Nghiên Cứu Về Lợi Thế Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Cáp Điện Và Hệ Thống LS-VINA

Khám phá cách công ty cổ phần cáp điện và hệ thống LS Vina phát huy lợi thế cạnh tranh tại Việt Nam, nâng cao vị thế trên thị trường.

• Tác giả: Nguyễn Thị Nhung
• Người hướng dẫn: PGS. Đàm Quang Vinh
• Trường học: Học viện Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Lợi Thế Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Cáp Điện Và Hệ Thống LS-VINA
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
• 1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
• 1.1.3. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
• 1.1.4. Tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2. Các loại lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2.1. Năng lực sản xuất
• 1.2.2. Năng lực tài chính
• 1.2.3. Nguồn nhân lực
• 1.2.4. Dịch vụ khách hàng
• 1.2.5. Hệ thống phân phối
• 1.2.6. Uy tín thương hiệu
• 1.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp
• 1.3.1. Môi trường kinh tế
• 1.3.2. Môi trường khoa học công nghệ
• 1.3.3. Môi trường văn hóa xã hội
• 1.3.4. Môi trường chính trị, luật pháp
• 1.3.5. Môi trường ngành
• 1.3.6. Môi trường toàn cầu
• 1.4. Một số mô hình phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
• 1.4.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
• 1.4.2. Mô hình SWOT
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP ĐIỆN VÀ HỆ THỐNG LS-VINA
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Cáp điện và hệ thống LS-VINA
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012-2015
• 2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.2.1. Các yếu tố môi trường trong nước
• 2.2.2. Các yếu tố từ môi trường ngành
• 2.3. Phân tích mô hình chuỗi giá trị - Công ty Cổ phần Cáp điện và hệ thống LS-VINA
• 2.4. Phân tích các lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cáp điện và hệ thống LS-VINA
• 2.4.1. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh
• 2.4.2. Lợi thế cạnh tranh về sản phẩm
• 2.4.3. Lợi thế cạnh tranh về năng lực sản xuất
• 2.4.4. Lợi thế cạnh tranh về năng lực tài chính
• 2.4.5. Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực
• 2.4.6. Lợi thế cạnh tranh về dịch vụ khách hàng
• 2.4.7. Lợi thế cạnh tranh về uy tín thương hiệu
• 2.5. Đánh giá các lợi thế cạnh tranh của Công ty CP Cáp điện và hệ thống LS-VINA
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT HUY LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP ĐIỆN VÀ HỆ THỐNG LS-VINA
• 3.1. Vai trò và triển vọng phát triển ngành dây cáp điện Việt Nam giai đoạn 2015-2020
• 3.2. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Cáp điện và hệ thống LS-VINA giai đoạn 2015-2020
• 3.3. Các giải pháp phát huy lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cáp điện và hệ thống LS-VINA tại Việt Nam
• 3.3.1. Giải pháp phát huy lợi thế uy tín thương hiệu
• 3.3.2. Giải pháp phát huy lợi thế cạnh tranh về sản phẩm
• 3.3.3. Giải pháp phát huy lợi thế dịch vụ khách hàng
• 3.4. Các giải pháp khắc phục những bất lợi thế trong cạnh tranh của LS-VINA
• 3.4.1. Giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối hiệu quả
• 3.4.2. Giải pháp nâng cao hiệu suất làm việc bộ phận giao hàng
• 3.4.3. Giải pháp mở rộng, nâng cao năng lực sản xuất
• 3.4.4. Giải pháp đổi mới công nghệ, kỹ thuật
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG, HÌNH

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Lợi Thế Cạnh Tranh LS VINA Hiện Nay

Trong bối cảnh thị trường cáp điện Việt Nam ngày càng cạnh tranh khốc liệt, việc nghiên cứu và phát huy lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, đặc biệt là Công ty Cổ phần Cáp điện và Hệ thống LS-VINA, trở nên vô cùng quan trọng. LS-VINA là một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành, tuy nhiên, sự trỗi dậy của các đối thủ như Cadivi, Cadisun, và Taisin đặt ra những thách thức không nhỏ. Để duy trì và mở rộng thị phần, LS-VINA cần phải hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình, cũng như nắm bắt các cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh. Bài viết này sẽ đi sâu vào phân tích các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của LS-VINA, từ đó đề xuất các giải pháp giúp công ty phát huy tối đa tiềm năng và đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh xuất phát từ giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng. Giá trị này có thể là giá cả thấp hơn hoặc lợi ích vượt trội so với đối thủ. Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành và có thể duy trì điều này trong thời gian dài. Lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng, tăng thị phần và đạt được lợi nhuận bền vững. Trong ngành cáp điện Việt Nam, nơi có sự cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp.

