Nghiên Cứu Công Tác Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty CPPT Điện Lực Việt Nam

Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công ty CPPT Điện lực Việt Nam Thanh Trì Hà Nội, phân tích hiệu quả và đề xuất cải tiến.

• Tác giả: Nguyễn Quang Trường
• Người hướng dẫn: ThS. Vũ Thị Thúy Hằng
• Trường học: Trường Đại Học Lâm Nghiệp Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Công Tác Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty CPPT Điện Lực Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực
• 1.3. Vai trò của quản trị nhân lực
• 1.4. Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.5. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.5.1. Hoạch định nhân lực
• 1.5.2. Phân tích công việc
• 1.5.3. Nguồn tuyển dụng
• 1.5.4. Phương pháp tuyển dụng
• 1.5.5. Quy trình tuyển dụng
• 2. CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM CHUNG VỀ CÔNG TY CPPT ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
• 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 2.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp
• 2.3. Đặc điểm các nguồn lực chủ yếu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.4. Đặc điểm về lao động
• 2.5. Đặc điểm về tài chính của Công ty
• 2.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty những năm gần đây
• 2.7. Khó khăn thuận lợi và phương hướng phát triển
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
• 3.1. Hiện trạng công tác bố trí nhân lực tại Công ty
• 3.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực tại Công ty
• 3.2.1. Kế hoạch hóa nhân lực
• 3.2.2. Phân tích công việc
• 3.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
• 3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc
• 3.2.5. Lương bổng và chế độ đãi ngộ
• 3.3. Nhận xét chung
• 3.4. Kết quả đạt được
• 3.5. Hạn chế còn tồn tại
• 3.6. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của công ty
• 3.6.1. Công tác phân tích công việc
• 3.6.2. Hoạt động tuyển dụng
• 3.6.3. Đào tạo và phát triển
• 3.6.4. Đánh giá thực hiện công việc
• 3.6.5. Lương – thưởng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nghiên Cứu Quản Trị Nhân Lực EVN Tại Sao Quan Trọng

Quản trị nhân lực đóng vai trò then chốt trong thành công của mọi tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Tại Công ty CPPT Điện lực Việt Nam (EVN), việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu "phát triển, an toàn, hiệu quả". Nghiên cứu này nhằm hệ thống hóa lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nhân lực EVN. Theo Nguyễn Tiệp (2010), quản trị nhân lực là chức năng tổ chức giúp doanh nghiệp giải quyết hiệu quả mối quan hệ với nhân viên trong quá trình tuyển dụng. Do đó, việc nghiên cứu và cải thiện công tác này là vô cùng cần thiết.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Quản Lý Nguồn Nhân Lực Công Ty Điện Lực

Quản lý nguồn nhân lực hiệu quả giúp công ty điện lực khai thác tối đa tiềm năng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất và chất lượng công việc. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành điện, nơi đòi hỏi trình độ chuyên môn cao và sự tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình an toàn. Quản trị nhân lực không chỉ là tuyển dụng và trả lương, mà còn bao gồm đào tạo, phát triển, đánh giá và tạo động lực cho nhân viên.

1.2. Mục Tiêu Nghiên Cứu Quản Trị Nhân Lực Tại EVN

Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa lý luận về quản trị nhân lực EVN, phân tích thực trạng công tác này tại công ty, đánh giá kết quả và tồn tại, đồng thời đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực. Phạm vi nghiên cứu bao gồm công tác quản trị nhân lực tại Công ty CPPT Điện lực Việt Nam trong giai đoạn 2019-2020.

II. Thách Thức Quản Trị Nhân Lực EVN Thực Trạng Giải Pháp

Mặc dù đã đạt được những thành công nhất định trong công tác quản trị nhân lực, Công ty CPPT Điện lực Việt Nam vẫn đối mặt với nhiều thách thức. So với yêu cầu xây dựng một công ty hiện đại và hội nhập, công tác này còn nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết. Các vấn đề như tuyển dụng, quản lý, sử dụng cán bộ, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất lượng cần được xem xét và cải thiện. Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức là vấn đề quan tâm hàng đầu.

