Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường viễn thông và công nghệ thông tin, nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố cốt lõi quyết định sự thành bại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC (CMC Telecom – CNMB) là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Công nghệ CMC, hoạt động với đặc thù quản lý lực lượng lao động đa dạng: một bộ phận lớn là kỹ sư kỹ thuật ngoại vi làm việc ngoài hiện trường và đội ngũ nhân viên kinh doanh với hơn 80% là lao động trẻ (độ tuổi 22 - 30). Giai đoạn 2015 – 2017, doanh nghiệp ghi nhận sự biến động nhân sự đáng kể và gặp nhiều khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự thay thế. Nguyên nhân xuất phát từ những bất cập trong công tác đãi ngộ phi tài chính: chính sách chưa được quy chuẩn hóa thành hệ thống rõ ràng, còn nằm rải rác ở các văn bản quy định nội bộ và chưa được ban lãnh đạo quan tâm đúng mức so với các chính sách tài chính.
Mục tiêu nghiên cứu:
- Mục tiêu lý thuyết: Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực và các hình thức đãi ngộ phi tài chính cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Mục tiêu thực tiễn: Đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại CMC Telecom – CNMB giai đoạn 2015 – 2017; chỉ rõ các kết quả đạt được, những mặt hạn chế cùng nguyên nhân gốc rễ; từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính tại đơn vị đến năm 2020.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các khái niệm, nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp.
- Khảo sát, thu thập và phân tích dữ liệu thực tế về thực trạng đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc tại CMC Telecom – CNMB.
- Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính cho người lao động tại chi nhánh và đưa ra một số kiến nghị đối với cơ quan Nhà nước.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đãi ngộ phi tài chính cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC (Tòa nhà CMC, phố Duy Tân, quận Cầu Giấy, Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Thu thập số liệu hoạt động kinh doanh và thực trạng nhân sự giai đoạn 2015 – 2017; định hướng và đề xuất giải pháp thực hiện đến năm 2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận tiếp cận khung lý thuyết quản trị nhân lực căn bản từ các giáo trình chuyên ngành của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và Trường Đại học Thương Mại (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010; Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016; Hoàng Văn Hải & Vũ Thùy Dương, 2010). Tác giả xác định đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động bằng các công cụ phi tiền tệ, cấu thành từ hai trụ cột nội dung chính:
- Đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc: Đảm bảo tính công bằng; tôn trọng nhân viên; tạo sự gắn kết tập thể; xác lập vai trò và vị trí công việc rõ ràng; bố trí công việc phù hợp với trình độ, tay nghề, kinh nghiệm; tạo cơ hội đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp; đa dạng hóa công việc, giảm tính đơn điệu, kích thích say mê sáng tạo; xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc minh bạch.
- Đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc: Tạo dựng bầu không khí làm việc tích cực; xác lập quy tắc ứng xử văn hóa nội bộ (giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các đồng nghiệp); đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động; tổ chức các phong trào văn hóa, thể thao, hoạt động đoàn thể; áp dụng chế độ thời giờ làm việc linh hoạt; duy trì cơ chế đối thoại xã hội tại nơi làm việc và thực hiện chế độ thăm hỏi nhân văn.
Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách bao gồm: quan điểm của nhà quản trị, đặc điểm bản thân người lao động (tâm sinh lý, trình độ, thâm niên), quy định pháp luật lao động (Bộ luật Lao động 2012, Nghị định số 45/2013/NĐ-CP), thị trường lao động/đối thủ cạnh tranh (FPT Telecom, Viettel...) và đặc thù lĩnh vực kinh doanh viễn thông.