1.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Cáp điện và Hệ thống LS VINA

Công ty Cổ phần Cáp điện và Hệ thống LS-VINA là một liên doanh giữa Tập đoàn LG Hàn Quốc (LS Cable) và UBND thành phố Hải Phòng. LS-VINA là một trong những nhà sản xuất và cung cấp cáp điện hàng đầu tại Việt Nam. Doanh thu từ thị trường Việt Nam chiếm khoảng 60% tổng doanh thu của công ty. Trong nhiều năm, LS-VINA dẫn đầu thị trường, đặc biệt là trong phân khúc cáp trung thế. Tuy nhiên, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới và sự vươn lên của các đối thủ hiện tại đòi hỏi LS-VINA phải liên tục đổi mới và tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh mới.

II. Phân Tích SWOT Điểm Mạnh Yếu Của LS VINA Hiện Tại

Để đánh giá chính xác lợi thế cạnh tranh của LS-VINA, cần tiến hành phân tích SWOT, bao gồm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điểm mạnh của LS-VINA có thể là thương hiệu uy tín, công nghệ sản xuất hiện đại, chất lượng sản phẩm cao, và mạng lưới phân phối rộng khắp. Điểm yếu có thể là chi phí sản xuất cao, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường chưa linh hoạt, và sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Cơ hội đến từ sự tăng trưởng của ngành điện Việt Nam, các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng, và các hiệp định thương mại tự do. Thách thức bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, biến động giá nguyên vật liệu, và các rào cản kỹ thuật.

2.1. Xác định điểm mạnh của LS VINA trong ngành cáp điện

LS-VINA có nhiều điểm mạnh đáng kể. Thứ nhất, thương hiệu LS-VINA đã được khẳng định trên thị trường, tạo dựng được lòng tin với khách hàng. Thứ hai, công ty sở hữu công nghệ sản xuất tiên tiến, đảm bảo chất lượng sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Thứ ba, sản phẩm cáp điện LS-VINA đa dạng, phục vụ nhiều phân khúc thị trường khác nhau. Thứ tư, LS-VINA có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, giúp sản phẩm dễ dàng tiếp cận khách hàng. Cuối cùng, công ty có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và chuyên môn cao.

2.2. Nhận diện điểm yếu và thách thức của LS VINA

Bên cạnh những điểm mạnh, LS-VINA cũng đối mặt với một số điểm yếu và thách thức. Một trong số đó là chi phí sản xuất có thể cao hơn so với một số đối thủ cạnh tranh, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh về giá. Khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường đôi khi còn chậm, đặc biệt là đối với các đơn hàng lớn hoặc các sản phẩm đặc biệt. Sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu khiến công ty dễ bị ảnh hưởng bởi biến động giá cả trên thị trường quốc tế. Ngoài ra, sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước cũng là một thách thức lớn đối với LS-VINA.

III. Chiến Lược Cạnh Tranh Bí Quyết Tạo Lợi Thế Cho LS VINA

Để vượt qua các thách thức và phát huy lợi thế cạnh tranh, LS-VINA cần xây dựng một chiến lược cạnh tranh rõ ràng. Chiến lược này có thể tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hoặc tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để tạo ra các sản phẩm mới, thân thiện với môi trường, và đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật cao là một hướng đi tiềm năng. Đồng thời, việc tăng cường hợp tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng và mở rộng thị trường xuất khẩu cũng là những giải pháp quan trọng.

