Luận văn thạc sĩ ueb nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của việt nam luận án ts kinh doanh và quản lý 62 34 05 01001

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueb nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của việt nam, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Phạm Minh Tuấn
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Anh Tài
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.2.1. Mục tiêu tổng quát
• 0.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 0.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 0.3.1. Câu hỏi nghiên cứu chính
• 0.3.2. Câu hỏi nghiên cứu phụ
• 0.4. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
• 0.4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 0.4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 0.4.3. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Đóng góp của luận án
• 0.6. Kết cấu của luận án
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
• 1.1. Nghiên cứu về hiệu quả áp dụng QTTG
• 1.1.1. QTTG giúp cắt giảm lãng phí
• 1.1.2. QTTG giúp giảm thiểu sai sót về lỗi
• 1.1.3. QTTG giúp giảm giá thành sản phẩm
• 1.1.4. QTTG giúp nâng cao chất lượng sản phẩm
• 1.1.5. QTTG giúp nâng cao năng suất lao động
• 1.1.6. QTTG giúp DN nâng cao lợi thế cạnh tranh
• 1.1.7. QTTG giúp DN phát triển bền vững
• 1.2. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG
• 1.2.1. Nhóm nhân tố “Lãnh đạo”
• 1.2.2. Nhóm nhân tố “Nhân viên”
• 1.2.3. Nhóm nhân tố “Chính sách”
• 1.2.4. Nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp”
• 1.3. Khoảng trống nghiên cứu và dự kiến khung phân tích
• 1.3.1. Khoảng trống nghiên cứu
• 1.3.2. Khung phân tích dự kiến
• 1.4. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
• 2.1. Giới thiệu, lịch sử ra đời của QTTG
• 2.2. Khái niệm DNNVV
• 2.3. Khái niệm QTTG
• 2.4. Các công cụ chính của QTTG
• 2.4.1. Quản lý trực quan
• 2.4.2. Các công cụ khác
• 2.5. Thực tế và bài học kinh nghiệm áp dụng QTTG trong DNNVV của một số nước châu Á
• 2.5.1. Thực tế áp dụng QTTG trong DNNVV của một số nước châu Á
• 2.5.2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
• 2.6. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Phương pháp nghiên cứu
• 3.2. Quy trình nghiên cứu
• 3.3. Mẫu nghiên cứu
• 3.4. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 3.6. Biến nghiên cứu, kiểm định khung phân tích, giả thuyết nghiên cứu
• 3.6.1. Biến nghiên cứu
• 3.6.2. Kiểm định khung phân tích và xây dựng giả thuyết nghiên cứu
• 3.7. Đạo đức nghiên cứu
• 3.8. Kết luận chương 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Bối cảnh và đặc điểm của DNNVV của Việt Nam
• 4.2. Tổng quan chung của DN áp dụng quản trị tinh gọn
• 4.3. Tình hình áp dụng các công cụ của QTTG
• 4.3.1. Các công cụ khác
• 4.4. Các nhân tố tác động tới hiệu quả áp dụng QTTG
• 4.4.1. Kết quả hồi quy
• 4.4.2. Phân tích kết quả các nhóm nhân tố
• 4.5. Trường hợp điển hình DN áp dụng quản trị tinh gọn
• 4.5.1. Giới thiệu chung về Công ty Fomeco
• 4.5.2. Phương pháp nghiên cứu tại Fomeco
• 4.5.3. Thực trạng áp dụng các công cụ của QTTG tại Fomeco
• 4.5.4. Kết quả đạt được sau khi áp dụng QTTG tại Fomeco
• 4.5.5. Bài học kinh nghiệm từ Fomeco
• 4.6. Kết luận chương 4
• 5. CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ
• 5.1. Giải pháp và điều kiện thực hiện
• 5.1.1. Về Chuẩn bị các điều kiện cơ bản để DNSX NVV của Việt Nam có thể áp dụng hiệu quả QTTG
• 5.1.2. Về lộ trình áp dụng bộ công cụ QTTG
• 5.1.3. Về nhóm các nhân tố tác động tới hiệu quả áp dụng QTTG
• 5.1.4. Các nhóm giải pháp và điều kiện thực hiện khác
• 5.1.4.1. Đối với chính sách quản lý chung
• 5.1.4.2. Đối với các bên liên quan có lợi ích gắn với DN
• 5.2. Tính mới, đóng góp của luận án
• 5.2.1. Luận án đã làm được
• 5.2.2. Đóng góp về mặt lý thuyết
• 5.2.3. Đóng góp về thực tiễn
• 5.2.4. Những hạn chế tồn tại
• 5.3. Kết luận chương 5
• DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: Bảng hỏi điều tra khảo sát
• PHỤ LỤC 2: Danh mục các DN tham gia khảo sát

Tóm tắt

I. Tổng quan về nghiên cứu quản trị tinh gọn cho doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa

Quản trị tinh gọn (Lean Management) đã trở thành một trong những phương pháp quản lý hiệu quả nhất cho các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam. Nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu cách thức áp dụng quản trị tinh gọn để nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm thiểu lãng phí trong sản xuất. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, nhưng vẫn gặp nhiều thách thức trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là phương pháp quản lý tập trung vào việc giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất. Tầm quan trọng của nó đối với doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa là không thể phủ nhận, khi mà các doanh nghiệp này cần phải cạnh tranh trong một thị trường ngày càng khốc liệt.