2.1. Các Vấn Đề Tồn Tại Trong Quản Lý Nguồn Nhân Lực EVN

Các vấn đề tồn tại trong quản lý nguồn nhân lực EVN có thể bao gồm quy trình tuyển dụng chưa hiệu quả, thiếu hụt nhân sự có trình độ chuyên môn cao, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc chưa khách quan, chế độ đãi ngộ chưa đủ sức hấp dẫn, và môi trường làm việc chưa thực sự tạo động lực cho nhân viên. Cần có những giải pháp cụ thể để giải quyết những vấn đề này.

2.2. Phân Tích SWOT Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực

Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là công cụ hữu ích để đánh giá quản trị nhân lực tại công ty điện lực. Điểm mạnh có thể là đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, điểm yếu là quy trình quản lý còn lạc hậu, cơ hội là ứng dụng công nghệ mới, và thách thức là sự cạnh tranh từ các công ty khác. Phân tích này giúp xác định các lĩnh vực cần cải thiện và xây dựng chiến lược phù hợp.

III. Cách Hoạch Định Nguồn Nhân Lực EVN Hướng Dẫn Chi Tiết

Hoạch định nhân lực là hoạt động quan trọng giúp Công ty CPPT Điện lực Việt Nam dự báo và lập kế hoạch đáp ứng sự thay đổi về nhu cầu tuyển dụng, cắt giảm và sử dụng lực lượng lao động. Theo Nguyễn Hữu Thân (2006), hoạch định nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích nhu cầu nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nhân lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ nhất định. Tiến trình này bao gồm các bước: đề ra nhu cầu, đề ra chính sách, thực hiện kế hoạch và kiểm tra đánh giá.

3.1. Dự Báo Nhu Cầu Nhân Lực Trong Công Ty Điện Lực

Dự báo nhu cầu nhân lực cần tính đến kế hoạch kinh doanh của công ty, số lượng người nghỉ việc, nguồn tài chính có sẵn, chất lượng nhân viên, và quyết định nâng cấp dịch vụ hoặc mở rộng thị trường. Cần dự báo khả năng về nguồn tài nguyên nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên ngoài.

3.2. Xây Dựng Chính Sách Nhân Sự Phù Hợp Với EVN

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty, cần xây dựng các chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên, doanh nghiệp có chính sách như thế nào và hành động ra sao.

3.3. Thực Hiện Và Đánh Giá Kế Hoạch Nhân Lực EVN

Thực hiện kế hoạch bao gồm sắp xếp lại tài nguyên nhân lực (thuyên chuyển, thăng chức, tuyển dụng) hoặc sử dụng các biện pháp như hạn chế tuyển dụng, giảm giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời. Việc kiểm tra đánh giá cần được thực hiện thường xuyên để đảm bảo kế hoạch phù hợp với mục tiêu đề ra.

IV. Tuyển Dụng Nhân Sự Công Ty Điện Lực Bí Quyết Thành Công

Tuyển dụng là quá trình quan trọng để thu hút và lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty CPPT Điện lực Việt Nam. Việc tuyển dụng hiệu quả giúp đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Theo Nguyễn Hữu Thân (2006), việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí tuyển chọn.

4.1. Nguồn Tuyển Dụng Nhân Sự Cho Công Ty Điện Lực

Nguồn tuyển dụng có thể là nội bộ (khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, có kiến thức về doanh nghiệp) hoặc bên ngoài (thu hút người có trình độ cao). Mỗi nguồn có ưu và nhược điểm riêng, cần cân nhắc kỹ lưỡng để lựa chọn phù hợp.

4.2. Phương Pháp Tuyển Dụng Hiệu Quả Cho EVN

Có nhiều phương pháp tuyển dụng như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành, thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động, sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, nhờ nhân viên giới thiệu. Cần lựa chọn phương pháp phù hợp với vị trí tuyển dụng và ngân sách của công ty.

4.3. Quy Trình Tuyển Dụng Chuẩn Cho Công Ty CPPT Điện Lực

Quy trình tuyển dụng thường bao gồm các bước: chuẩn bị tuyển dụng (thành lập hội đồng, xác định tiêu chuẩn), thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ, sơ tuyển, phỏng vấn, kiểm tra, đánh giá, ra quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới. Cần tuân thủ quy trình để đảm bảo tính công bằng và hiệu quả.