3.1. Tạo sự khác biệt sản phẩm Nâng cao giá trị cho khách hàng

Một trong những chiến lược cạnh tranh hiệu quả là tạo sự khác biệt cho sản phẩm cáp điện LS-VINA. Điều này có thể đạt được thông qua việc cải tiến chất lượng, tăng cường tính năng, hoặc thiết kế sản phẩm độc đáo. LS-VINA có thể tập trung vào phát triển các sản phẩm cáp điện tiết kiệm năng lượng, thân thiện với môi trường, hoặc có khả năng chống cháy, chịu nhiệt tốt hơn. Việc cung cấp các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và tư vấn chuyên nghiệp cũng là một cách để tăng thêm giá trị cho khách hàng và tạo sự khác biệt so với đối thủ.

3.2. Giảm chi phí sản xuất Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động

Giảm chi phí sản xuất là một chiến lược cạnh tranh quan trọng giúp LS-VINA nâng cao khả năng cạnh tranh về giá. Điều này có thể đạt được thông qua việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm thiểu lãng phí, và sử dụng hiệu quả nguồn lực. LS-VINA có thể xem xét việc tự động hóa các công đoạn sản xuất, đàm phán giá tốt hơn với các nhà cung cấp nguyên vật liệu, và cải thiện quản lý kho hàng. Việc đào tạo và nâng cao tay nghề cho nhân viên cũng góp phần tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn LS VINA Trong Các Dự Án Điện Lớn

Để chứng minh lợi thế cạnh tranh của mình, LS-VINA cần tích cực tham gia vào các dự án điện lớn trong nước và quốc tế. Việc cung cấp cáp điện cho các dự án này không chỉ mang lại doanh thu mà còn giúp nâng cao uy tín và khẳng định vị thế của LS-VINA trên thị trường. Đồng thời, việc hợp tác với các đối tác chiến lược trong các dự án này cũng giúp LS-VINA tiếp cận công nghệ mới, mở rộng mạng lưới khách hàng, và tăng cường khả năng cạnh tranh.

4.1. Các dự án tiêu biểu sử dụng cáp điện LS VINA

Liệt kê các dự án lớn mà LS-VINA đã cung cấp cáp điện, ví dụ như các nhà máy điện, trạm biến áp, khu công nghiệp, hoặc các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng lớn. Mô tả vai trò của LS-VINA trong các dự án này và những đóng góp của công ty vào sự thành công của dự án. Nhấn mạnh chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm cáp điện LS-VINA trong các ứng dụng thực tế.

4.2. Phản hồi từ khách hàng và đối tác về sản phẩm LS VINA

Thu thập và trình bày các phản hồi tích cực từ khách hàng và đối tác về sản phẩm cáp điện LS-VINA. Nhấn mạnh những ưu điểm của sản phẩm như chất lượng, độ bền, hiệu suất, và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật. Sử dụng các trích dẫn trực tiếp từ khách hàng để tăng tính thuyết phục. Phản hồi tích cực từ khách hàng là minh chứng rõ ràng nhất cho lợi thế cạnh tranh của LS-VINA.

V. Tương Lai Ngành Cáp Điện Cơ Hội Cho LS VINA Phát Triển

Ngành cáp điện Việt Nam đang có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai, nhờ vào sự tăng trưởng của nền kinh tế, nhu cầu điện ngày càng tăng, và các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng. LS-VINA có nhiều cơ hội để mở rộng thị phần, tăng doanh thu, và nâng cao vị thế trên thị trường. Tuy nhiên, để tận dụng tối đa các cơ hội này, LS-VINA cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng và đối tác.

5.1. Xu hướng phát triển của ngành cáp điện Việt Nam

Phân tích các xu hướng chính trong ngành cáp điện Việt Nam, ví dụ như sự tăng trưởng của thị trường cáp điện cao thế, sự phát triển của các sản phẩm cáp điện thông minh, và sự gia tăng yêu cầu về bảo vệ môi trường. Đánh giá tác động của các xu hướng này đến LS-VINA và đề xuất các biện pháp ứng phó phù hợp.

