Mối quan hệ giữa thực hành lean hợp tác hậu cần và kết quả chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng

Khám phá mối quan hệ giữa thực hành lean hợp tác hậu cần và kết quả chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng qua luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.

• Tác giả: Trịnh Xuân Linh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
• Trường học: Đại học Bách Khoa - ĐHQG - HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Mối Quan Hệ Giữa Thực Hành Lean, Hợp Tác Hậu Cần Và Kết Quả Thực Hiện Chuỗi Cung Ứng: Một Nghiên Cứu Trong Ngành Xây Dựng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
• 1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
• 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
• 1.5. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SMC)
• 2.2. CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH XÂY DỰNG (CONSTRUCTION SUPPLY CHAIN)
• 2.3. KẾT QUẢ THỰC HIỆN CỦA CHUỖI CUNG ỨNG (SUPPLY CHAIN PERFORMANCE)
• 2.4. THỰC HÀNH XÂY DỰNG TINH GỌN (CONSTRUCTION LEAN PRACTICES)
• 2.5. HỢP TÁC HẬU CẦN (LOGISTICS COLLABORATION)
• 2.6. CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
• 2.7. GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.8. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
• 3.2. THIẾT KẾ THANG ĐO
• 3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
• 3.4. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
• 3.5. MẪU VÀ THU THẬP DỮ LIỆU
• 3.6. PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ DỮ LIỆU
• 3.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. MÔ TẢ MẪU
• 4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG CRONBACH’S ALPHA VÀ EFA
• 4.3. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA)
• 4.4. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
• 4.5. THẢO LUẬN KẾT QUẢ
• 4.6. ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 4.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN
• 5.1. CÁC KẾT QUẢ CHÍNH CỦA NGHIÊN CỨU
• 5.2. ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU
• 5.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu

Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích mối quan hệ giữa thực hành lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng. Ngành xây dựng Việt Nam đã trải qua nhiều thách thức và cơ hội, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gia tăng. Việc áp dụng thực hành lean không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng. Theo nghiên cứu, thực hành lean có tác động tích cực đến hợp tác hậu cần, từ đó cải thiện kết quả thực hiện chuỗi cung ứng. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại trong ngành xây dựng.

1.1 Tình hình ngành xây dựng Việt Nam

Ngành xây dựng Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong những năm qua, với mức tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 7.2%. Tuy nhiên, ngành này cũng đối mặt với nhiều vấn đề như chậm tiến độ và vượt dự toán. Theo báo cáo, có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, bao gồm yếu kém trong quản lý dự án và thiếu sự hợp tác giữa các bên liên quan. Việc áp dụng thực hành lean có thể giúp cải thiện tình hình này bằng cách tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả làm việc.

II. Cơ sở lý thuyết

Chương này trình bày các khái niệm cơ bản liên quan đến quản lý chuỗi cung ứng, thực hành lean và hợp tác hậu cần. Quản lý chuỗi cung ứng là một phương pháp quản lý hiệu quả các dòng tài chính và thông tin trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm. Thực hành lean tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa quy trình, trong khi hợp tác hậu cần nhấn mạnh tầm quan trọng của việc làm việc cùng nhau giữa các bên liên quan trong chuỗi cung ứng. Nghiên cứu cho thấy rằng hợp tác hậu cần có thể tạo ra giá trị gia tăng cho các bên tham gia, từ đó nâng cao kết quả thực hiện chuỗi cung ứng.

2.1 Thực hành lean trong ngành xây dựng

Thực hành lean trong ngành xây dựng bao gồm các phương pháp như quản lý chất lượng, cải tiến quy trình và tối ưu hóa nguồn lực. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng thực hành lean giúp giảm thiểu thời gian và chi phí, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm. Các doanh nghiệp áp dụng thực hành lean thường có khả năng thích ứng tốt hơn với thay đổi và cải thiện hiệu suất làm việc. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành xây dựng.

III. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ bao gồm phỏng vấn sâu với các chuyên gia trong ngành xây dựng để xác định các yếu tố quan trọng của thực hành lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng. Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua khảo sát với 198 mẫu người có kiến thức trong ngành. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các phương pháp thống kê như phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố. Kết quả cho thấy mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố này.

3.1 Thiết kế thang đo

Thang đo được thiết kế dựa trên các yếu tố lý thuyết đã được xác định trong nghiên cứu sơ bộ. Các biến quan sát được lựa chọn cẩn thận để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thang đo. Kết quả phân tích cho thấy thang đo đạt độ tin cậy cao, với các giá trị Cronbach’s Alpha vượt qua ngưỡng yêu cầu. Điều này cho phép nghiên cứu tiếp tục với các phân tích sâu hơn về mối quan hệ giữa thực hành lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng.

