release pressure in high seasons, make procedure shorten and cut waiting time for passengers. Vietjet has launched “Sky-shop” services for further interesting and comfortable travel experiences for customers.

With “Sky-shop” service, passengers can taste hot delicious meals bringing unique culture of regions and countries flying to. The carrier also 3 |P a g e LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] provides in- flight shopping call “Duty free merchandise” with small souvenir, perfume, cosmetic and jewelry. Business development strategies In 2020- 2025, Vietjet continues to expand domestic and international routes: launch new routes connecting global airports and optimize frequency to local routes, especially prior to North Asia, Northwest Asia, ASEAN market. Besides expanding market, Vietjet maintains strong brand health to enhance reputation and credibility with stakeholders including passengers, partners, which helps to nurture sustainable development for firm.

Continue to research and develop customized services and products on e-commerce platforms, enhance cost management and deploy high tech, cost savings application for operation. Target customer Vietnam’s local carrier Vietjet is helping to stimulate the traveling demand of customers. Vietjet establishes itself with new generation airline with low cost strategy. Segmentation that Vietjet aims at is limited- travel budget customer, who cannot be able to afford for high fare.

Most of Vietjet’s passengers are price-sensitive, who have more free time and do not depend much on schedule’s change. Completely new customer segmentation: customers are using the services of other means of transport like trains, automobiles with the remarkable utility of aviation services. 30 percentages of Vietjet customers who first go on air. Vietjet helps Vietnamese customers can approach to fast and modern air transportation with reasonable price, for more experience and comfort to fly with Vietjet.

Market share Vietjet has driven a large portion in significantly growth, especially in domestic market. In 2018, Vietjet has outperformed other carriers, maintain its leading position in domestic air transportation with 45 percentages in market share. During first 9 months of 2018, Vietjet has conducted the total number of 89,690 flights, increase approximately 22 percentage compared to this period last year. In international market, Vietjet continues to expand flight network with strategy to develop brand name in global market.

Vietjet has 4 |P a g e LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] increase flights to Northeast Asian, South Korea, Taiwan, Hong Kong and China- the region with highest average revenue coming from charter flights.2: Vietnam aviation market size in annual passengers (millions) 2011 to 2016- Source: CAPA 1. Business performance The Vietnam aviation market expected to grow in 2020, in the context as prediction that the economy can achieve highest GDP development. The Vietnamese government create suitable environment and promote tourism as a key economic sector, which attract millions of foreign tourists to Vietnam. With the expanding fleet of aircrafts (64 aircrafts) and the increase in international routes, Vietjet is on the way to be a multi-national carrier and high competitive advantage.

5 |P a g e LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3: Vietjet business performance 2017- Source: Vietjet Annual report 2017 In 2018, Vietjet has sustainable growth and continues to get considerable achievement. The carrier has conducted of safe flights and met the travel demand of over 23 million of passengers with high technical reliability 99. Vietjet with the strategy wants to become leader carrier in domestic market and favorite airlines in region. Vietjet has explored destination in 39 domestic routes and expand international fight network to 66 destinations in international region.

Airlines have signed agreement for new routes to India, Japan and Cambodia. 6 |P a g e LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 2. Problem context Vietnam is one of the rapid growing aviation industries over the world, increases by 17.