5.2. Định hướng phát triển của LS VINA trong tương lai

Đề xuất các định hướng phát triển cho LS-VINA trong tương lai, ví dụ như mở rộng thị trường xuất khẩu, phát triển các sản phẩm cáp điện mới, và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược. Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, và xây dựng thương hiệu mạnh để đảm bảo sự phát triển bền vững của LS-VINA.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường năng lượng và công nghiệp sản xuất thiết bị điện giữ vai trò then chốt đối với sự phát triển kinh tế hạ tầng tại Việt Nam. Với quy mô dân số hơn 90 triệu người cùng tốc độ đô thị hóa nhanh chóng, nhu cầu truyền tải và phân phối điện năng liên tục tăng cao. Tuy nhiên, thị trường nội địa đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa hơn 200 doanh nghiệp sản xuất trong nước và các thương hiệu quốc tế. Việc Việt Nam thực thi các hiệp định thương mại tự do như VKFTA, ACFTA và VCFTA với lộ trình thuế nhập khẩu 0% đã tạo ra sức ép lớn lên biên lợi nhuận của toàn ngành.

Công ty Cổ phần Cáp điện và hệ thống LS-VINA là doanh nghiệp liên doanh giữa Tập đoàn LS Hàn Quốc (nắm giữ 85% vốn) và Ủy ban nhân dân thành phố Hải Phòng (nắm giữ 15% vốn). Thị trường nội địa hiện đóng góp khoảng 60% tổng doanh thu của công ty. Doanh thu của LS-VINA ghi nhận bước nhảy vọt từ 5.219 tỷ đồng năm 2012 lên 6.950 tỷ đồng năm 2015, nhưng lợi nhuận sau thuế có sự biến động từ 151 tỷ đồng lên mức đỉnh 239 tỷ đồng năm 2013 trước khi giảm về 171 tỷ đồng năm 2015.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp củng cố vị thế dẫn đầu trong bối cảnh các đối thủ như Cadivi, Cadi-sun, TAYA liên tục gia tăng thị phần phân khúc hạ thế và trung thế. Luận văn hướng tới mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng các yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh của LS-VINA trong giai đoạn 2012 - 2015, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp phát huy lợi thế cạnh tranh giai đoạn 2015 - 2020. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp căn cứ chiến lược giúp công ty duy trì tỷ suất sinh lời vượt trội và mở rộng thị phần bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và các nghiên cứu quản trị chiến lược của Phó Giáo sư Ngô Kim Thanh. Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là khả năng tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng thông qua chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Bốn khối cơ bản cấu thành lợi thế cạnh tranh bao gồm: hiệu quả hoạt động, chất lượng vượt trội, sự cải tiến không ngừng và khả năng đáp ứng khách hàng.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng để phân tích cấu trúc ngành dây cáp điện, bao gồm: áp lực từ đối thủ nội ngành, mối đe dọa từ đối thủ tiềm năng, quyền thương lượng của nhà cung ứng, quyền lực của khách hàng và nguy cơ từ sản phẩm thay thế. Bên cạnh đó, mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) giúp mổ xẻ các hoạt động cơ bản (hậu cần đầu vào, vận hành sản xuất, hậu cần đầu ra, marketing bán hàng, dịch vụ sau bán) và các hoạt động bổ trợ để xác định mắt xích tạo giá trị thặng dư. Cuối cùng, ma trận SWOT được thiết lập nhằm tích hợp điểm mạnh, điểm yếu nội tại với cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp phân tích định tính và thống kê so sánh đa chiều. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2012 - 2015 của LS-VINA, báo cáo ngành của Cục Thống kê, dữ liệu biến động giá kim loại đồng và nhôm từ Sàn giao dịch kim loại London (LME), cùng tài liệu công bố từ các đối thủ Cadivi, Cadi-sun, TAYA.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu với cỡ mẫu gồm 15 chuyên gia, bao gồm thành viên Ban Tổng Giám đốc, các trưởng phòng ban (Kinh doanh, Kỹ thuật, Quản lý chất lượng, Tài chính kế toán) và các chuyên gia quản trị marketing. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm đảm bảo người tham gia có chuyên môn sâu và am hiểu trực tiếp tình hình vận hành của doanh nghiệp. Phương pháp phân tích đối chuẩn (benchmarking) và tổng hợp số liệu được lựa chọn vì tính chính xác cao, giúp đối chiếu trực quan các chỉ tiêu tài chính, năng suất lao động và thị phần của LS-VINA so với các đối thủ trên cùng hệ quy chiếu thời gian từ năm 2012 đến năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh của LS-VINA ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng nhưng lợi nhuận chịu sức ép lớn. Doanh thu toàn công ty tăng 33,16% sau 4 năm, từ 5.219 tỷ đồng năm 2012 lên 6.950 tỷ đồng năm 2015. Riêng năm 2013 ghi nhận mức tăng 13,2% và năm 2015 tăng trưởng bứt phá 21,2%. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế năm 2015 đạt 171 tỷ đồng, giảm 28,45% so với mức đỉnh 239 tỷ đồng năm 2013 do chi phí tài chính tăng vọt từ 64 tỷ đồng năm 2014 lên 139 tỷ đồng năm 2015 (tương đương mức tăng 117,18%).