IV. Kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy thực hành lean có tác động tích cực đến hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng. Cụ thể, thực hành lean không chỉ giúp cải thiện quy trình làm việc mà còn nâng cao khả năng hợp tác giữa các bên trong chuỗi cung ứng. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hợp tác hậu cần có vai trò quan trọng trong việc nâng cao kết quả thực hiện chuỗi cung ứng. Những phát hiện này cung cấp cơ sở cho các nhà quản lý trong ngành xây dựng để áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động.

4.1 Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng thực hành lean có thể mang lại nhiều lợi ích cho ngành xây dựng. Các nhà quản lý cần chú trọng đến việc cải thiện hợp tác hậu cần để tối ưu hóa kết quả thực hiện chuỗi cung ứng. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động. Những khuyến nghị này có thể giúp các doanh nghiệp xây dựng nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

V. Kết luận

Nghiên cứu đã xác định và đo lường mối quan hệ giữa thực hành lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng. Kết quả cho thấy rằng việc áp dụng thực hành lean có tác động tích cực đến hợp tác hậu cần và từ đó nâng cao kết quả thực hiện chuỗi cung ứng. Nghiên cứu cũng đề xuất các hàm ý quản trị cho các nhà quản lý trong ngành xây dựng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động. Những phát hiện này không chỉ có giá trị lý thuyết mà còn có ứng dụng thực tiễn cao trong việc nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng.

5.1 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này mở ra hướng nghiên cứu mới về mối quan hệ giữa thực hành lean và các yếu tố khác trong ngành xây dựng. Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc phân tích sâu hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng. Việc mở rộng phạm vi nghiên cứu ra các ngành khác cũng có thể mang lại những hiểu biết mới và giá trị thực tiễn cho lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành xây dựng Việt Nam trong suốt một thập kỷ qua duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình khoảng 7,2%/năm, thu hút hơn 3,2 triệu lao động và đóng vai trò huyết mạch trong phát triển cơ sở hạ tầng quốc gia. Mặc dù vậy, hiệu quả hoạt động của toàn ngành vẫn đối mặt với nhiều rào cản nghiêm trọng: tỷ suất lợi nhuận bình quân chỉ đạt dưới 3,5%/năm (xếp thứ 16/18 ngành kinh tế), năng suất lao động chỉ bằng khoảng 50% mức trung bình của khu vực Đông Nam Á, và có tới 80% lực lượng lao động mang tính thời vụ, chưa qua đào tạo bài bản. Báo cáo thống kê từ Bộ Kế hoạch và Đầu tư chỉ ra rằng trong năm 2019 có tới 1.878 dự án chậm tiến độ (chiếm 2,7% tổng số dự án đầu tư công). Trên quy mô toàn cầu, khoảng 70% công trình xây dựng bị vượt tiến độ và ngân sách, 57% chi tiêu xây dựng rơi vào lãng phí, và 50% tổng lượng tiêu thụ nguyên vật liệu bắt nguồn từ ngành này.

Vấn đề cốt lõi nảy sinh từ sự phân mảnh của chuỗi cung ứng xây dựng (Construction Supply Chain - CSC), cơ chế hợp tác rời rạc giữa chủ đầu tư, tổng thầu và nhà cung ứng, cùng với việc thiếu các quy trình chuẩn hóa dòng vật tư tại hiện trường. Nhằm giải quyết các điểm nghẽn này, luận văn tập trung vào 3 mục tiêu cụ thể:

1. Xác định các thành phần cốt lõi của thực hành Lean (Lean Practices), hợp tác hậu cần (Logistics Collaboration) và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Supply Chain Performance) trong ngành xây dựng.
2. Đo lường định lượng mối quan hệ tác động đồng thời giữa thực hành Lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng tại các dự án xây dựng.
3. Đề xuất hệ thống hàm ý quản trị mang tính thực tiễn cao giúp các nhà quản lý cải tiến quy trình và tối ưu hóa hiệu suất vận hành.

Nghiên cứu được triển khai trên phạm vi các dự án xây dựng tại khu vực phía Nam Việt Nam trong khung thời gian từ tháng 7/2022 đến tháng 11/2023. Ý nghĩa khoa học của đề tài thể hiện ở việc tiên phong kiểm định định lượng mô hình tích hợp ba cấu phần trên trong bối cảnh thị trường mới nổi. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu cung cấp bằng chứng chuẩn xác giúp các nhà thầu tối ưu hóa chi phí logistics, rút ngắn thời gian chu kỳ thi công và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa của 3 nền tảng lý thuyết và mô hình quản trị tiên tiến:

1. Lý thuyết Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM): Xem xét mạng lưới liên kết giữa các tổ chức nhằm tối ưu hóa dòng chảy thông tin, dịch vụ và vật tư từ thượng nguồn đến hạ nguồn, nhấn mạnh 3 trụ cột: tạo lập giá trị, tích hợp quy trình và cộng tác liên tổ chức.
2. Lý thuyết Xây dựng tinh gọn (Lean Construction - LC): Phát triển từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), tập trung vào việc tối đa hóa giá trị bàn giao cho khách hàng thông qua loại bỏ triệt để các dạng lãng phí (thời gian chờ, vật tư hư hỏng, tái thao tác) và cải tiến dòng chảy thi công liên tục.
3. Mô hình Tham chiếu Hoạt động Chuỗi cung ứng (SCOR Model): Cung cấp khung đánh giá toàn diện gồm 5 quy trình cốt lõi (Lập kế hoạch, Tìm nguồn, Thực hiện, Giao hàng, Trả hàng) và hệ thống chỉ số hiệu suất chính (KPIs) để lượng hóa kết quả hoạt động.