V. Đào Tạo Phát Triển Nhân Viên EVN Đầu Tư Cho Tương Lai

Đào tạo và phát triển nhân viên là hoạt động then chốt để nâng cao năng lực và trình độ của đội ngũ nhân sự tại Công ty CPPT Điện lực Việt Nam. Đầu tư vào đào tạo giúp nhân viên cập nhật kiến thức mới, nâng cao kỹ năng chuyên môn và phát triển tiềm năng cá nhân, từ đó đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động: bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn.

5.1. Xác Định Nhu Cầu Đào Tạo Cho Nhân Viên Công Ty Điện Lực

Việc xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên phân tích công việc, đánh giá hiệu quả công việc, và khảo sát ý kiến của nhân viên. Cần xác định rõ những kỹ năng và kiến thức nào cần được nâng cao để đáp ứng yêu cầu công việc.

5.2. Các Hình Thức Đào Tạo Phát Triển Tại EVN

Các hình thức đào tạo có thể bao gồm đào tạo nội bộ (do các chuyên gia của công ty thực hiện), đào tạo bên ngoài (tham gia các khóa học, hội thảo), đào tạo trực tuyến, và đào tạo tại chỗ (on-the-job training). Cần lựa chọn hình thức phù hợp với nội dung đào tạo và đối tượng học viên.

5.3. Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo Phát Triển Nhân Viên

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo cần dựa trên các tiêu chí cụ thể, như sự thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhân viên, và tác động của đào tạo đến hiệu quả công việc. Cần có hệ thống theo dõi và đánh giá để đảm bảo đầu tư vào đào tạo mang lại giá trị thực sự.

VI. Giải Pháp Nâng Cao Quản Trị Nhân Lực EVN Đột Phá Mới

Để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, Công ty CPPT Điện lực Việt Nam cần áp dụng các giải pháp đồng bộ và toàn diện. Các giải pháp này cần tập trung vào việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng đào tạo, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc khách quan, cải thiện chế độ đãi ngộ, và tạo môi trường làm việc tích cực. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.

6.1. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Quản Trị Nhân Lực EVN

Ứng dụng công nghệ thông tin giúp tự động hóa các quy trình quản lý nhân sự, giảm thiểu sai sót và tiết kiệm thời gian. Các phần mềm quản lý nhân sự có thể hỗ trợ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và quản lý thông tin nhân viên.

6.2. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Gắn Kết Tại EVN

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và gắn kết nhân viên. Cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị cốt lõi, như sự trung thực, trách nhiệm, sáng tạo, và hợp tác.

6.3. Chế Độ Đãi Ngộ Hấp Dẫn Để Thu Hút Nhân Tài Cho EVN

Chế độ đãi ngộ cần cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Ngoài lương thưởng, cần quan tâm đến các phúc lợi khác, như bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công ty CPPT Điện lực Việt Nam, Thanh Trì, Hà Nội" do sinh viên Nguyễn Quang Trường thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Vũ Thị Thúy Hằng (Khoa Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Lâm nghiệp Hà Nội, năm 2021).

Bối cảnh nghiên cứu xuất phát từ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam (VNPD), đơn vị hoạt động theo phương châm "phát triển, an toàn, hiệu quả", công tác quản trị nhân sự qua các thời kỳ đã đạt được những kết quả nhất định về tuyển dụng, quản lý, sử dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên. Tuy nhiên, trước yêu cầu hiện đại hóa mô hình quản trị doanh nghiệp ngành điện và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường phát điện, công tác quản trị nhân lực tại công ty vẫn bộc lộ những hạn chế, bất cập cần được nghiên cứu và hoàn thiện.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm 03 nhiệm vụ:

1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam giai đoạn 2018–2020; đánh giá kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại và xác định nguyên nhân.
3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam.
• Phạm vi không gian: Trụ sở chính Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam (Tầng 2, Tòa nhà CT2, 286 Nguyễn Xiển, xã Tân Triều, huyện Thanh Trì, thành phố Hà Nội) và các đơn vị nhà máy trực thuộc tại Hà Giang, Bình Thuận, Nghệ An.
• Phạm vi thời gian: Số liệu, tài liệu thứ cấp được thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm từ năm 2018 đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các giáo trình và công trình học thuật chuyên ngành quản trị nhân lực tại Việt Nam (Nguyễn Tiệp, 2010; Trần Kim Dung, 2006; Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008; Nguyễn Hữu Thân, 2006; Hà Văn Hội, 2007; Kerry Gleeson, 2003).