Thứ hai, cơ cấu doanh thu tại thị trường Việt Nam cho thấy dòng sản phẩm cáp bọc trên 1kV (trung thế và cao thế) đóng vai trò xương sống. Doanh thu nhóm sản phẩm này tăng từ 1.237 tỷ đồng năm 2012 lên 1.535 tỷ đồng năm 2015, chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu bán hàng nội địa. Dây cáp điện có bọc dưới 1kV đạt 1.217 tỷ đồng năm 2015, tăng 17,24% so với năm 2012. Doanh thu dịch vụ tư vấn thiết kế và thi công chìa khóa trao tay ghi nhận tốc độ tăng trưởng cao nhất đạt 68,89%, từ 45 tỷ đồng năm 2012 lên 76 tỷ đồng năm 2015.

Thứ ba, LS-VINA nắm giữ ưu thế công nghệ tuyệt đối trong phân khúc cáp ngầm cao thế từ 66kV đến 230kV và hệ thống trạm biến áp đến 500kV. Sản phẩm của công ty đạt các chứng chỉ kiểm định quốc tế danh tiếng như KEMA (Hà Lan), INTERTEK (Mỹ), KINECTRICS (Canada). Lợi thế liên doanh giúp công ty tận dụng dòng vốn FDI từ Hàn Quốc đổ vào Việt Nam, vốn đạt 3.132 triệu USD vốn đăng ký mới trong 6 tháng đầu năm 2016, chiếm 41,8% tổng vốn FDI cả nước.

Thứ tư, công ty bộc lộ điểm yếu trong hệ thống phân phối dân dụng và chi phí vận hành. Kênh phân phối hạ thế của LS-VINA chưa bao phủ sâu rộng bằng Cadivi hay Cadi-sun, trong khi chi phí bán hàng liên tục gia tăng từ 113 tỷ đồng năm 2012 lên 158 tỷ đồng năm 2015, tăng 39,82%.

Thảo luận kết quả

Sự vượt trội của LS-VINA xuất phát từ chiến lược tạo sự khác biệt về chất lượng và công nghệ sản xuất tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 và ISO 14000. Dữ liệu tài chính và năng lực sản xuất được trình bày trực quan thông qua bảng đối chuẩn chỉ số hoàn vốn và biểu đồ phân bổ doanh thu theo danh mục mặt hàng. Biểu đồ đường thể hiện rõ mối tương quan giữa biến động giá đồng trên sàn LME với giá vốn hàng bán của công ty.

Khi so sánh với các nghiên cứu cùng ngành, LS-VINA chiếm ưu thế lớn ở các công trình năng lượng quốc gia và dự án có vốn đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, sự vươn lên của các thương hiệu nội địa đang làm xói mòn lợi thế ở phân khúc trung thế. Điển hình là việc Cadi-sun đầu tư nhà máy sản xuất cáp trung thế và Cadivi chiếm lĩnh thị trường miền Nam với giá bán linh hoạt hơn khoảng 5% đến 10%. Điều này đòi hỏi LS-VINA phải tái cơ cấu chuỗi giá trị và tối ưu chi phí hậu cần.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, củng cố và phát huy uy tín thương hiệu cáp cao thế và dự án EPC. Ban Giám đốc và Phòng Thiết kế sản xuất cáp cao thế cần đẩy mạnh gói thầu chìa khóa trao tay cho các tuyến cáp ngầm 230kV và trạm 500kV. Mục tiêu đặt ra là nâng doanh thu mảng dịch vụ kỹ thuật vượt mức 100 tỷ đồng vào năm 2018, đồng thời duy trì vị thế dẫn đầu trong các dự án FDI từ Hàn Quốc và Nhật Bản.