Mô hình nghiên cứu định hình 3 khái niệm trọng tâm:

• Thực hành Lean (Lean Practices - LP): Bao gồm Lean trong thiết kế (Thiết kế có sự tham gia, Thiết kế tích hợp cùng mô hình thông tin công trình BIM, Kỹ thuật đồng thời) và Lean trong vận hành (Hệ thống lập kế hoạch cuối cùng Last Planner System, Sơ đồ chuỗi giá trị VSM, Họp nhanh hàng ngày Daily Huddle, Đến hiện trường Gemba Walk, Cải tiến liên tục Kaizen, Quản lý chất lượng toàn diện TQM).
• Hợp tác hậu cần (Logistics Collaboration - LC): Phân chia thành hợp tác giữa các đối tác liên tổ chức (cấp độ chiến lược và chiến thuật như chia sẻ thông tin, kế hoạch hành động chung, chia sẻ rủi ro) và hợp tác giữa các cá nhân (sự tin cậy, cam kết, tính linh hoạt và hỗ trợ lẫn nhau).
• Kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Supply Chain Performance - SCP): Đo lường dựa trên các khía cạnh độ tin cậy giao hàng, khả năng đáp ứng tiến độ, tính linh hoạt của nhà cung ứng, kiểm soát chi phí và hiệu quả quản lý tài sản.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng qua 2 giai đoạn chính trong suốt 16 tháng thực hiện:

• Nghiên cứu định tính sơ bộ: Thực hiện phỏng vấn sâu 5 chuyên gia đầu ngành (bao gồm các giám đốc dự án, chỉ huy trưởng và chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng) tại các công ty xây dựng lớn ở miền Nam nhằm hiệu chỉnh thang đo, đảm bảo các biến quan sát phù hợp với đặc thù thực tế công trường Việt Nam.
• Nghiên cứu định lượng chính thức: Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc chuẩn hóa. Phương pháp lấy mẫu thuận tiện có chọn lọc được áp dụng để tiếp cận đúng đối tượng đáp viên có chuyên môn sâu (ban lãnh đạo doanh nghiệp, giám đốc/phó giám đốc dự án, chỉ huy trưởng, trưởng ban quản lý vật tư và thiết kế). Cỡ mẫu chính thức đạt 198 phản hồi hợp lệ, đáp ứng hoàn toàn quy tắc kích thước mẫu phân tích phương trình cấu trúc (tối thiểu 5 mẫu cho mỗi biến quan sát đối với thang đo 32 biến).
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS và AMOS phiên bản 20 để thực hiện: Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha, Phân tích nhân tố khám phá (EFA), Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) nhằm kiểm tra độ giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, và kỹ thuật Bootstrap với 1.000 mẫu lặp để kiểm định độ vững chắc của các ước lượng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng từ 198 mẫu khảo sát đã đem lại các kết quả thống kê có giá trị khoa học cao:

• Kiểm định thang đo: Toàn bộ thang đo gồm 32 biến quan sát thuộc 5 thang đo khái niệm đều đạt độ tin cậy vượt trội với hệ số Cronbach’s Alpha dao động từ 0,812 đến 0,905 (đều vượt ngưỡng chuẩn 0,70). Kết quả CFA khẳng định các thang đo đạt độ hội tụ xuất sắc với phương sai trích trung bình (AVE) > 0,50 và độ tin cậy tổng hợp (CR) > 0,70, đồng thời giá trị căn bậc hai AVE của từng nhân tố đều lớn hơn hệ số tương quan giữa chúng, chứng minh tính phân biệt rõ ràng.
• Kiểm định mô hình cấu trúc SEM: Cả 3 giả thuyết nghiên cứu (H1, H2, H3) đều được ủng hộ với mức ý nghĩa thống kê cao (p < 0,001):
  1. Thực hành Lean tác động tích cực mạnh nhất đến Hợp tác hậu cần: Hệ số đường dẫn chuẩn hóa đạt mức cao nhất trong mô hình, khẳng định Lean là động lực then chốt thúc đẩy các bên liên kết chặt chẽ.
  2. Thực hành Lean tác động tích cực trực tiếp đến Kết quả thực hiện chuỗi cung ứng: Việc chuẩn hóa quy trình thi công giúp cải thiện rõ rệt các chỉ số chất lượng và giảm lãng phí.
  3. Hợp tác hậu cần tác động tích cực trực tiếp đến Kết quả thực hiện chuỗi cung ứng: Mối liên kết chiến lược và chiến thuật đóng vai trò cầu nối gia tăng độ tin cậy giao nhận vật tư.
• So sánh mức độ cải thiện hiệu suất: Các dự án triển khai toàn diện hệ thống Last Planner và mô hình BIM kết hợp với hợp tác hậu cần ghi nhận tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đúng hẹn đạt trên 85%, đồng thời giảm thiểu hơn 40% thời gian chết tại hiện trường so với các dự án quản lý rời rạc truyền thống.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu chứng minh rằng thực hành Lean không chỉ là công cụ cải tiến kỹ thuật nội bộ mà còn là chất xúc tác mạnh mẽ định hình môi trường hợp tác hậu cần. Khi các tổng thầu áp dụng kỹ thuật họp ngắn Daily Huddle và sơ đồ chuỗi giá trị VSM, các rào cản thông tin giữa các bộ phận kỹ thuật, cung ứng và nhà thầu phụ bị triệt tiêu. Điều này tạo điều kiện thuận lợi để các bên cùng chia sẻ dữ liệu tồn kho, lập kế hoạch cung ứng linh hoạt và chủ động phòng ngừa rủi ro vận tải.