| Phương pháp nghiên cứu |
Kỹ thuật & Công cụ thu thập |
Quy mô mẫu / Nguồn dữ liệu |
Mục đích sử dụng |
| Thu thập dữ liệu sơ cấp |
Phiếu điều tra bảng hỏi (Trắc nghiệm Likert) |
50 cán bộ nhân viên tại CMC Telecom – CNMB |
Thu thập đánh giá về mức độ hài lòng với công việc, thu nhập, môi trường làm việc và các nhân tố ảnh hưởng. |
|
Phỏng vấn bán cấu trúc (7 câu hỏi) |
03 cán bộ quản lý (Giám đốc Chi nhánh, Trưởng phòng Nhân sự, Nhân viên Kế toán) |
Làm rõ định hướng điều hành, thực trạng triển khai chính sách và các vướng mắc nội bộ. |
| Thu thập dữ liệu thứ cấp |
Kế thừa và trích xuất tài liệu nội bộ |
Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự 2015 – 2017, Sổ tay nhân viên CMC |
Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, biến động cơ cấu lao động và quy chế nội bộ. |
| Phân tích dữ liệu |
Thống kê mô tả, so sánh tỷ đối - tuyệt đối, tổng hợp logic |
Dữ liệu sơ cấp và chuỗi số liệu thời gian 2015 – 2017 |
Chỉ ra xu hướng biến động kết quả kinh doanh, cơ cấu nhân lực và định lượng mức độ thỏa mãn của nhân viên. |
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 1 làm rõ tính cấp thiết của việc nghiên cứu đãi ngộ phi tài chính đối với doanh nghiệp dịch vụ hạ tầng viễn thông. Tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu đi trước của Đỗ Thị Thu Thảo (2014) tại Công ty TNHH Nam Xương, Hoàng Thị Thùy Linh (2014) tại Công ty TNHH Giovanni Việt Nam và Vũ Thị Minh Doan (2015) về tạo động lực phi tài chính tại chính CMC Telecom – CNMB. Tác giả chỉ ra khoảng trống nghiên cứu: các công trình trước phần lớn tập trung vào lý luận hoặc tạo động lực chung, chưa đi sâu giải quyết thực trạng bất cập trong đãi ngộ phi tài chính gắn với đặc thù quản trị nhân sự kỹ thuật ngoại vi và kinh doanh của CMC Telecom. Từ đó, chương 1 xác lập mục tiêu, đối tượng, phạm vi không gian, thời gian và hệ phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp
Chương này chuẩn hóa hệ thống khái niệm học thuật về nhân lực, quản trị nhân lực, đãi ngộ nhân lực và phân biệt ranh giới giữa đãi ngộ tài chính với đãi ngộ phi tài chính. Tác giả phân tích chi tiết hai nhóm nội dung đãi ngộ phi tài chính:
- Thông qua công việc: Phân công công việc phù hợp năng lực, xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, trao quyền và tự chủ, tạo cơ hội thăng tiến, đánh giá thành tích rõ ràng.
- Thông qua môi trường làm việc: Bầu không khí tâm lý, văn hóa giao tiếp ứng xử, điều kiện cơ sở vật chất, phong trào đoàn thể, đối thoại định kỳ và quy định thời giờ làm việc.
Đồng thời, chương 2 phân tích cơ chế tác động của 5 nhóm nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài chi phối đến chính sách đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC
Chương 3 trình bày bức tranh tổng thể về quá trình hình thành, phát triển từ năm 2008 của CMC Telecom, cơ cấu tổ chức và lĩnh vực kinh doanh chủ lực (Internet, Data Center, Voice, dịch vụ CNTT/GTGT). Tác giả tổng hợp chuỗi số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2017:
| Chỉ tiêu kinh doanh & nhân sự |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
So sánh 2016/2015 |
So sánh 2017/2016 |
| Doanh thu thuần (Tỷ đồng) |
288,628 |
365,850 |
444,700 |
+26,76% (+77,222 trđ) |
+21,83% (+78,850 trđ) |
| Chi phí hoạt động (Tỷ đồng) |
51,107 |
54,848 |
62,001 |
+7,32% (+3,741 trđ) |
+13,04% (+7,153 trđ) |
| Lợi nhuận sau thuế (Tỷ đồng) |
21,135 |
25,343 |
33,442 |
+19,91% (+4,208 trđ) |
+31,95% (+8,099 trđ) |
| Tổng số lao động (Người) |
226 |
250 |
283 |
+11,0% (+24 người) |
+13,2% (+33 người) |
| - Lao động Nam (Người) |
130 |
135 |
180 |
+3,8% |
+33,3% |
| - Lao động Nữ (Người) |
96 |
115 |
103 |
+19,8% |
-10,4% |
| - Trình độ ĐH và trên ĐH (Người) |
120 |
116 |
190 |
-3,3% |
+63,8% |
| - Trình độ Cao đẳng (Người) |
45 |
67 |
73 |
+48,9% |
+9,0% |
| - Trình độ khác (Người) |
61 |
67 |
20 |
+9,8% |
-70,1% |
Dựa trên kết quả khảo sát 50 cán bộ nhân viên, chương 3 phân tích chi tiết mức độ thỏa mãn của người lao động:
- Đãi ngộ qua công việc: 8% người lao động rất hài lòng, 44% hài lòng, 19% bình thường và 29% không hài lòng về công việc (nguyên nhân chính do đánh giá thực hiện công việc thiếu minh bạch). Về thu nhập, 52% rất hài lòng, 14% hài lòng, 28% bình thường và 6% không hài lòng.