Các nội dung lý luận trọng tâm bao gồm:

• Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực: Tiếp cận nhân lực như nguồn tài nguyên cốt lõi; quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì lực lượng lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và người lao động.
• Ba nhóm chức năng quản trị nhân lực: Nhóm chức năng thu hút nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng); Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực (nâng cao trình độ kỹ năng, cập nhật kiến thức); Nhóm chức năng duy trì nhân lực (kích thích, động viên, thù lao, quan hệ lao động).
• Các nội dung nghiệp vụ quản trị nhân lực: Tiến trình hoạch định nhân lực (quy trình 4 bước); Phân tích công việc (quy trình 6 bước, xây dựng bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc); Tuyển dụng nhân lực (nguồn bên trong, nguồn bên ngoài, quy trình 10 bước); Đào tạo nhân lực (đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc); Đánh giá thực hiện công việc; Chế độ lương bổng và đãi ngộ (hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm).
• Các nhân tố ảnh hưởng: Môi trường bên ngoài (văn hóa - xã hội, kinh tế, khoa học kỹ thuật - công nghệ, môi trường tự nhiên, luật pháp - chính trị) và môi trường bên trong (đội ngũ lãnh đạo, mục tiêu - chiến lược doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, chính sách - quy định nội bộ, văn hóa doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp trực tiếp từ các báo cáo định kỳ của Phòng Hành chính (Tổ chức - Hành chính), Phòng Tài chính của Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam, kết hợp các tài liệu quy định nội bộ, giáo trình và tài liệu tham khảo chuyên ngành.
• Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả nhằm tổng hợp dữ liệu nhân sự, hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác đào tạo; áp dụng phương pháp so sánh tổng hợp (tính toán số tuyệt đối và số tương đối, tốc độ tăng trưởng liên hoàn/định gốc) giữa các năm 2018, 2019 và 2020 để làm rõ xu hướng biến động của các chỉ tiêu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về nhân lực và quản trị nhân lực. Tác giả phân tích cấu trúc chức năng quản trị nhân lực thành 3 nhóm lớn: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nhân lực.

Chương này mô tả chi tiết các bước triển khai của từng nội dung quản trị: quy trình hoạch định nhân lực 4 bước (dự báo nhu cầu, đề ra chính sách, thực hiện kế hoạch, kiểm tra - đánh giá); quy trình phân tích công việc 6 bước phục vụ xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc; quy trình tuyển dụng chuẩn gồm 10 bước (từ chuẩn bị, thông báo, thu nhận hồ sơ, phỏng vấn 2 vòng, trắc nghiệm, xác minh, khám sức khỏe đến ra quyết định và ký hợp đồng); hệ thống các phương pháp đào tạo trong công việc (kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc, chỉ dẫn công việc, học nghề) và ngoài công việc (mở lớp tại doanh nghiệp, cử đi học tại các trường, hội thảo, đào tạo qua máy tính, mô hình hóa hành vi); các nguyên tắc đánh giá thực hiện công việc và hai hình thức trả lương cơ bản (lương thời gian, lương sản phẩm). Chương 1 cũng phân tích chi tiết tác động của 5 yếu tố môi trường vĩ mô và 5 yếu tố môi trường vi mô tới công tác nhân sự.