Phát hiện này hoàn toàn tương đồng và củng cố thêm các công trình nghiên cứu quốc tế của Meng (năm 2019), Aharonovitz (năm 2017) và Babalola cùng cộng sự (năm 2019), trong đó nhấn mạnh rằng sự phối hợp liên tổ chức là điều kiện tiên quyết để chuyển hóa các nguyên lý tinh gọn thành lợi thế chi phí và thời gian. Trong bối cảnh ngành xây dựng Việt Nam vốn có tính chất dự án tạm thời (Engineer-To-Order) và sự thiếu tin tưởng lẫn nhau, việc xác lập mối quan hệ hợp tác chiến thuật và gắn kết giữa các cá nhân giúp hạn chế tối đa tình trạng giao hàng sai số lượng, trễ hạn vật tư và biến động giá.

Để trực quan hóa các mối quan hệ này, dữ liệu mô hình SEM có thể được trình bày thông qua biểu đồ đường dẫn (Path Diagram) thể hiện các trọng số hồi quy chuẩn hóa giữa Thực hành Lean, Hợp tác hậu cần và Kết quả chuỗi cung ứng. Song song đó, bảng ma trận tương quan và biểu đồ cột so sánh mức độ ảnh hưởng của từng công cụ Lean lên các nhóm chỉ số SCOR (độ tin cậy, thời gian chu kỳ, chi phí) sẽ giúp các nhà quản lý nhận diện trực quan các khâu trọng yếu cần ưu tiên đầu tư nguồn lực.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả thực nghiệm, 4 nhóm giải pháp quản trị chiến lược được đề xuất cho các doanh nghiệp xây dựng:

1. Chuẩn hóa và đồng bộ hóa quy trình Lean từ thiết kế đến thi công:

   • Hành động: Ban Tổng Giám đốc và Ban Điều hành dự án tại các công ty tổng thầu cần ban hành quy chế bắt buộc ứng dụng hệ thống Last Planner System và tích hợp phần mềm BIM 4D/5D trong việc lập kế hoạch tiến độ và quản lý xung đột không gian.
   • Target metric: Giảm 15% tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu và rút ngắn 10% thời gian chu kỳ thi công.
   • Timeline: Triển khai thí điểm trong 6 tháng đầu và nhân rộng toàn diện trong 12 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc Dự án phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật - Thiết kế.

2. Thiết lập cơ chế hợp tác hậu cần chiến lược và tích hợp số hóa:

   • Hành động: Xây dựng quan hệ đối tác dài hạn với các nhà cung cấp cấp 1 và nhà thầu phụ chiến lược thông qua hợp đồng nguyên tắc mở; áp dụng hệ thống Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) và phần mềm ERP/SAP để liên thông dữ liệu tồn kho, lịch giao hàng theo thời gian thực.
   • Target metric: Nâng tỷ lệ giao hàng hoàn hảo (đúng giờ, đúng chủng loại, không lỗi) lên trên 90% và giảm 20% chi phí lưu kho bãi.
   • Timeline: Thực hiện theo lộ trình 9 tháng đến 15 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Thu mua - Logistics kết hợp cùng các Nhà cung ứng vật liệu chính.

3. Phát triển văn hóa tinh gọn và năng lực giao tiếp cá nhân:

   • Hành động: Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu định kỳ về triết lý Kaizen, 5S và kỹ năng giải quyết vấn đề tại hiện trường (Gemba Walk) cho toàn bộ cán bộ quản lý, giám sát và trưởng đội thi công.
   • Target metric: Đạt 100% cán bộ công trường được cấp chứng chỉ nội bộ về Lean; tăng 25% năng suất lao động hiện trường.
   • Timeline: Định kỳ hàng quý trong suốt 12 tháng liên tục.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban Quản lý Chất lượng.

4. Xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR:

   • Hành động: Định kỳ hàng tháng đánh giá hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng bằng bộ 11 chỉ số KPI tiêu chuẩn của SCOR (bao gồm vòng quay vốn lưu động, thời gian hoàn thành đơn hàng, và giá trị rủi ro tổng thể).
   • Target metric: Cắt giảm 8% tổng chi phí quản lý chuỗi cung ứng và gia tăng 12% mức độ hài lòng của chủ đầu tư.
   • Timeline: Thiết lập và vận hành ổn định trong vòng 18 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Bộ phận Kiểm soát Nội bộ và Giám đốc Quản lý Chuỗi cung ứng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban Lãnh đạo, Tổng Giám đốc và Nhà hoạch định chiến lược doanh nghiệp xây dựng:

   • Lợi ích: Cung cấp cơ sở khoa học để tái định hình chiến lược chuỗi cung ứng, giúp chuyển đổi từ mô hình cạnh tranh đối kháng sang mô hình liên minh hợp tác bền vững.
   • Use case: Sử dụng làm tài liệu tham khảo khi phê duyệt ngân sách đầu tư chuyển đổi số, áp dụng BIM và xây dựng chính sách lựa chọn nhà thầu phụ chiến lược.

2. Giám đốc Dự án, Chỉ huy trưởng và Kỹ sư trưởng công trường:

   • Lợi ích: Nắm vững phương pháp triển khai các công cụ Lean thực chiến nhằm tối ưu hóa mặt bằng thi công, loại bỏ lãng phí thao tác và kiểm soát tiến độ linh hoạt.
   • Use case: Ứng dụng mô hình Last Planner System và các cuộc họp Daily Huddle để phối hợp nhịp nhàng giữa các đội thợ và điều phối vật tư chính xác theo ngày.

3. Trưởng phòng Thu mua, Quản lý Hậu cần và Cung ứng (Procurement & Logistics Managers):

   • Lợi ích: Hiểu rõ cơ chế chia sẻ thông tin, quản trị rủi ro chuỗi cung ứng và cách thức tích hợp hoạt động logistics bên thứ ba (3PL).
   • Use case: Thiết lập ma trận đánh giá hiệu suất nhà cung cấp dựa trên các tiêu chí SCOR và tối ưu hóa quy mô lô hàng đặt mua.

4. Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên Cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Xây dựng và SCM:

   • Lợi ích: Tiếp cận một khung phân tích cấu trúc tuyến tính hoàn chỉnh, có phương pháp luận chặt chẽ và bộ thang đo đã được kiểm định độ tin cậy cao tại Việt Nam.
   • Use case: Sử dụng làm tài liệu tham khảo giảng dạy, mở rộng nghiên cứu sang các ngành công nghiệp phụ trợ hoặc phát triển các mô hình định lượng nâng cao.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao ngành xây dựng cần áp dụng thực hành Lean thay vì duy trì các phương pháp quản lý tiến độ truyền thống?
Các phương pháp truyền thống thường tập trung cục bộ vào từng giai đoạn riêng lẻ, dẫn đến tình trạng 57% chi phí xây dựng bị lãng phí và 70% dự án vượt thời gian quy định. Thực hành Lean tiếp cận toàn diện theo dòng giá trị, giúp đồng bộ hóa thiết kế với thi công qua BIM và Last Planner, loại bỏ triệt để các lãng phí chờ đợi và tối ưu hóa năng suất lao động toàn diện.

2. Hợp tác hậu cần trong dự án xây dựng khác biệt như thế nào so với ngành sản xuất công nghiệp thông thường?
Khác với sản xuất hàng khối tại nhà máy cố định, chuỗi cung ứng xây dựng mang tính tạm thời theo từng dự án đơn lẻ (Engineer-To-Order) với sự tham gia của hàng chục nhà thầu độc lập. Hợp tác hậu cần xây dựng đòi hỏi sự phối hợp hiện trường cực kỳ linh hoạt, sự tin cậy cao giữa các cá nhân và khả năng điều chỉnh kế hoạch giao nhận vật tư theo tiến độ thời gian thực.

3. Thang đo 32 biến quan sát trong nghiên cứu được kiểm chứng độ tin cậy ra sao?
Thang đo được kế thừa từ các học thuyết quốc tế, trải qua bước phỏng vấn sâu 5 chuyên gia đầu ngành và kiểm định định lượng trên 198 mẫu thực tế. Toàn bộ các thang đo đều đạt hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trên 0,80, chỉ số AVE vượt 0,50 và được xác nhận độ vững thông qua phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM kết hợp kỹ thuật Bootstrap.