1.2. Lịch sử phát triển của quản trị tinh gọn tại Việt Nam

Từ những năm 2000, quản trị tinh gọn đã bắt đầu được áp dụng tại Việt Nam, đặc biệt trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng phương pháp này giúp cải thiện đáng kể hiệu quả sản xuất và giảm chi phí.

II. Những thách thức trong việc áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa

Mặc dù quản trị tinh gọn mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam vẫn gặp nhiều thách thức. Các vấn đề như thiếu nguồn lực, kiến thức và kinh nghiệm trong quản lý là những rào cản lớn.

2.1. Thiếu nguồn lực và kinh nghiệm

Nhiều doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa không có đủ nguồn lực tài chính và nhân lực để triển khai các công cụ của quản trị tinh gọn. Điều này dẫn đến việc áp dụng không hiệu quả và không đạt được kết quả mong muốn.

2.2. Khó khăn trong việc thay đổi tư duy quản lý

Việc thay đổi tư duy từ quản lý truyền thống sang quản trị tinh gọn là một thách thức lớn. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn còn e ngại về việc áp dụng các phương pháp mới, dẫn đến sự chậm trễ trong việc cải tiến quy trình sản xuất.

III. Phương pháp áp dụng quản trị tinh gọn cho doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa

Để áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả, các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa cần thực hiện một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình sản xuất mà còn nâng cao năng suất lao động.

3.1. Áp dụng công cụ 5S trong quản lý

Công cụ 5S là một trong những phương pháp quan trọng trong quản trị tinh gọn. Việc áp dụng 5S giúp doanh nghiệp tổ chức nơi làm việc một cách khoa học, từ đó giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất.

3.2. Cải tiến quy trình sản xuất thông qua Kaizen

Kaizen là phương pháp cải tiến liên tục, giúp các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa nhận diện và loại bỏ lãng phí trong quy trình sản xuất. Việc áp dụng Kaizen không chỉ giúp cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

IV. Kết quả nghiên cứu về ứng dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng quản trị tinh gọn đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa. Các doanh nghiệp này đã giảm thiểu được chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.

4.1. Cải thiện năng suất lao động

Nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa đã cải thiện năng suất lao động từ 20% đến 30% sau khi áp dụng quản trị tinh gọn. Điều này cho thấy hiệu quả rõ rệt của phương pháp này trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất.

4.2. Giảm thiểu lãng phí và chi phí sản xuất

Việc áp dụng quản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp giảm thiểu lãng phí và chi phí sản xuất từ 15% đến 25%. Điều này không chỉ giúp tăng lợi nhuận mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa

Tương lai của quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam rất hứa hẹn. Với sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi trong tư duy quản lý, việc áp dụng quản trị tinh gọn sẽ ngày càng trở nên phổ biến.

5.1. Xu hướng áp dụng công nghệ trong quản trị tinh gọn

Công nghệ thông tin và tự động hóa sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng quản trị tinh gọn. Các doanh nghiệp cần tận dụng công nghệ để tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả quản lý.

5.2. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả, các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa cần chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc nâng cao kỹ năng cho nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt hơn trong quá trình áp dụng.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ ngành Quản trị kinh doanh (mã số: 62 34 05 01) của tác giả Phạm Minh Tuấn, thực hiện tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Trần Anh Tài và TS. Nguyễn Đăng Minh, hoàn thành vào tháng 11 năm 2015, có tiêu đề: “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của Việt Nam”.

Về tính cấp thiết, tác giả trích dẫn Báo cáo giữa kỳ tình hình trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) của Bộ Kế hoạch và Đầu tư năm 2012, chỉ ra rằng DNNVV chiếm 97,6% tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam, trong đó 37,1% hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, đóng góp gần 40% tổng thu nhập quốc dân và tạo ra hơn 1 triệu việc làm mỗi năm. Tuy nhiên, theo công bố năm 2014 của Tổng cục Thống kê, gần 70% doanh nghiệp cho rằng hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, trong đó 30% nguyên nhân xuất phát từ thiếu vốn và cơ chế chính sách. Bên cạnh đó, có bốn nguyên nhân chính gồm: phụ thuộc lớn vào xuất khẩu; vốn đầu tư thấp, tay nghề và trình độ quản lý sản xuất kinh doanh hạn chế; quy mô nhỏ dẫn đến tâm lý dễ buông xuôi khi gặp biến động; công tác đào tạo nhân lực cùng sự hỗ trợ phát triển khoa học công nghệ còn nhiều bất cập. Trước bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế (gia nhập WTO năm 2007 và chuẩn bị thực thi Cộng đồng Kinh tế ASEAN từ ngày 01/01/2016), việc tìm kiếm phương thức quản trị phù hợp nhằm cắt giảm chi phí, loại bỏ lãng phí và nâng cao năng lực sản xuất trở thành yêu cầu thiết thực.

Khoảng trống nghiên cứu được tác giả xác định xuất phát từ thực tế: mặc dù các tổ chức như Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Viện Năng suất Việt Nam hay Hiệp hội DNNVV đã triển khai các chương trình tư vấn, đào tạo về quản trị tinh gọn (QTTG), nhiều doanh nghiệp trong nước vẫn chưa tiếp cận hoặc triển khai kém hiệu quả do chưa nắm vững bản chất phương pháp. Tại Việt Nam, các công trình nghiên cứu về chủ đề này còn nhỏ lẻ, chưa mang tính hệ thống và chưa có nghiên cứu nào xây dựng mô hình áp dụng QTTG dành riêng cho các DNNVV sản xuất phù hợp với các điều kiện thực tiễn trong nước.