Thứ hai, mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cao hiệu suất giao nhận. Phòng Kinh doanh nội địa cần tái cấu trúc kênh đại lý, phát triển thêm 50 nhà phân phối cấp 1 tại khu vực miền Trung và miền Nam trong giai đoạn 2016 - 2018. Rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng và giao hàng xuống dưới 48 giờ đối với các dòng sản phẩm cáp hạ thế dưới 1kV, giúp tăng sản lượng tiêu thụ dây dân dụng thêm 15% mỗi năm.

Thứ ba, tối ưu hóa công tác quản trị rủi ro tài chính và chi phí nguyên vật liệu. Phòng Tài chính kế toán cần ứng dụng các công cụ phòng ngừa rủi ro giá hàng hóa (hedging) trên sàn kim loại LME đối với đồng và nhôm. Mục tiêu kiểm soát chi phí tài chính giảm xuống dưới 1,5% tổng doanh thu trong giai đoạn 2017 - 2020, qua đó cải thiện biên lợi nhuận ròng.

Thứ tư, đầu tư đổi mới công nghệ và mở rộng công suất sản xuất. Ban Giám đốc Nhà máy cần hoàn thiện kế hoạch nâng cấp dây chuyền bọc cách điện cao thế và tự động hóa khâu kiểm tra chất lượng. Thời gian thực hiện từ quý 1 năm 2017 đến hết năm 2019, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ tiêu hao nguyên liệu 2% và hạ giá thành sản phẩm 3% đến 5% so với mức trung bình ngành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và nhà quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện. Luận văn cung cấp khung phân tích thực tế về quản trị chuỗi giá trị, giúp các nhà quản lý thiết lập chiến lược định vị và phát huy lợi thế cạnh tranh trước sức ép hội nhập kinh tế.

Nhóm 2: Chuyên gia phân tích đầu tư và tư vấn tài chính doanh nghiệp. Nghiên cứu mang lại cái nhìn toàn diện về cấu trúc tài chính, cơ chế phòng ngừa rủi ro biến động giá nguyên liệu kim loại và đánh giá tác động của dòng vốn FDI lên chuỗi cung ứng công nghiệp.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế quốc tế và Quản trị chiến lược. Đề tài đóng vai trò là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về việc ứng dụng mô hình Porter, chuỗi giá trị và ma trận SWOT vào giải quyết bài toán kinh doanh cụ thể.

Nhóm 4: Các kỹ sư trưởng, chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng trong ngành cơ điện và xây lắp hạ tầng. Luận văn cung cấp các tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế và giải pháp quản trị logistics hiệu quả trong sản xuất công nghiệp nặng.

Câu hỏi thường gặp

Lợi thế cạnh tranh bền vững nhất của LS-VINA trên thị trường là gì? Lợi thế cốt lõi của công ty nằm ở uy tín thương hiệu liên doanh quốc tế và năng lực sản xuất cáp ngầm cao thế lên đến 230kV đạt chuẩn KEMA. Doanh thu cáp có bọc trên 1kV đạt 1.535 tỷ đồng năm 2015, khẳng định vị thế dẫn đầu trong các dự án hạ tầng quốc gia.

Biến động giá nguyên liệu kim loại LME ảnh hưởng như thế nào đến kết quả kinh doanh? Đồng và nhôm chiếm trên 70% cơ cấu chi phí sản xuất dây cáp điện. Sự biến động giá trên sàn LME khiến chi phí tài chính của công ty tăng vọt lên 139 tỷ đồng năm 2015, đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng các công cụ tài chính phái sinh để bảo toàn lợi nhuận.