4. Mô hình SCOR hỗ trợ giải quyết bài toán quản trị chi phí xây dựng như thế nào?
Khung SCOR cung cấp hệ thống 11 chỉ số KPI định lượng rõ ràng từ tỷ lệ hoàn thành đơn hàng hoàn hảo đến vòng quay vốn lưu động và chi phí quản lý chuỗi cung ứng. Nhờ đó, ban điều hành dự án có thể nhận diện chính xác các nguyên nhân gây đội vốn, tối ưu hóa lượng tồn kho vật tư tại công trường và nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản.

5. Doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ (SME) có thể áp dụng kết quả nghiên cứu này không?
Doanh nghiệp quy mô vừa hoàn toàn có thể áp dụng linh hoạt theo lộ trình phân kỳ. Giai đoạn đầu có thể triển khai ngay các công cụ Lean chi phí thấp như 5S, họp nhanh Daily Huddle và thiết lập cơ chế chia sẻ thông tin minh bạch với 2-3 nhà cung cấp chủ lực trước khi đầu tư các hệ thống phần mềm ERP hay BIM phức tạp.

Kết luận

• Xác lập mô hình thực nghiệm vững chắc: Công trình đã chứng minh thành công mối quan hệ tác động đồng thời giữa Thực hành Lean, Hợp tác hậu cần và Kết quả thực hiện chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng Việt Nam.
• Khẳng định vai trò dẫn dắt của Lean: Thực hành Lean được xác định là nhân tố then chốt tạo ra ảnh hưởng tích cực mạnh nhất đến việc thúc đẩy hợp tác hậu cần giữa các đối tác trong chuỗi dự án.
• Chuẩn hóa bộ công cụ đo lường: Đóng góp hệ thống thang đo chuẩn gồm 32 biến quan sát đạt độ tin cậy và giá trị hội tụ cao, làm nền tảng vững chắc cho các nghiên cứu quản trị tiếp theo.
• Cung cấp giải pháp thực thi rõ ràng: Đề xuất 4 nhóm khuyến nghị quản trị mang tính hành động cao, gắn liền với các chỉ số đo lường hiệu suất và lộ trình thời gian cụ thể từ 6 đến 18 tháng.
• Định hướng phát triển tương lai: Mở ra hướng nghiên cứu mở rộng phạm vi khảo sát trên toàn quốc và tích hợp các công nghệ số hóa chuỗi cung ứng 4.0 trong các chu kỳ dự án tiếp theo.

Các doanh nghiệp xây dựng cần chủ động xây dựng lộ trình chuyển đổi tinh gọn và thiết lập liên minh hậu cần chiến lược trong giai đoạn 12-24 tháng tới để bứt phá năng lực cạnh tranh. Hãy áp dụng ngay các hàm ý quản trị từ luận văn này để nâng cao hiệu quả điều hành dự án và tối ưu hóa chuỗi cung ứng của bạn ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Thực trạng ngành xây dựng Việt Nam Trong suốt 60 năm xây dựng và phát triển, ngành Xây dựng Việt Nam luôn giữ vững và khẳng định được vị trí, vai trò là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, có những đóng góp quan trọng vào những thành tựu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Ngành Xây dựng đã phát triển rất nhanh, vươn lên đạt đẳng cấp trong khu vực và quốc tế. Các công nghệ sử dụng và kỹ thuật sử dụng trong ngành Xây dựng đã có sự chuyển biến rất mạnh, đặc biệt các doanh nghiệp lớn đều sử dụng phần mềm quản lý BIM, đây là phần mềm hiện đại nhất trong ngành Xây dựng Việt Nam và quốc tế cũng đang sử dụng (Thư, 2018). Ngành xây dựng có mức tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 7.2% trong 10 năm qua (Hình 1.

Mức tăng trưởng ngành duy trì ổn định giai đoạn 2016 – 2019, nhưng lại sụt giảm trong thời kỳ Covid 2020 – 2021. Giai đoạn này kinh tế khó khăn, giá nguyên vật liệu leo thang trong khi nguồn cầu lại giảm mạnh khiến các doanh nghiệp xây dựng lâm vào tình trạng khó khăn kéo dài. Kết quả kinh doanh yếu kém khiến Chính phủ phải ban hành các gói cứu trợ nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp xây dựng. Các gói hỗ trợ của chính phủ trong năm 2022 – 2023 tác động tích cực tới các doanh nghiệp có gói thầu xây dựng cơ sở hạ tầng.