Hệ thống mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của luận án được trình bày cụ thể như sau:

• Mục tiêu tổng quát: Đề xuất các giải pháp chính nhằm thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù hợp với đặc điểm các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa (DNSX NVV) của Việt Nam.
• Ba mục tiêu cụ thể:
  1. Phân tích lý thuyết căn bản QTTG và kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên thế giới khi áp dụng QTTG.
  2. Phân tích thực trạng áp dụng QTTG tại các DNSX NVV của Việt Nam: Công cụ áp dụng QTTG và nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng QTTG.
  3. Đề xuất giải pháp chính để thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù hợp với đặc điểm các DNSX NVV của Việt Nam.
• Câu hỏi nghiên cứu chính: Giải pháp gì trong nội bộ DNSX NVV của Việt Nam nhằm thúc đẩy việc áp dụng lý thuyết QTTG phù hợp với điều kiện Việt Nam?
• Ba câu hỏi nghiên cứu phụ:
  1. Cơ sở khoa học của việc áp dụng QTTG trong doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm áp dụng QTTG trên thế giới?
  2. Thực trạng áp dụng QTTG trong các DNSX NVV của Việt Nam và nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng QTTG?
  3. Giải pháp thúc đẩy các DNSX NVV trong việc áp dụng QTTG tại Việt Nam?

Đối tượng nghiên cứu của đề tài gồm các công cụ QTTG (như 5S, Kaizen, quản lý trực quan...) và phương pháp áp dụng QTTG (quy trình thực hiện, phương thức kiểm tra đánh giá, cơ cấu tổ chức) tác động đến hiệu quả quản trị tại các DNSX NVV. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung vào 150 DNNVV sản xuất đã và đang áp dụng QTTG tại các tỉnh, thành phố gồm Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Thái Nguyên, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ; chia thành ba nhóm: công nghiệp phụ trợ (chủ yếu là cơ khí và chế tạo), công nghiệp xây dựng và hàng tiêu dùng, nông nghiệp và sản xuất khác. Về thời gian, luận án khảo sát dữ liệu áp dụng QTTG từ năm 2000 đến thời điểm nghiên cứu (năm 2015), phân chia thành ba nhóm thời lượng áp dụng: dưới 5 năm, từ 5 đến 10 năm, và trên 10 năm.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án tổng hợp các công trình trong và ngoài nước xoay quanh hai nội dung trọng tâm: hiệu quả của quản trị tinh gọn và các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình triển khai.

Về hiệu quả của QTTG, tác giả hệ thống hóa bảy khía cạnh chính từ các nghiên cứu trước:

• Cắt giảm lãng phí: Taiichi Ohno (1988) phân loại bảy dạng lãng phí cơ bản gồm sản xuất dư thừa, chờ đợi, vận chuyển, xử lý, lưu kho, thao tác thừa và sản phẩm hỏng. Liker (2004) bổ sung dạng lãng phí thứ tám là không khai thác triệt để sức sáng tạo của người lao động. MacDuffie và cộng sự (1996), McKone và cộng sự (2001) làm rõ vai trò của Just-In-Time và Kanban trong giảm thiểu tồn kho và lãng phí vận chuyển. Rahani và Muhammad al-Ashraf (2012) phân tích trường hợp sản phẩm Front DISC D54T trong dự án MAJAICO tại Malaysia. Ma Ga Yang, Paul Hong, Sachin B. Modi (2011) với khảo sát 309 mẫu chứng minh QTTG cải thiện quản lý môi trường. Tại Việt Nam, Nguyễn Thị Đông (2014) khảo sát 39 tổ chức tại Hà Nội và chỉ ra bảy loại lãng phí có sự điều chỉnh theo thực tế địa phương.
• Giảm thiểu sai sót và lỗi: Taiichi Ohno (1988) gắn liền khái niệm Jidoka với việc kiểm soát lỗi ngay tại công đoạn. Galsworth (1997), Koskela (1992), Grief (1991), Cua (2001), Holweg (2007), Tezel (2009) khẳng định trực quan hóa và thiết bị kiểm soát giúp phát hiện, ngăn ngừa phế phẩm.
• Giảm giá thành sản phẩm: Salah (2013) nghiên cứu QTTG linh hoạt và ứng dụng 5S để cân bằng, cắt giảm chi phí. Aza Badurdeen (2007) đưa ra các số liệu: giảm thời gian sản xuất chính tối thiểu 50%, giảm chi phí sản xuất dở dang tới 80%, tiết kiệm 30% mặt bằng sản xuất trên mỗi máy và nâng cao năng suất ít nhất 30%.
• Nâng cao chất lượng sản phẩm: Salah (2003), Anand (2011), Standards và Davis (1999), Cua (2001), Holweg (2007), MacDuffie (1995) cùng ghi nhận các công cụ cân bằng dòng sản phẩm và 5S cải thiện chỉ tiêu chất lượng.
• Nâng cao năng suất lao động: Nghiên cứu của Hiệp hội Doanh nghiệp Kỹ thuật Anh (EEF, 2001) trên 352 công ty ở Anh và Mỹ cho thấy hơn 70% doanh nghiệp xác nhận cải thiện hiệu quả nhờ tăng năng suất và giảm chi phí; Sheehan (2002) chỉ ra 60% doanh nghiệp y dược tại Ireland ghi nhận lợi ích này; Womack và Jones (1990) nhấn mạnh hệ thống kéo giúp nhân đôi năng suất; Liker (2003) nêu khả năng cải thiện hiệu quả lao động 100% khi ứng dụng Hệ thống sản xuất Toyota (TPS).
• Nâng cao lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững: Salah A. Elmoselhy (2013) nhận định QTTG giúp tăng 30% lợi thế cạnh tranh; Michael A. Lewis (2000), Nitin Upadhye và cộng sự (2010), Anand Gurumurthy (2011), Nguyễn Đăng Minh (2013), Herron và Hicks (2008), Martinez Jurado (2013) khẳng định mối liên hệ giữa QTTG và tính bền vững của chuỗi cung ứng.