Hiệp định thương mại tự do mang lại những cơ hội và thách thức nào cho doanh nghiệp? Các hiệp định như VKFTA và ACFTA áp dụng thuế suất 0% giúp công ty tiếp cận nguồn linh kiện chất lượng cao nhưng cũng mở đường cho cáp ngoại nhập tràn vào. Làn sóng FDI Hàn Quốc đạt 3.132 triệu USD năm 2016 chính là cơ hội thị trường trọng điểm của công ty.

Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter được ứng dụng như thế nào trong luận văn? Mô hình chuỗi giá trị được dùng để bóc tách các hoạt động hậu cần nhập kho, công nghệ sản xuất cáp, phân phối và dịch vụ lắp đặt. Qua đó, tác giả chỉ ra mắt xích dịch vụ kỹ thuật chìa khóa trao tay mang lại tỷ suất tăng trưởng doanh thu cao tới 68,89%.

LS-VINA cần ưu tiên giải pháp nào để cạnh tranh với các đối thủ nội địa? Công ty cần ưu tiên mở rộng hệ thống kênh phân phối hạ thế và rút ngắn thời gian giao hàng dưới 48 giờ. Song song đó, công ty phải duy trì công nghệ độc quyền ở phân khúc cáp cao thế nhằm bảo vệ thị phần dự án quy mô lớn.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và chuỗi giá trị trong ngành công nghiệp dây cáp điện.
• Phân tích toàn diện thực trạng kinh doanh của LS-VINA với doanh thu đạt 6.950 tỷ đồng năm 2015 và nhận diện chính xác các nguy cơ từ đối thủ nội địa.
• Đánh giá vai trò trụ cột của phân khúc cáp trung - cao thế và tiềm năng từ dịch vụ chìa khóa trao tay trong việc đón đầu dòng vốn FDI.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi gắn liền với lộ trình triển khai chi tiết từ năm 2016 đến năm 2020.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo học thuật và ứng dụng thực tiễn chuẩn mực cho các doanh nghiệp ngành sản xuất công nghiệp nặng tại Việt Nam.

Doanh nghiệp cần nhanh chóng thành lập ban chỉ đạo triển khai chiến lược để hiện thực hóa các khuyến nghị trên, bắt đầu từ việc tái cấu trúc kênh bán lẻ trong quý 1 năm 2017. Các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm có thể tiếp tục mở rộng mô hình phân tích cho các phân khúc năng lượng tái tạo tiềm năng trong giai đoạn tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích lợi thế cạnh tranh của công ty Cổ phần Cáp điện và hệ thống LS-VINA tại Việt Nam Chương 3: Định hướng phát triển và các giải pháp phát huy lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần cáp điện và hệ thống LS-VINA 8 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 1.1 Khái niệm về cạnh tranh Có rất nhiều quan niệm về cạnh tranh, không chỉ với cạnh tranh trong nền kinh tế mà cạnh tranh nói chung cũng vây. Cạnh tranh vừa có tính vi mô (Cạnh tranh trong phạm vi doanh nghiệp) vừa có phạm vi vĩ mô (cạnh tranh trong phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hay phạm vi khu vực liên quốc gia). Cạnh tranh trong các phạm vi khác nhau chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở mỗi phạm vi. Đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận còn đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho người dân vv.

Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch " (Bộ giáo dục và đào tạo (2009), Những nguyên lý cơ bản của chủ nghĩa Mác – Lênin, NXB Chính trị Quốc gia). Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường”. - “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhắm nâng cao vị thế của mình trên thị trường để đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần” (Viện nghiên cứu và quản lý kinh tế trung ương (2002), Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh 9 kiểm soát độc quyền kinh doanh, NXB Giao Thông Vận Tải) - “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” .( Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển bách khoa Việt Nam (2005), Từ điển Bách khoa Việt Nam Tập 1, NXB Từ điển Bách khoa) Các khái niệm khác nhau về canh tranh đều tập trung vào những yếu tố sau: “- Cạnh tranh là sự ganh đua, giành giật lấy một đối tượng cụ thể - Mục đích cuối cùng của cạnh tranh là kiếm được lợi nhuận cao - Cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể,có ràng buộc các bên tham gia phải tuân thủ như:đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý” Một số công cụ được sử dụng trong cạnh tranh như: “cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng chính sách giá bán sản phẩm, cạnh tranh bằng chiến lược tiêu thụ sản phẩm, cạnh tranh bằng các dịch vụ bán hàng”. Như vậy, khái niệm cạnh tranh trong kinh tế có thể hiểu như sau: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua đấu tranh, giành giật khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các đối thủ để đạt được các mục tiêu kinh tế của mình.