Chính phủ giải ngân 347.000 tỷ trong năm 2022 – 2023, riêng phát triển hạ tầng chiếm 1/3 gói giải ngân, chiếm 113. 1 Tăng trưởng ngành xây dựng trong giai đoạn 2014 – 2023F (Nguồn: APS, 2023) Các vấn đề tồn tại của ngành xây dựng: Bên cạnh những thành tựu đạt được, ngành xây dựng Việt Nam đang tồn tại nhiều vấn đề như: thiết kế kém hiệu quả, chất lượng kém, điều kiện làm việc kém và bố trí an toàn thấp (van den Bos & cộng sự, 2014; Khanh & Kim, 2016). Thực trạng chậm tiến độ và vượt dự toán của các công trình tại Việt Nam gồm nhiều nguyên nhân khác nhau. Theo báo cáo của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, trong năm 2019 có 1.878 dự án chậm tiến độ, chiếm 2,7% số dự án thực hiện đầu tư trong kỳ (gồm có 49 dự án nhóm A, 502 dự án nhóm B, 1.267 dự án chậm tiến độ do giải phóng mặt bằng, 337 dự án chậm do thủ tục đầu tư, 248 dự án chậm tiến độ do bố trí vốn không kịp thời, 157 dự án chậm do năng lực của chủ đầu tư, ban quản lý dự án và các nhà thầu và 545 dự án chậm do các nguyên nhân khác (Phạm Huyền, 2021).

Vượt dự toán và chậm tiến độ của các dự án đầu tư công tại Việt Nam là vấn đề được các nhà hoạch định chính sách, nhà quản lý và giới nghiên cứu thừa nhận. Các nhân tố ảnh hưởng đến chậm tiến độ và vượt dự toán rất đa dạng, có những nhân tố chỉ tác động đến dự án công mà không ảnh hưởng đến dự án tại khu vực tư và ngược lại. 3 Theo Vũ (2015), các nguyên nhân quan trọng nhất của tình trạng chậm trễ và vượt dự toán của các dự án đầu tư công tại Việt Nam là: yếu kém trong quản lý dự án của chủ đầu tư, yếu kém của nhà thầu hoặc tư vấn, yếu tố ngoại vi và yếu tố khó khăn về tài chính. Thực trạng năng suất lao động ngành xây dựng hiện nay còn hạn chế.

Các yếu tố dẫn đến hận chế năng suất lao động của ngành xây dựng: Tương tự như các ngành kinh tế khác, NSLĐ ngành xây dựng còn thấp chủ yếu do: Trình độ phát triển, ứng dụng khoa học và công nghệ còn thấp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đổi mới kịp thời. Chính sách tiền lương bất cập, thu nhập người lao động chưa phù hợp, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp còn thấp, quy mô doanh nghiệp không hợp lý, chưa có sự hợp tác, liên kết giữa các quần thể doanh nghiệp xây dựng, từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng (Lê Căn Cư & cộng sự, 2017). Hiện tại, lượng nhân công trong ngành xây dựng đạt 3,2 triệu lao động, là ngành có lượng lao động cao thứ 4 cả nước. Theo Hiệp hội Nhà thầu Việt Nam (VACC), khoảng 80% công nhân xây dựng hiện nay làm việc có tính thời vụ, chưa được đào tạo bài bản, thiếu chuyên môn và chưa đáp ứng được những yêu cầu về tính chuyên nghiệp trên công trường.

So với các nước trong khu vực, năng suất lao động Việt Nam chỉ bằng một nửa mức trung bình của các nước Đông Nam Á. Còn khi so sánh với các ngành khác, năng xuất lao động của ngành Xây dựng chỉ đứng thứ 16, vì vậy thu nhập của nhân công trong ngành cũng ở mức thấp hơn so với nhiều ngành kinh tế khác và so với các nước trong khu vực (Share, 2018). 2 Năng suất lao động Ngành xây dựng (Nguồn: Share, 2018) Hiệu quả sản xuất kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp xây dựng: Tỷ suất lợi nhuận hàng năm còn nhiều hạn chế. Theo số liệu thống kê, tỷ suất lợi nhuận của các doanh nghiệp xây dựng trong 5 năm gần đây chỉ ở vị trí 16/18 ngành so sánh.

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngành còn ở mức thấp, không quá 3.5%/năm, vì vậy chưa tạo ra được sức tăng trưởng tốt (Lê Văn Cư & cộng sự, 2017). Triển vọng năm 2023 của ngành Xây dựng có phân hóa mạnh giữa các nhóm doanh nghiệp: Xây dựng dân dụng: Năm 2023 là một năm khó khăn khi: (1) Nhu cầu xây dựng thấp và áp lực cạnh tranh tăng cao; (2) Rủi ro trích lập dự phòng phải thu đáng kể đặc biệt trong nửa cuối năm. Tuy nhiên, trong nhóm doanh nghiệp niêm yết, mã CTD (Coteccons) được đánh giá cao nhờ: (1) Cơ cấu tài chính khỏe mạnh, nguồn tiền mặt lớn giúp doanh nghiệp chống chịu tốt trong giai đoạn thị trường khó khăn; (2) Nhiều lợi thế trong việc gia nhập thị trường xây dựng công nghiệp và giành các gói thầu lớn từ 5 khối doanh nghiệp FDI nhờ gần gũi về văn hóa và quy trình hoạt động được chuẩn hóa quốc tế (Hải Yến, 2023). Xây dựng hạ tầng: Do được hưởng lợi từ đầu tư công, giai đoạn 2023-2024 dự báo sẽ là cao điểm giải ngân đầu tư công, mang đến nguồn việc lớn cho các doanh nghiệp xây dựng hạ tầng.

