CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ HÀI LÒNG VÀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Một số khái niệm liên quan 1.1 Sự hài lòng của nhân viên Định nghĩa về sự hài lòng của Weiss (1967) là đầy đủ và bao quát hơn cả: Sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần công việc Smith, Kendal và Huilin (1969), Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng với các thành phần như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng. Tóm lại sự hài lòng trong công việc của nhân viên có được khi họ có cảm giác thích thú, thoải mái, và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình.2 Động lực lao động Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống và làm việc của con người.
Do đó, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như việc thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc của chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị. Thế Giới và nhóm biên soạn (2007) cho rằng “Động viên là những tác động hướng đích của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả”. Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình: - Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền, thu nhập hay các điều kiện vật chất mà doanh nghiệp mang lại cho người lao động.
Tuy nhiên, các yếu tố hữu hình thường chỉ đủ để một người bắt đầu làm việc và cố gắng đạt tới hiệu quả ở mức được chấp nhận. - Yếu tố vô hình được các lý thuyết quản trị hiện đại coi trọng và xem như có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kế đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.2 Lợi ích của việc tạo động lực lao động Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = f (năng lực*động lực). Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì đối với nguồn lực Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực.
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm: - Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất - Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân - Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên - Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn - Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên: - Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. - Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên thực hiện. - Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện. - Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
gia tăng sự đua tranh trong nội bộ giữa các nhân viên. - Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên. - Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng. - Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên. - Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ: - Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng. - Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty. - Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm. - Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt. - Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả các nhân viên. - Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Bằng cách loại ra những yếu tố triệt để động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, ta sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó: - Mong muốn hoạt động.
- Mong muốn sở hữu. - Mong muốn quyền lực. - Mong muốn khẳng định. - Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc.
- Mong muốn thành đạt. - Mong muốn được thừa nhận. - Mong muốn làm được việc có ý nghĩa. số học thuyết tạo động lực trong lao động 1.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Các học thuyết tạo động lực trong lao động Tự thể hiện Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu về sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí…Trong tổ chức, vần đề này được phản ánh thông qua sự thỏa mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí tại nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên. Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã hội có trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản.
Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Những nhu cầu này phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm hoạt động và được yêu thương. Trong tổ chức, những cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhóm và với nhà quản trị. Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những người khác.
Trong tổ chức, những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức. Nhu cầu tự thể hiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó.
Do đó, trong tổ chức cần tạo điều kiện cho bản thân mỗi cá nhân phát huy hết năng lực của mình. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Từ lý thuyết này các nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa ra thuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không thỏa mãn và nản lòng.
Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự không thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor). Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều. Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tả trong bảng dưới đây: 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên Phương pháp giám sát Thách thức của công việc Lương bổng Cơ hội đề bạt Quan hệ với đồng nghiệp Ý thức về thành tích Điều kiện làm việc Sự đánh giá về công việc đã thực hiện Chính sách và quản trị của công ty Ý thức về trách nhiệm Đời sống cá nhân Quy chế Quan hệ giữa mọi người Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên.
Nhưng nếu không đúng đắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa.