Về các nhân tố ảnh hưởng, tác giả tổng hợp 17 yếu tố thành bốn nhóm lớn:

1. Nhóm Lãnh đạo: Cam kết dài hạn của lãnh đạo (Worley và Doolen 2006, Jeffrey 2013, Wong và cộng sự 2009, Achanga và cộng sự 2006, Drew và cộng sự 2004, Nitin Upadhye 2010); Năng lực điều hành của lãnh đạo (Womack và Jones 2003, Herron và Braident 2007, Jeffrey 2013); Sự thấu hiểu của lãnh đạo và cổ đông về lợi ích dài hạn (Drew và cộng sự 2004, Anna 2014); Hiệu quả truyền thông nội bộ (Tracey và Flinch 2006, Bhasin và Burcher 2006); Tầm nhìn và chiến lược (Mefford 2009, Czabke và cộng sự 2008, Emiliani 2005).
2. Nhóm Nhân viên: Năng lực làm việc nhóm (Tracey và Flinch 2006, Czabke, Hansen và Doolen 2008); Sự chủ động tham gia (Motwani 2003, Crute và cộng sự 2003, Kettinger và Grover 1995, Nguyễn Đăng Minh và cộng sự 2013); Trình độ tiếp thu (Achanga và cộng sự 2006, Anna 2014); Kiến thức triển khai QTTG (Bhasin 2006, Jeffrey 2013); Hoạt động đào tạo định kỳ (Crute và cộng sự 2003, Todd 2011).
3. Nhóm Chính sách quản lý: Chính sách nhân sự và chế độ đãi ngộ, khen thưởng (Tracey và Flinch 2006, Wong và cộng sự 2009, Emiliani 2005); Quản lý hoạt động theo quy trình chuẩn hóa (Kettinger và Grover 1995, Rahani 2012); Hệ thống đánh giá hiệu quả lao động (Achanga và cộng sự 2006, Liker 2003, Melton 2005); Quản lý theo chuỗi giá trị (Womack và Jones 1990, Anand 2011, Nguyễn Thị Đức 2010).
4. Nhóm Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa tổ chức cởi mở và cơ chế trao quyền (Czabke và cộng sự 2008, Kettinger và Grover 1995); Hệ thống kế toán tinh gọn phục vụ chuỗi giá trị (Brian H. Maskell 2007, Li 2012, Salah 2010, Malta 2011); Tiềm lực tài chính dành riêng cho dự án QTTG (Achanga và cộng sự 2006, Bhasin 2006, Wong và cộng sự 2009).

Vị trí của luận án là kế thừa các nhóm nhân tố nền tảng đã được công bố trên thế giới để xây dựng khung phân tích thích ứng với quy mô, đặc thù quản trị và nguồn lực của các DNSX NVV tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về cơ sở lý thuyết, luận án điểm lại quá trình phát triển của lý thuyết tổ chức sản xuất:

• Khởi nguồn từ lý thuyết phân công lao động của Adam Smith nhằm rút ngắn thời gian thao tác.
• Đầu thế kỷ XX, Frederick Taylor chuẩn hóa công việc, định mức thời gian và thao tác cho sản xuất đơn chiếc.
• Thập niên 1930, Henry Ford áp dụng dây chuyền lắp ráp liên tục trong sản xuất hàng loạt để cắt giảm lãng phí trung gian.
• Kiichiro Toyoda đưa ra khái niệm Just-In-Time (JIT) – sản xuất đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng nơi và đúng thời điểm.
• Edward Deming thiết lập chu trình Plan - Do - Check - Act (PDCA/PDSA) đặt nền tảng cho quản trị chất lượng.
• Taiichi Ohno hoàn thiện Hệ thống sản xuất Toyota (TPS), cấu trúc hóa mô hình "Ngôi nhà TPS": nền móng là triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan, công việc chuẩn hóa, bình chuẩn hóa sản xuất (Heijunka), 5S, TPM, tư duy A3 và Hoshin Kanri; hai trụ cột chính là JIT và Jidoka (tự kiểm lỗi, Poka-Yoke); trung tâm là con người, làm việc nhóm và Kaizen; mái nhà hướng tới Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An toàn và Tinh thần lao động (QCDSM).
• James Womack và Daniel Jones (1990, 1996) định danh khái niệm Lean Production và Lean Thinking. Tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) xác định: quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận và giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách sử dụng trí tuệ con người để cắt giảm tối đa chi phí lãng phí.