Chương 2: Đặc điểm chung về Công ty CPPT Điện lực Việt Nam

Chương 2 trình bày quá trình hình thành, phát triển và đặc điểm tổ chức hoạt động của Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam (VNPD) – đơn vị thành viên trực thuộc Công ty Phát điện 1 (Tổng công ty Phát điện 1 - EVNGENCO1, Tập đoàn Điện lực Việt Nam):

• Lịch sử và ngành nghề: Thành lập ngày 03/06/2002 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0101264520 do Sở KH&ĐT Hà Nội cấp (đăng ký thay đổi lần 14 ngày 30/11/2020) với 5 cổ đông sáng lập, vốn điều lệ ban đầu 13,7 tỷ đồng. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất và bán điện năng.
• Đơn vị trực thuộc: Quản lý và vận hành 03 nhà máy thủy điện: Nhà máy thủy điện Nậm Má (Hà Giang, công suất 3,2 MW, nhận chuyển nhượng năm 2003); Nhà máy thủy điện Bắc Bình (Bình Thuận, công suất 33 MW, vận hành năm 2009); Nhà máy thủy điện Khe Bố (Nghệ An, công suất 100 MW, vận hành năm 2013).
• Cơ cấu tổ chức bộ máy: Mô hình công ty cổ phần gồm Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc Kinh doanh, Phó Giám đốc Kỹ thuật), 4 phòng chức năng (Kinh doanh, Hành chính, Tài chính, Kỹ thuật) và 3 Ban Quản lý Nhà máy thủy điện.

Chỉ tiêu phân loại lao động	Năm 2018 (Người)	Tỷ trọng 2018 (%)	Năm 2019 (Người)	Tỷ trọng 2019 (%)	Năm 2020 (Người)	Tỷ trọng 2020 (%)	So sánh 2019/2018 (%)	So sánh 2020/2019 (%)
Tổng số lao động	145	100,00	150	100,00	150	100,00	103,45	100,00
Theo tính chất:
- Lao động trực tiếp	106	73,10	110	73,33	110	73,33	103,77	100,00
- Lao động gián tiếp	39	26,90	40	26,67	40	26,67	102,56	100,00
Theo giới tính:
- Nam	102	70,34	105	70,00	105	70,00	102,94	100,00
- Nữ	43	29,66	45	30,00	45	30,00	104,65	100,00
Theo trình độ:
- Đại học và trên Đại học	58	40,00	61	40,67	62	41,33	105,17	101,64
- Cao đẳng và Trung cấp	47	32,41	48	32,00	47	31,33	102,13	97,92
- THPT hoặc THCS	40	27,59	41	27,33	41	27,33	102,50	100,00
Theo độ tuổi:
- Trên 45 tuổi	35	24,14	36	24,00	36	24,00	102,86	100,00
- Từ 35 đến 45 tuổi	32	22,07	33	22,00	34	22,67	103,13	103,03
- Từ 25 đến 35 tuổi	57	39,31	59	39,33	59	39,33	103,51	100,00
- Dưới 25 tuổi	21	14,48	22	14,67	21	14,00	104,76	95,45

• Tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh: Doanh thu năm 2018 đạt 613.776 triệu đồng; năm 2019 giảm 21,10% do thời tiết ít mưa và thiết bị thủy điện cũ; năm 2020 tiếp tục chịu áp lực cạnh tranh khi các dự án điện mặt trời miền Trung đi vào hoạt động, khiến các nhà máy thủy điện chủ yếu được huy động vào ban đêm. Lợi nhuận trước thuế năm 2018 đạt 198.597 triệu đồng, năm 2019 giảm còn 56,35% so với 2018, và năm 2020 giảm thêm 18.020 triệu đồng (đạt 83,88% so với 2019). Lợi nhuận sau thuế năm 2018 đạt 174.367 triệu đồng, các năm 2019–2020 tiếp tục giảm.
• Thuận lợi và khó khăn: Thuận lợi từ việc áp dụng tiêu chuẩn quản lý ISO 9001:2015, văn hóa EVNGENCO1, 5S, phần mềm KPI, ERP. Khó khăn bắt nguồn từ rủi ro thủy văn, điều tiết nước phụ thuộc vào các hồ bậc thang trên (thủy điện Bản Vẽ đối với Khe Bố; thủy điện Đại Ninh đối với Bắc Bình) và lệnh điều độ từ Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia (A0).

Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty

Chương 3 đi sâu phân tích thực trạng từng khâu nghiệp vụ quản trị nhân sự tại VNPD giai đoạn 2018–2020:

1. Bố trí và phân bổ nhân lực: Nhân sự được phân bổ tại trụ sở chính và 3 nhà máy:

Đơn vị trực thuộc / Phòng ban	Năm 2018 (Người)	Năm 2019 (Người)	Năm 2020 (Người)
Ban Giám đốc	3	3	3
Phòng Kinh doanh	9	10	12
Phòng Hành chính	7	9	9
Phòng Tài chính	4	5	5
Phòng Kỹ thuật	18	20	19
Nhà máy thủy điện Nậm Má	25	23	21
Nhà máy thủy điện Khe Bố	50	48	48
Nhà máy thủy điện Bắc Bình	29	32	33
Tổng cộng	145	150	150

2. Kế hoạch hóa nhân lực: Công tác lập kế hoạch nhân sự do Phòng Tổ chức - Hành chính thực hiện, chủ yếu dựa trên biên chế và xử lý tình huống phát sinh khi các bộ phận gửi tờ trình xin tăng/giảm biên chế. Kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ dài hạn chưa được tích hợp chặt chẽ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch tài chính hàng năm của công ty.

3. Phân tích công việc: Công việc sản xuất trực tiếp tại các nhà máy thủy điện được phân tích cụ thể qua phương pháp quan sát tại nơi làm việc, có bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc rõ ràng. Ngược lại, khối lao động gián tiếp chỉ tự kê khai công việc theo mẫu in sẵn một cách sơ sài; công ty gộp chung tiêu chuẩn nhiều vị trí khác nhau (như chuyên viên đào tạo, chuyên viên kế toán) dưới cùng một chức danh chung là "chuyên viên".

4. Biến động nhân sự và tuyển dụng:

• Biến động nhân sự: Năm 2018 biến động 9 người (3 thuyên chuyển, 4 chấm dứt HĐLĐ, 2 nghỉ hưu); Năm 2019 biến động 7 người (4 thuyên chuyển, 2 chấm dứt HĐLĐ, 1 nghỉ hưu); Năm 2020 biến động 9 người (2 thuyên chuyển, 5 chấm dứt HĐLĐ, 2 nghỉ hưu).
• Nguồn tuyển dụng: Chủ yếu dựa vào nguồn bên ngoài. Năm 2018 tuyển 12 người (3 nội bộ - 25%, 9 bên ngoài - 75%); Năm 2019 tuyển 12 người (3 nội bộ - 25%, 9 bên ngoài - 75%); Năm 2020 tuyển 9 người (2 nội bộ - 22,22%, 7 bên ngoài - 77,78%).
• Hạn chế tuyển dụng: Thông báo tuyển dụng chưa nêu rõ mức thù lao, điều kiện đãi ngộ và bản mô tả công việc; công ty ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành và người quen giới thiệu; chưa áp dụng thi trắc nghiệm chuyên môn/IQ trước vòng phỏng vấn sâu; thời gian thử việc 1–2 tháng hưởng 75% lương theo định mức.

5. Đào tạo và phát triển nhân lực: Công ty áp dụng các phương pháp: mở lớp tại doanh nghiệp, kèm cặp chỉ dẫn tại chỗ, cử đi học ngoài doanh nghiệp, hội nghị - hội thảo.

Chỉ tiêu đào tạo	Năm 2018			Năm 2019			Năm 2020
	Tham gia	Hoàn thành	Tỷ lệ (%)	Tham gia	Hoàn thành	Tỷ lệ (%)	Tham gia	Hoàn thành	Tỷ lệ (%)
Kèm cặp chỉ dẫn	18	18	100,00	22	21	95,45	15	15	100,00
Mở lớp tại doanh nghiệp	105	102	97,14	128	125	97,66	142	140	98,59
Gửi đi học lớp ngoài	12	10	83,33	15	13	86,67	10	9	90,00
Hội nghị, hội thảo	36	35	97,22	42	40	95,24	47	46	97,87
Tổng cộng (lượt người)	171	165	96,49	207	199	96,14	214	210	98,13

Đánh giá đào tạo: Quản lý qua phần mềm thống kê theo dõi lượt người, tổ chức thi kiểm tra sát hạch sau khóa học để cấp chứng chỉ.

