CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu 1.1 Bối cảnh và lý do chọn đề tài cho công ty TNHH Jia Hsin Trong những năm gần đây, do sức ép từ sự cạnh tranh toàn cầu, nhiều doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có các doanh nghiệp da giày, đã và đang gặp không ít khó khăn. Đối với những doanh nghiệp sản xuất như ngành da giày, làm thế nào để nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ là câu hỏi quản trị hóc búa đối với các nhà quản trị. Để có thể cạnh tranh một cách hiệu quả trong bối cảnh đó, doanh nghiệp phải có một hệ thống quản lý và công cụ quản lý một cách khoa học, hiệu quả.
Quản trị tinh gọn (Lean Management) là một phương pháp quản trị hiện đại đã được triển khai thành công tại Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc, Singapore. Mô hình quản trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí, sử dụng các công cụ và phương pháp để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới cho thấy quản trị tinh gọn có thể giúp doanh nghiệp giảm đáng kể thời gian thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh, chi phí sản xuất kinh doanh, mặt bằng sản xuất, tăng năng suất lao động và đồng thời bồi dưỡng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, nhờ đó, gia tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Quản trị tinh gọn đã được biết đến và áp dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất ở nhiều quốc gia, minh chứng rõ ràng là sự phát triển thần kỳ của Nhật Bản mà tiêu biểu là các tập đoàn kinh tế lớn nhất thế giới như là sự thành công của Toyota.
Tuy nhiên, việc áp dụng quản trị tinh gọn cũng không tránh khỏi những khó khăn, thách thức cho các doanh nghiệp. Rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu đã quan tâm và tập trung nghiên cứu phát triển các công cụ cũng như cách thức áp dụng quản trị tinh gọn vào trong doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu đi vào chủ đề này cả về số lượng lẫn chất lượng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 6 Công ty TNHH Jia Hsin là công ty 100% vốn Đài Loan chuyên sản xuất dép xốp xuất khẩu sang thị trường chủ yếu là Mỹ, châu Âu, châu Á mang thương hiệu adidas, Puma, Reef, The North Face, New Balance… Với chính sách về phát triển bền vững, công ty luôn đi đầu trong công tác bảo vệ môi trường, an toàn sức khỏe và đóng góp cho sự phát triển của công đồng địa phương.
Công ty đã triển khai thực hiện Lean (sản xuất tinh gọn) trong sản xuất và có chính sách khen thưởng cho nhân viên có ý kiến đóng góp cho việc cải tiến trong công việc, trong quản lý. Tầm nhìn của công ty là trở thành doanh nghiệp tiên tiến nhất, đáng tin cậy và hạnh phúc nhất trong ngành giày dép toàn cầu, làm phong phú thêm trải nghiệm cuộc sống của mọi người. Sứ mệnh của công ty là luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ có giá trị nhất thông qua tư duy đổi mới và quản trị theo định hướng con người. Mục tiêu của công ty đến năm 2020 là đạt tổng sản lượng 27 triệu đôi một năm.
Công ty hiện nay có khoảng 5000 công nhân viên, mức lương bình quân từ 8-10 triệu/tháng. Công ty đã đạt chứng nhận ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 50001 và nhiều giải thưởng khác nhau. Công ty TNHH Jia Hsin cũng đã áp dụng quản trị tinh gọn vào quy trình sản xuất trong những năm gần đây. Tuy nhiên công ty vẫn chưa có những báo cáo để đánh giá thực trạng áp dụng để từ đó có những giải pháp điều chỉnh thích hợp.
Đồng thời, tư duy tinh gọn để giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất lao động chỉ mới được thực hiện ở khối sản xuất, chưa được áp dụng rộng rãi ở khối phi sản xuất và cấp độ quản lý. Ngoài ra, trong việc áp dụng quản trị tinh gọn hiện nay, công ty chỉ chú trọng đến việc sử dụng các công cụ kỹ thuật như 5S, Kaizen, quản lý trực quan… mà các công cụ kỹ thuật này lại là các nhân tố sẽ thay đổi liên tục theo thời gian và có khả năng nghiên cứu, bổ sung, tạo ra các công cụ kỹ thuật mới. Trong khi đó, công ty chưa chú trọng nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG, trong đó nhân tố quyết định là đào tạo tâm thế của con người. Bên cạnh đó, trong những giai đoạn gặp khó khăn về kinh doanh, giải pháp đầu tiên được ban lãnh đạo áp dụng là cắt giảm nhân sự để cắt giảm chi phí thay vì chú trọng vào loại bỏ các lãng phí đang tồn tại, cải tiến quy trình để nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm.