Ngày nay cạnh tranh không phải tiêu diệt đối thủ mà là xu hướng hợp tác để tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để có được sự lựa chọn của khách hàng.2Khái niệm năng lực cạnh tranh “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng, tiềm lực mà doanh nghiệp đó có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường một cách 10 lâu dài”. Có rất nhiều các khái niệm về năng lược cạnh tranh, ở đây tác giải xin để cập tới một số định nghĩa như sau: Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”. “Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”.

Các định nghĩa trên đều chung quy rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác. “Năng lực cạnh tranh của công ty là một hàm số của các biến số như: các nguồn lực nội tại của công ty, sức mạnh thị trường của công ty và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh trạnh không chỉ được tính bằng các tiêu chí một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường”.

Từ những cách tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững. Như vậy, có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô.3Khái niệm lợi thế cạnh tranh Theo Michael Porter “ Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh ( trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn” (Michael E.Porter (1998), Competitive Strategy, The Free Press) “Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi có có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài” (Ngô Kim Thanh ( 2014), Quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội) Từ định nghĩa trên cho thấy khi một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có cái mà đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn hoặc làm được những việc mà đối thủ không làm được.

“Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không đó là lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty và chi phí sản xuất của nó. 12 V : Giá trị đối với khách hàng P: Giá C: Chi phí sản xuất V- P : Thặng dư người tiêu dùng P-C: Lợi nhuận biên Nguồn:http://thuvienso.vn/doc/bai-giang-mon-quan-tri-chien- luoc-ths-le-thi-bich-ngoc-314392.1: Sự hình thành giá trị cho khách hàng Khi khách hàng tiêu dùng một sản phẩm thì giá trị đối với khách hàng là V, mức giá là P và chi phí sản xuất sản phẩm là C. Biên lợi nhuận của công ty là P-C trong khi đó khách hàng sẽ được một thặng dư là V-P. Công ty tạo ra một lợi nhuận vì P>C, và tỷ lệ lợi nhuận càng lớn nếu C càng nhỏ tương đối với P.

Như vậy có thể thấy cách thức mà công ty có được lợi thế cạnh tranh như sau: - Công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng làm cho họ có sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ và họ sẵn sàng trả giá P cao hơn. 13 - Công ty có thể cố gắng nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình đề giảm chi phí (C), giúp cho lợi nhuận tăng lên”. Như vậy, có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: “hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Bốn yếu tố này là những khối chung của lợi thế cạnh tranh.

Nguồn: Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải (2009), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, TP Hồ Chí Minh Hình 1.2 Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ”. Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ doanh nghiệp cần đáp ứng những yêu cầu nhất định như sau: - Một là, phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh. - Hai là, khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp và phương pháp sử dụng tối đa hiệu quả các vũ khí đó.

Có ba loại vũ khí chủ yếu: Sản phầm, giá cả, dịch vụ. “Như vậy lợi thế cạnh tranh mà các doanh nghiệp hiện nay thường hay sử dụng có thể khái quát lại như sau: lấy chất lượng; rẻ; thông tin; nhanh; mới; nhiều; linh hoạt; lòng tin; nổi tiếng; liên doanh; độc đáo; mạo hiểm và 14 bán chịu để chiến thắng đối thủ” (Ngô Kim Thanh ( 2014), Quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội) Khái quát lại có thể thấy rằng lợi thế cạnh trạnh là tổng hợp sức mạnh của năng lực cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là năng lực cạnh tranh, vị thế và khả năng nắm bắt cơ hội của doanh nghiệp trên thị trường. Cơ sở lý thuyết về phân tích lợi thế cạnh tranh trong luận văn này tác giả chủ yếu dựa theo những nghiên cứu của PGS.

Ngô Kim Thanh được trình bày trong tài liệu (Ngô Kim Thanh ( 2014), Quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội) 1.