Các công cụ cốt lõi được tác giả làm rõ gồm:

• 5S: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), Shitsuke (Sẵn sàng) theo nghiên cứu của Hirano (2009) và Phan Chí Anh (2008).
• Kaizen: Khái niệm cải tiến liên tục theo Masaaki Imai (1986), kết hợp chu trình PDSA và SDCA để chuẩn hóa và duy trì cải tiến.
• Quản lý trực quan (Visual Management), Poka-Yoke (chống sai lỗi) và hệ thống thẻ Kanban.

Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa được luận án đối chiếu theo chuẩn mực quốc tế của OECD (2005), Liên minh Châu Âu (áp dụng từ 01/01/2005) và căn cứ pháp lý tại Việt Nam theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ:

Khu vực	Tiêu chí	Quy mô DN siêu nhỏ	Doanh nghiệp nhỏ	Doanh nghiệp vừa
I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản	Số lao động Tổng nguồn vốn	10 người trở xuống —	Từ trên 10 đến 200 người 20 tỷ đồng trở xuống	Từ trên 200 đến 300 người Từ trên 20 đến 100 tỷ đồng
II. Công nghiệp và xây dựng	Số lao động Tổng nguồn vốn	10 người trở xuống —	Từ trên 10 đến 200 người 20 tỷ đồng trở xuống	Từ trên 200 đến 300 người Từ trên 20 đến 100 tỷ đồng
III. Thương mại và dịch vụ	Số lao động Tổng nguồn vốn	10 người trở xuống —	Từ trên 10 đến 50 người 10 tỷ đồng trở xuống	Từ trên 50 đến 100 người Từ trên 10 đến 50 tỷ đồng

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả phối hợp cách tiếp cận định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Sử dụng điều tra thực tế, phỏng vấn sâu cán bộ quản lý và phân tích nghiên cứu tình huống điển hình (case study) tại Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên (Fomeco) nhằm làm rõ phương thức thực thi và cơ cấu vận hành 5S, Kaizen.
• Phương pháp định lượng: Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát tại 150 DNNVV sản xuất; xử lý dữ liệu qua các kỹ thuật: thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá (EFA qua 2 lần xoay ma trận nhân tố), kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), kiểm định KMO và Bartlett, và phân tích hồi quy tuyến tính bội.
• Khung phân tích và hệ thống biến quan sát đo lường 4 nhóm nhân tố độc lập được mã hóa như sau:

Nhóm nhân tố	Ký hiệu	Nội dung biến quan sát
1. Lãnh đạo (LĐ)	LD1 LD2 LD3 LD4 LD5	Lãnh đạo có cam kết dài hạn áp dụng QTTG Lãnh đạo doanh nghiệp có khả năng lãnh đạo tốt Lãnh đạo doanh nghiệp và cổ đông hiểu rõ lợi ích của QTTG Truyền thông nội bộ hiệu quả từ ban giám đốc tới công nhân viên Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng về áp dụng QTTG
2. Nhân viên (NV)	NV1 NV2 NV3 NV4 NV5	Nhân viên có khả năng làm việc và kết nối nhóm Cán bộ công nhân viên chủ động tham gia áp dụng QTTG Nhân viên có trình độ và khả năng tiếp thu nhanh Nhân viên có kiến thức tốt về triển khai quản lý dự án và QTTG Nhân viên được đào tạo tốt và tạo điều kiện thuận lợi để áp dụng QTTG
3. Chính sách quản lý (QL)	QL1 QL2 QL3 QL4	Chính sách nhân sự khuyến khích người lao động tham gia làm QTTG Doanh nghiệp quản lý hoạt động theo quy trình chuẩn hóa Hệ thống quản lý đánh giá hiệu quả lao động tốt Hệ thống quản lý theo chuỗi giá trị
4. Cơ sở hạ tầng & Văn hóa (CS)	CS1 CS2 CS3	Văn hóa và cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phù hợp triển khai QTTG Hệ thống kế toán doanh nghiệp đánh giá được lợi ích của QTTG Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đầu tư cho các dự án QTTG

Phương trình hồi quy dự kiến của mô hình nghiên cứu có dạng: $$HQQTTG = \alpha \cdot LĐ + \beta \cdot NV + \gamma \cdot QL + \delta \cdot CS$$

Trong đó: $HQQTTG$ là biến phụ thuộc phản ánh hiệu quả áp dụng QTTG; $LĐ, NV, QL, CS$ lần lượt là các nhóm nhân tố Lãnh đạo, Nhân viên, Quản lý, và Cơ sở hạ tầng - Văn hóa doanh nghiệp; $\alpha, \beta, \gamma, \delta$ là các hệ số hồi quy tương ứng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về Quản trị tinh gọn

Chương này tập trung tổng kết các công trình khoa học trong nước và quốc tế liên quan đến quản trị tinh gọn. Tác giả phân tích cụ thể bảy khía cạnh hiệu quả mà QTTG mang lại: cắt giảm lãng phí, giảm thiểu sai sót lỗi, giảm giá thành, nâng cao chất lượng, tăng năng suất lao động, gia tăng lợi thế cạnh tranh và duy trì phát triển bền vững. Đồng thời, tác giả tổng hợp 17 yếu tố ảnh hưởng, quy tụ vào bốn nhóm nhân tố chính: Lãnh đạo, Nhân viên, Chính sách quản lý, Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp. Từ việc chỉ ra khoảng trống nghiên cứu tại Việt Nam (thiếu các nghiên cứu hệ thống xây dựng mô hình áp dụng cho DNSX NVV), chương 1 thiết lập khung phân tích dự kiến với 17 biến quan sát độc lập và mô hình toán học nhằm kiểm chứng tại các chương tiếp theo.

Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn

Nội dung chương 2 trình bày tiến trình lịch sử hình thành tư duy quản trị sản xuất từ Adam Smith, Frederick Taylor, Henry Ford, Kiichiro Toyoda, Edward Deming đến Taiichi Ohno với Hệ thống sản xuất Toyota (TPS House). Tác giả phân tích các khái niệm về DNNVV theo OECD, EU và quy định tại Nghị định 56/2009/NĐ-CP của Chính phủ Việt Nam. Chương này phân tích chi tiết cơ chế hoạt động của các công cụ cốt lõi: nội dung từng bước của 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng); nguyên lý cải tiến liên tục Kaizen qua mô hình Ô Kaizen của Masaaki Imai gắn với các chu trình PDSA và SDCA; phân loại các dạng lãng phí; các công cụ quản lý trực quan và Poka-Yoke. Bên cạnh đó, tác giả phân tích thực tiễn áp dụng QTTG tại các DNNVV ở một số quốc gia châu Á (như Thái Lan, Malaysia) nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 chi tiết hóa thiết kế nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng. Tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu khảo sát gồm 150 DNNVV sản xuất, và các công cụ thu thập dữ liệu sơ cấp qua bảng hỏi và phỏng vấn chuyên sâu. Nội dung chương tập trung vào kỹ thuật kiểm định thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA qua hai lần xoay ma trận nhân tố cho cả nhóm biến độc lập và nhóm biến phản ánh hiệu quả áp dụng QTTG, kiểm định tính thích hợp của dữ liệu qua hệ số KMO và kiểm định Bartlett, xác định phương sai trích, hiệu chỉnh thang đo và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu hoàn chỉnh trước khi tiến hành hồi quy. Chương cũng đề cập đến các nguyên tắc đạo đức trong nghiên cứu khoa học.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 4 công bố toàn bộ dữ liệu khảo sát thực tế và kết quả kiểm định mô hình. Tác giả mô tả bối cảnh hoạt động của các DNNVV sản xuất Việt Nam, mức độ am hiểu về QTTG và thực trạng triển khai các công cụ cụ thể: hoạt động lập kế hoạch, tiêu chuẩn thực hiện, mức độ duy trì 5S định kỳ, tỷ lệ trực quan hóa chiến lược kinh doanh, trực quan hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, trực quan hóa phương pháp làm việc và phản hồi của khách hàng. Chương này trình bày kết quả thống kê mô tả, kết quả phân tích hồi quy đa biến nhằm xác định chiều hướng và mức độ tác động của các nhóm nhân tố (Lãnh đạo, Nhân viên, Chính sách, Cơ sở hạ tầng & Văn hóa) tới hiệu quả áp dụng QTTG. Phần cuối chương là nghiên cứu trường hợp điển hình tại Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên (Fomeco): phân tích lịch sử hình thành, phương pháp nghiên cứu tại doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức hoạt động 5S, thực trạng áp dụng các công cụ QTTG, các kết quả cụ thể đạt được tại Fomeco và các bài học kinh nghiệm rút ra từ thực tế này.

Chương 5: Giải pháp và khuyến nghị

Trên cơ sở kết quả phân tích định lượng và nghiên cứu tình huống, chương 5 đưa ra hệ thống giải pháp và các điều kiện bảo đảm thực hiện. Tác giả đề xuất nhóm giải pháp về chuẩn bị các điều kiện cơ bản để DNSX NVV có thể áp dụng hiệu quả QTTG; xây dựng lộ trình chi tiết áp dụng bộ công cụ QTTG theo từng giai đoạn; các giải pháp tác động cụ thể vào từng nhóm nhân tố (nâng cao cam kết và tầm nhìn của lãnh đạo, phát triển kỹ năng làm việc nhóm và năng lực của nhân viên, hoàn thiện chính sách nhân sự và quản lý theo quy trình, xây dựng văn hóa cởi mở và hệ thống kế toán tinh gọn). Ngoài ra, chương đề xuất các khuyến nghị đối với công tác quản lý vĩ mô của Nhà nước về cơ chế hỗ trợ DNNVV và các khuyến nghị đối với các bên liên quan có lợi ích gắn liền với doanh nghiệp.