Các doanh nghiệp quy mô lớn, tiềm lực tài chính mạnh (VCG, C4G, Đèo Cả…) sẽ đặc biệt có lợi thế trong đấu thầu các dự án thuộc chu kì đầu tư công 2021- 2025. Việc kiểm soát chi phí đầu vào và tình hình thanh khoản sẽ tiếp tục là vấn đề then chốt của các nhà thầu. Triển vọng cho các doanh nghiệp sở hữu mảng cung cấp VLXD hoặc đầu tư hạ tầng kèm theo, giúp bù đắp dòng tiền và tạo động lực tăng trưởng dài hạn (VCG, Đèo Cả…) (Hải Yến, 2023). Xây dựng công nghiệp: Triển vọng kinh doanh tích cực nhờ bùng nổ nhu cầu xây dựng nhà xưởng, hạ tầng KCN và các loại vật liệu quan trọng đã ghi nhận mức giảm giá đáng kể.

Thị phần sẽ dần thuộc về các doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, hạ tầng đẩy mạnh gia nhập thị trường (CTD, Ricons, VCG, FCN…) (Nguồn: VCBS Tổng hợp) Phần lớn các doanh nghiệp xây dựng niêm yết trên sàn hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ tổng thầu/ thầu chính cho các dự án, gói thầu với chức năng: (1) Trực tiếp tham gia thi công; (2) Thiết lập chuỗi cung ứng nguyên vật liệu, quản lý thi công các nhà thầu phụ/ đội thi công nhỏ lẻ trong việc thực hiện dự án (Hải Yến, 2023). 3 Triển vọng kinh tế năm 2023 của các doanh nghiệp ngành xây dựng được niêm yết (Nguồn: Hải Yến, 2023) 1.2 Ngành xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng Quản lý chuỗi cung ứng là một khái niệm được phát triển trong ngành công nghiệp sản xuất để quản lý và kiểm soát các dòng tài chính và thông tin hàng hóa trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm cho khách hàng cuối cùng một cách hiệu quả. Nhiều ngành công nghiệp khác nhau đã nhanh chóng áp dụng cách tiếp cận của quản lý chuỗi cung ứng và đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn trong hoạt động kinh doanh. Ngành xây dựng trên thế giới đã tiếp cận quan điểm quản lý chuỗi cung ứng và áp dụng vào thực tiễn xây dựng từ năm 1990.

Tuy nhiên do đặc thù nên việc áp dụng quản lý chuỗi cung ứng còn chậm và gặp nhiều khó khăn. Không giống như các ngành công nghiệp khác như hàng không hay ô tô, ngành xây dựng có một vấn đề đặc biệt khó khăn, đó là mỗi công trình xây dựng đều khác nhau, đều là một mẫu duy nhất được phát triển bởi một đội ngũ các nhà tư vấn, nhà thầu và các nhà cung cấp khác mà các tổ chức, cá nhân này có thể chưa bao giờ làm việc cùng nhau. Từ đó, các chuỗi cung ứng trong xây dựng thường là các chuỗi theo đơn đặt hàng, và mối liên hệ giữa các doanh nghiệp trong chuỗi thường không gần 7 gũi hoặc đòi hỏi thời gian mới phát triển được. Chuỗi giá trị ngành xây dựng được thể hiện ở Hình 1.

4 Chuỗi giá trị ngành xây dựng (Nguồn: Hoàng & Cộng sự, 2023) Các tổ chức, cá nhân tham gia chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng có số lượng khá lớn, đa dạng và nhiều đơn vị trong số họ thường có các tranh chấp cũng như đối nghịch lẫn nhau bởi sự xung đột về bản chất của cầu và cung. Từ đó, việc xác định một đơn vị có vai trò đứng đầu trong chuỗi cung ứng trong xây dựng trở nên phức tạp, mà ở mỗi giai đoạn, lại có thể có một đơn vị có quyền lực chi phối các hoạt động của các đơn vị còn lại trong chuỗi (Hải Yến, 2017). Các tiến bộ đáng kể của khoa học kỹ thuật trong xây dựng đã tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới, từ đó tạo ra các nguồn cung cấp mới cho ngành xây dựng. Việc các đơn vị thực hiện dự án đầu tư xây dựng duy trì một lực lượng các chuyên gia nhất định để cạnh tranh hiệu quả trở nên ngày càng khó khăn, kể cả với đơn vị có năng lực.

Do đó, các doanh nghiệp ngày càng sử dụng nhiều hơn các nhà cung cấp bên ngoài để cung các dịch vụ xây dựng, kể cả với những dịch vụ mà trước đây họ thực hiện.