6. Đánh giá thực hiện công việc:

• Bộ máy đánh giá (năm 2020): Giám đốc đánh giá Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phòng Hành chính; Phó Giám đốc đánh giá Trưởng phòng thuộc quyền; Trưởng phòng đánh giá Phó phòng và nhân viên dưới quyền; Kỹ sư trưởng tại các nhà máy đánh giá công nhân kỹ thuật trực tiếp (chủ yếu dựa vào bảng chấm công và theo dõi giờ giấc).
• Hạn chế: Đánh giá còn mang tính chủ quan của cấp trưởng phòng; 100% cán bộ quản lý có trình độ đại học nhưng chưa được tập huấn chuyên sâu về kỹ năng đánh giá nhân sự mà chỉ thực hiện qua văn bản hướng dẫn hành chính.

7. Nhóm giải pháp hoàn thiện: Tác giả đề xuất các giải pháp bám sát thực trạng:

• Hoàn thiện công tác phân tích công việc, xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc chi tiết cho từng chức danh gián tiếp.
• Đổi mới công tác tuyển dụng, minh bạch thông tin quyền lợi và áp dụng bài kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn.
• Đa dạng hóa phương pháp đào tạo và gắn đào tạo với lộ trình quy hoạch chức danh.
• Chuẩn hóa quy trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức tập huấn kỹ năng đánh giá cho cán bộ quản lý.
• Hoàn thiện chế độ tiền lương, thưởng và đãi ngộ nhằm gắn kết hiệu quả công việc với thu nhập.

Kết quả và đóng góp nghiên cứu

Khóa luận đã tổng hợp và cung cấp bức tranh chi tiết về thực trạng nhân sự tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam trong giai đoạn 2018–2020:

• Hệ thống hóa số liệu nhân sự và sản xuất: Làm rõ quy mô lao động ổn định ở mức 145–150 người, tỷ lệ lao động kỹ thuật trực tiếp chiếm 73,33%, tỷ lệ lao động nam chiếm 70%, lực lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng từ 40% (2018) lên 41,33% (2020).
• Phát hiện những bất cập cụ thể: Chỉ ra hiện tượng thiếu bản mô tả công việc phân định rõ ràng ở khối gián tiếp; việc tuyển dụng còn phụ thuộc vào mối quan hệ quen biết nội bộ; quy trình tuyển mộ thiếu khâu kiểm tra trắc nghiệm; công tác đánh giá nhân sự khối văn phòng còn mang tính chủ quan đơn tuyến từ trưởng phòng và khối sản xuất phụ thuộc đơn thuần vào chấm công.
• Đóng góp ứng dụng: Đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện các khâu nghiệp vụ quản trị nhân lực phù hợp với đặc thù doanh nghiệp vừa vận hành trụ sở quản lý tại Hà Nội vừa vận hành 3 nhà máy thủy điện phân tán tại các địa phương (Hà Giang, Bình Thuận, Nghệ An).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

• Hạn chế: Phạm vi số liệu thứ cấp dừng lại ở giai đoạn 2018–2020; phương pháp nghiên cứu tập trung vào phân tích thống kê mô tả từ báo cáo của các phòng ban chức năng, chưa triển khai điều tra xã hội học diện rộng bằng bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng hoặc động lực làm việc của toàn bộ 150 cán bộ công nhân viên.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Khảo sát định lượng chuyên sâu về mức độ hài lòng của người lao động đối với chế độ đãi ngộ; nghiên cứu đánh giá hiệu quả thực tế của việc áp dụng hệ thống KPI và phần mềm ERP vào quản trị hiệu suất công việc tại doanh nghiệp sản xuất điện năng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo cho:

• Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Kinh tế năng lượng: Tham khảo cấu trúc nghiên cứu thực trạng quản trị nhân sự tổng thể trong một doanh nghiệp nhà máy sản xuất công nghiệp - năng lượng.
• Người làm nghiên cứu và cán bộ nhân sự tại các doanh nghiệp ngành điện, thủy điện: Tham khảo dữ liệu thực tế về cơ cấu tổ chức bộ máy, tỷ lệ phân bổ lao động trực tiếp/gián tiếp, quy trình tổ chức đào tạo nội bộ và các biểu mẫu phân cấp đánh giá nhân sự tại các nhà máy điện trực thuộc.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân lực của Công ty CPPT Điện lực Việt Nam trong giai đoạn 2018–2020 có những nét đặc thù nào?
Tổng số lao động duy trì từ 145 người (2018) lên 150 người (2019, 2020). Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn (73,1% - 73,33%) do đặc thù vận hành nhà máy điện. Lao động nam chiếm ưu thế tuyệt đối (70% - 70,34%). Lao động có trình độ chuyên môn cao (Đại học, trên Đại học chiếm trên 40%; Cao đẳng, Trung cấp chiếm trên 31%). Độ tuổi lao động trẻ từ 25 đến 35 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất (39,31% - 39,33%).

2. VNPD hiện đang trực tiếp quản lý và vận hành những nhà máy thủy điện nào?
Công ty quản lý 03 nhà máy thủy điện: Nhà máy thủy điện Nậm Má (Hà Giang, công suất 3,2 MW gồm 2 tổ máy), Nhà máy thủy điện Bắc Bình (Bình Thuận, công suất 33 MW gồm 2 tổ máy) và Nhà máy thủy điện Khe Bố (Nghệ An, công suất 100 MW gồm 2 tổ máy).

3. Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty giai đoạn 2018–2020 có những đặc điểm và tồn tại gì?
Số lượng tuyển dụng chủ yếu đến từ nguồn bên ngoài (chiếm 75% năm 2018, 75% năm 2019 và 77,78% năm 2020) để thay thế lao động nghỉ việc, nghỉ hưu. Tồn tại chính là thông báo tuyển dụng thiếu thông tin về thù lao, chế độ đãi ngộ và bản mô tả công việc; tuyển dụng còn ưu tiên người quen giới thiệu; chưa có bước thi trắc nghiệm IQ/chuyên môn để sàng lọc trước vòng phỏng vấn sâu.

4. Kết quả công tác đào tạo nhân lực tại VNPD được thể hiện qua các số liệu nào?
Lượt người tham gia đào tạo tăng liên tục: 171 lượt (năm 2018, hoàn thành 96,49%), 207 lượt (năm 2019, hoàn thành 96,14%) và 214 lượt (năm 2020, hoàn thành 98,13%). Hình thức đào tạo chiếm số lượng lớn nhất là mở lớp tại doanh nghiệp (105 lượt năm 2018, 128 lượt năm 2019, 142 lượt năm 2020).

5. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty năm 2020 được phân cấp thực hiện như thế nào?
Giám đốc đánh giá Phó Giám đốc, Kế toán trưởng và Trưởng phòng Hành chính; Phó Giám đốc đánh giá Trưởng phòng cấp dưới; Trưởng phòng đánh giá Phó phòng và nhân viên trong phòng; Kỹ sư trưởng tại các nhà máy đánh giá công nhân kỹ thuật trực tiếp căn cứ vào bảng chấm công và theo dõi kỷ luật lao động.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Quang Trường đã phản ánh bức tranh toàn diện về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam giai đoạn 2018–2020. Tác giả đã kết hợp lý luận chuyên ngành quản trị nhân sự với việc thu thập, xử lý hệ thống số liệu thứ cấp từ các phòng ban chức năng của doanh nghiệp. Các phát hiện về hạn chế trong phân tích công việc, tuyển dụng, đánh giá nhân sự cùng hệ thống giải pháp đề xuất có giá trị thực tiễn đối với công tác quản lý lao động tại các doanh nghiệp vận hành nhà máy điện.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1. Khái niệm về quản trị nhân lực Nhân lực Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nhân lực của nó. Do đó, có thể nói “Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó”.

Nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định. Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác. Quản trị nhân lực vẫn là chức năng tổ chức gồm các hoạt động nhằm giúp cho doanh nghiệp giải quyết một cách hiệu quả mối quan hệ với cán bộ, nhân viên của mình trong các giai đoạn khác nhau của quá trình tuyển dụng. (Nguyễn Tiệp, 2010) Quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức.

1 Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức. (Hà Văn Hội, 2007) Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh 1.

Vai trò của quản trị nhân lực Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người.

Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.