Kết quả và những đóng góp mới

Luận án chỉ ra các đóng góp mới về mặt lý luận và thực tiễn:

• Đóng góp về lý luận: Luận án hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn, cấu trúc các công cụ (5S, Kaizen, quản lý trực quan, Jidoka, TPM...) và phương thức triển khai trong doanh nghiệp. Đề tài xây dựng và kiểm chứng thực nghiệm mô hình các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG dành riêng cho đối tượng doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực sản xuất tại một quốc gia đang phát triển như Việt Nam.
• Đóng góp về thực tiễn:
  1. Cung cấp bộ dữ liệu khảo sát thực chứng về thực trạng áp dụng QTTG tại 150 DNSX NVV, phân tích rõ mức độ hiểu biết, các công cụ thường được áp dụng, những điểm đạt được cũng như các tồn tại, nguyên nhân kìm hãm quá trình triển khai.
  2. Xác định định lượng mức độ và chiều hướng tác động của bốn nhóm nhân tố (Lãnh đạo, Nhân viên, Chính sách quản lý, Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp) trong điều kiện thực tế của Việt Nam có tính đến đặc thù nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức.
  3. Đúc kết kinh nghiệm thực tiễn thông qua trường hợp điển hình của Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên (Fomeco), chứng minh tính khả thi và hiệu quả cụ thể của việc vận hành mô hình 5S và QTTG.
  4. Đề xuất quy trình và lộ trình áp dụng bộ công cụ QTTG theo các bước tuần tự, phù hợp với năng lực tài chính và quy mô nhân sự hạn chế của DNSX NVV; đồng thời đưa ra các khuyến nghị chính sách đối với cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức trợ giúp doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Về mặt hạn chế, văn bản luận án tự xác định các điểm sau:

• Phạm vi khảo sát thực tế dừng lại ở cỡ mẫu 150 doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa đã và đang áp dụng QTTG, tập trung chủ yếu tại một số tỉnh, thành phố công nghiệp trọng điểm phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Thái Nguyên) và một số địa phương miền Trung, miền Nam (Đà Nẵng, Quảng Ngãi, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ), chưa bao phủ toàn bộ các địa bàn kinh tế trên cả nước.
• Đối tượng khảo sát tập trung chủ yếu vào các ngành công nghiệp cơ khí chế tạo, công nghiệp phụ trợ, vật liệu xây dựng và hàng tiêu dùng; chưa mở rộng sang toàn bộ các tiểu ngành công nghiệp khác.

Về hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng quy mô khảo sát với số lượng mẫu lớn hơn và đa dạng hóa hơn về địa bàn địa lý cũng như các phân ngành sản xuất.
• Tiếp tục nghiên cứu ứng dụng mô hình QTTG mở rộng sang các loại hình doanh nghiệp thương mại, dịch vụ hoặc khu vực hành chính công tại Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Nội dung luận án mang lại giá trị tham khảo cho nhiều nhóm đối tượng:

• Các nhà quản trị, chủ doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa: Có thể sử dụng trực tiếp lộ trình áp dụng bộ công cụ QTTG (đặc biệt là phương pháp triển khai 5S và cơ cấu tổ chức tiểu ban 5S từ kinh nghiệm của Fomeco) để chuẩn bị các điều kiện nội bộ, hạn chế lãng phí và thiết lập hệ thống quản lý trực quan tại phân xưởng.
• Giới nghiên cứu, nghiên cứu sinh và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công nghiệp: Tham khảo hệ thống biến quan sát, khung phân tích nhân tố, quy trình phân tích EFA hai giai đoạn và phương pháp kết hợp định tính - định lượng trong nghiên cứu quản trị sản xuất.
• Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội nghề nghiệp (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, VCCI, Viện Năng suất Việt Nam): Cung cấp luận cứ thực tiễn để thiết kế các chương trình đào tạo, hướng dẫn kỹ thuật và chính sách trợ giúp phát triển năng lực quản trị tinh gọn cho khối DNNVV giai đoạn hội nhập.

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát và các mục tiêu cụ thể của luận án là gì? Mục tiêu tổng quát là đề xuất các giải pháp chính nhằm thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù hợp với đặc điểm các DNSX NVV của Việt Nam. Ba mục tiêu cụ thể gồm: (1) Phân tích lý thuyết căn bản và kinh nghiệm thế giới về QTTG; (2) Phân tích thực trạng áp dụng công cụ và các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả QTTG tại DNSX NVV Việt Nam; (3) Đề xuất giải pháp và khuyến nghị chính sách thúc đẩy áp dụng phương thức này.

2. Luận án mô hình hóa bao nhiêu nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG? Luận án mô hình hóa 17 yếu tố thành bốn nhóm nhân tố chính: nhóm Lãnh đạo (5 biến quan sát: LD1 đến LD5), nhóm Nhân viên (5 biến quan sát: NV1 đến NV5), nhóm Chính sách quản lý (4 biến quan sát: QL1 đến QL4), và nhóm Cơ sở hạ tầng & Văn hóa doanh nghiệp (3 biến quan sát: CS1 đến CS3). Phương trình dự kiến kiểm chứng là: $HQQTTG = \alpha \cdot LĐ + \beta \cdot NV + \gamma \cdot QL + \delta \cdot CS$.

3. Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa trong luận án được xác định theo căn cứ pháp lý nào tại Việt Nam? Tại Việt Nam, luận án căn cứ theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ, phân loại DNNVV thành ba cấp (siêu nhỏ, nhỏ, vừa) dựa trên tiêu chí tổng nguồn vốn (tương đương tổng tài sản trên bảng cân đối kế toán) hoặc số lao động bình quân năm theo từng khu vực: Nông, lâm nghiệp và thủy sản; Công nghiệp và xây dựng; Thương mại và dịch vụ.

4. Dữ liệu khảo sát định lượng của luận án được thu thập với quy mô và phạm vi như thế nào? Quy mô mẫu định lượng gồm 150 DNNVV sản xuất đã và đang áp dụng QTTG, phân bổ tại các địa bàn: Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Thái Nguyên, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ. Về mặt thời gian, mẫu khảo sát bao gồm các doanh nghiệp áp dụng dưới 5 năm, từ 5 đến 10 năm, và trên 10 năm tính từ năm 2000 đến năm 2015.