Có thể ví dụ đến hai đợt TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 7 tinh giản nhân sự quy mô lớn gần nhất là vào năm 2012 và 2018. Do đó, việc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho toàn công ty đang đặt ra nhiều vấn đề bức thiết. Để đánh giá thực trạng và có giải pháp góp phần khắc phục tình trạng trên, tôi xin chọn đề tài: “Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin” để nghiên cứu.2 Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp tại một số nước 1.1 Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp tại một số nước (1) Tại Nhật Bản Mục tiêu áp dụng quản trị tinh gọn: đa số doanh nghiệp Nhật Bản nhằm 5 mục tiêu: (1) giảm thời gian chuẩn bị sản xuất, (2) cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp nguyên liệu hiệu quả, (3) giảm những nguồn lực cho việc cần kiểm tra chất lượng, (4) hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng, (5) thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn, (6) sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng. Mô hình quản trị tinh gọn: mô hình cơ bản đơn giản ở cấp độ ban đầu và mô hình nâng cao ở cấp độ sau.
- Mô hình cơ bản: với các công cụ như 5S (Seiri - Sàng lọc; Seiton - sắp xếp; Seiso - Sạch sẽ; Seiketsu – Săn sóc; Shitsuke – Sẵn sàng), MUDA (loại bỏ các yếu tố không làm tăng giá trị), hệ thống phòng chống lỗi, chuỗi giá trị ban đầu hoặc công cụ trực quan nhằm nhận diện các loại lãng phí trong quá trình. - Mô hình cấp độ cao hơn: xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai, tiêu chuẩn hóa công việc, sản xuất với dòng chảy liên tục áp dụng Kaizen kết hợp với hệ thống kéo. Mục tiêu của việc này chính là cố gắng loại bỏ lãng phí. (2) Tại Anh Lịch sử vận dụng: Năm 2003, Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (NEPA) đã triển khai một số công cụ và phương pháp sản xuất tinh gọn vào các doanh nghiệp ở Đông Bắc nước Anh nhằm nâng cao năng suất theo tham khảo nghiên cứu của Herron và Hicks.
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 Quá trình chuyển giao: Quá trình chuyển giao mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn được các kỹ sư bậc thầy xây dựng; Hoạt động theo dõi điều chỉnh (follow- ups) được tiến hành 3 lần 1 ngày trong vòng 1 tháng nhằm đảm bảo quá trình cải tiến liên tục được duy trì theo đúng kế hoạch. Kết quả là quá trình áp dụng quản trị tinh gọn tại một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ ở Anh đã chỉ ra một số yếu tố thành công cơ bản trong quá trình chuyển giao và xây dựng tư duy quản trị tinh gọn tại các tổ chức này. (3) Tại Mỹ Từ cuối những năm 1970, nhiều nhà quản trị Mỹ đã tiên phong trong việc áp dụng quản trị tinh gọn ra ngoài lĩnh vực sản xuất, cụ thể là dịch vụ giáo dục, tài chính, y tế và quản lý hành chính công. Điển hình là bệnh viện Virginia Mason Medical Center đã đạt được những thành công nhất định sau khi áp dụng quản trị tinh gọn tại bệnh viên như: Năng suất nhân viên được cải thiện lên đến 75%, chi phí giảm đến 55%, dòng chảy tăng 90%, lỗi, sai sót giảm 90%, tồn kho vật tư y tế giảm 90%, diện tích sử dụng giảm 50%, thời gian hoàn thành cung ứng dịch vụ giảm 90%.
(Womack và Jones, 2003) (4) Tại Ba Lan Áp dụng quản trị tinh gọn tại Ba Lan thông qua hoạt động đầu tư trực tiếp của các doanh nghiệp Nhật Bản. Theo nghiên cứu của Majek và Hayer (2008), tại 4 nhà máy của Toyota, Isuzu, Denso và Toyota Seal đặt tại Ba Lan cho thấy luôn có sự điều chỉnh về cách thức triển khai và áp dụng quản trị tinh gọn cho phù hợp với hoàn cảnh đặc thù của từng quốc gia. (5) Tại Singapore Đầu những năm 1980, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu đã phát triển quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Singapore dưới sự trợ giúp của các chuyên gia Nhật Bản. Nghiên cứu của Rodger và Wong (1996) đã xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến hiệu quả của việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các chi nhánh của doanh nghiệp Nhật Bản đặt tại Singapore.
Các nhân tố được nghiên cứu gồm: Chính sách và thực hành về nhân sự và quan hệ với nhân viên; TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 Giao việc và huấn luyện; Định hướng nhóm và làm việc nhóm; Sản xuất tinh gọn; Vai trò của người Nhật Bản làm việc tại Singapore; Hoạt động thu mua; Hiệu quả hoạt động đạt được. Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Singapore cho thấy mỗi quốc gia trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn nên lưu tâm tới đặc thù quốc gia để chủ động biến điểm mạnh thành những nhân tố chủ chốt tác động tới việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn. (6) Tại Thái Lan Các nhà máy đặt tại Thái Lan đã áp dụng một số công cụ của quản trị tinh gọn, trong đó Kaizen, 5S, vòng PDCA của giáo sư Deming. Kinh nghiệm áp dụng tại các nhà máy Thái Lan khẳng định nhân tố con người là một trong những yếu tố then chốt quyết định hiệu quả của quá trình áp dụng quản trị tinh gọn.