5. Doanh nghiệp nào được tác giả lựa chọn để nghiên cứu trường hợp điển hình trong luận án? Tác giả lựa chọn Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên (Fomeco) tại Chương 4 để phân tích chuyên sâu về quy trình áp dụng công cụ, cơ cấu tổ chức hoạt động 5S, kết quả đạt được và các bài học kinh nghiệm thực tiễn về quản trị tinh gọn.

Kết luận

Luận án của tác giả Phạm Minh Tuấn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn và kiểm chứng thực nghiệm mô hình các nhóm nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai phương pháp này trong khối doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam. Thông qua việc kết hợp kỹ thuật khảo sát 150 doanh nghiệp và phân tích trường hợp điển hình tại Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên (Fomeco), công trình đã xác lập các căn cứ khoa học cho bốn nhóm nhân tố: Lãnh đạo, Nhân viên, Chính sách quản lý và Cơ sở hạ tầng - Văn hóa doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cung cấp hệ thống giải pháp, lộ trình thực hiện bộ công cụ tinh gọn và các khuyến nghị chính sách vĩ mô nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nội bộ cho các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trong giai đoạn hội nhập kinh tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1. Nghiên cứu về hiệu quả áp dụng QTTG Các nghiên cứu về kết quả thực tiễn áp dụng QTTG trên thế giới và trong nước đã chỉ ra QTTG mang lại nhiều hiệu quả cho DN và có thể tổng hợp thành 7 nhóm hiệu quả chính như sau: 1. QTTG giúp cắt giảm lãng phí Theo Taiichi Ohno., (1988) áp dụng QTTG giúp DN nhận diện lãng phí và từ đó đưa ra các giải pháp, công cụ nhằm cắt giảm lãnh phí đó. Lãng phí được phân thành 7 loại: lãng phí về SX dư thừa, lãng phí chờ đợi, lãng phí vận chuyển, lãng phí xử lý, lãng phí lưu kho, lãng phí di động tác, lãng phí hàng hỏng., (2002) định nghĩa lãng phí là toàn bộ những gì làm tăng chi phí SX mà không tăng thêm giá trị gia tăng.

Tác giả cũng chứng minh áp dụng QTTG giúp nhận diện lãng phí, và phân lãng phí thành bảy loại tương tự Taiichi Ohno và khẳng định áp dụng QTTG giúp DN cắt giảm lãng phí không cần thiết này. MacDuffie et al., (1996), McKone et al., (2001) cho rằng áp dụng QTTG thông qua việc nhận diện các lãng phí và đưa ra các công cụ để cắt giảm những lãng phí đó. Các nghiên cứu này tập trung vào các loại lãng phí cơ bản về hàng tồn kho, lãng phí vận chuyển và lãng phí do SX dư thừa thông qua các công cụ như Just - In - Time hay hệ thống Kanban., (2004) bằng việc thực hiện QTTG sẽ làm giảm thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí liên quan đến SXKD. Ông cũng định nghĩa lãng phí bao gồm 7 như định nghĩa lãng phí của lý thuyết QTTG của Taiichi Ohno.

Ngoài ra sau khi tìm hiểu hệ thống của Toyota ông đề xuất thêm lãng phí thứ tám: Khai thác không triệt để sức sáng tạo của người lao động. 7 Rahani AR, Muhammad al-Ashraf (2012) nghiên cứu phân tích trường hợp của sản phẩm Front DISC D54T của 1 DN thuộc dự án Hợp tác về SX ô tô giữa Malaysia và Nhật Bản (MAJAICO) khi áp dụng QTTG. Nhóm tác giả đã chỉ ra nhưng lãng phí tồn tại trong DN và đưa ra những công cụ QTTG có thể áp dụng để cắt giảm các lãng phí đó. Ma Ga (Mark) Yang, Paul Hong, Sachin B.

Modi (2011) trong nghiên cứu khảo sát 309 mẫu huộc nhiều lĩnh vực SX khác nhau đã kết luận rằng QTTG giúp cải thiện việc thực hành quản lý môi trường thông qua việc cắt giảm lãng phí từ các hoạt động SXKD. Nguyễn Thị Đông (2014) nghiên cứu điều tra khảo sát 39 tổ chức khác nhau trên địa bàn Hà Nội đã nhận dạng được 7 loại lãng phí cơ bản có sự khác nhau đôi chút với khái niệm lãng phí trong QTTG của Toyota. Đó là lãng phí về lao động, lãng phí về cơ sở vật chất và trang thiết bị, lãng phí về thời gian, lãng phí về SX dư thừa và dư thừa các yếu tố đầu vào, lãng phí về tạo ra lỗi, lãng phí hoạt động, lãng phí về vận chuyển. QTTG giúp giảm thiểu sai sót về lỗi Lỗi theo Taiichi Ohno (1988) đó là việc sửa sai hay gia công lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên.

Theo hệ thống SX của Toyota, trong mô hình ngôi nhà TPS của ông có hai trụ cột đó là J-I-T và Jidoka. Jidoka là phương pháp giảm thiểu lỗi sai trong SX bằng việc tự đặt ra các quy trình kiểm tra để không để phế phẩm hay sản phẩm lỗi có thể qua giai đoạn tiếp theo.