- Đãi ngộ qua môi trường làm việc: Đánh giá tích cực (Tốt và Rất tốt) chiếm tỷ lệ cao ở các khía cạnh: không khí làm việc (64%), quan hệ ứng xử (66%), phong trào văn hóa (84%). Doanh nghiệp duy trì chế độ thăm hỏi rõ ràng (kết hôn 2.000.000 VNĐ; ốm đau nằm viện 1.000.000 VNĐ; quà sinh nhật, lễ tết 500.000 VNĐ...).
- Hạn chế phát hiện: 52% nhân viên đánh giá thời giờ làm việc kém linh hoạt (áp dụng cứng nhắc 9 giờ/ngày tại văn phòng đối với khối hành chính, kế toán); 67% nhân viên đánh giá công tác đối thoại xã hội tại nơi làm việc ở mức kém, 0% đánh giá rất tốt do vai trò của tổ chức Công đoàn còn mờ nhạt.
Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC
Chương 4 căn cứ vào định hướng phát triển của chi nhánh đến năm 2020 (phấn đấu tăng trưởng doanh thu gộp 16%/năm, lợi nhuận gộp 21%/năm, hoàn thiện chính sách nhân sự gắn với KPI) để đề xuất 4 nhóm giải pháp thực tiễn:
- Đãi ngộ thông qua công việc: Thiết lập lại hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc và tiêu chuẩn năng lực riêng biệt cho từng khối phòng ban; hoàn thiện phương pháp đánh giá theo thang điểm, tích hợp phương pháp đánh giá 360 độ và quản trị mục tiêu (MBO); tái cấu trúc công việc nhằm tăng tính chủ động, thách thức và mở rộng lộ trình thăng tiến cho nhân viên kinh doanh và kỹ thuật.
- Hoàn thiện môi trường làm việc: Thực hiện cơ chế thời gian làm việc linh hoạt (cho phép khối văn phòng làm việc tại trụ sở 6 giờ và xử lý công việc từ xa 2 giờ; giảm 45 – 60 phút làm việc/ngày cho lao động nữ nuôi con nhỏ kết hợp làm bù sáng thứ 7); nâng cấp trang thiết bị và bố trí khu vực nghỉ trưa hợp lý.
- Nâng cao vai trò Công đoàn và đối thoại nội bộ: Kiện toàn ban chấp hành Công đoàn, xây dựng quy chế đối thoại xã hội định kỳ, duy trì các kênh thu nhận phản hồi minh bạch từ nhân viên.
- Đổi mới nhận thức của cấp quản trị: Tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn (thời lượng 1 tháng) và thuê chuyên gia tư vấn nhân sự nhằm giúp đội ngũ quản lý thay đổi tư duy, xem đãi ngộ phi tài chính là khoản đầu tư chiến lược gia tăng lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, chương 4 đề xuất các kiến nghị lên cơ quan Nhà nước về việc đồng bộ hóa văn bản quy phạm pháp luật lao động và ban hành hướng dẫn thực thi quy chế dân chủ cơ sở.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
- Làm rõ thực trạng nhân lực: Cơ cấu lao động tại CMC Telecom – CNMB mang tính chất kỹ thuật cao với 62,6% lao động nam và 69,3% nhân sự đạt trình độ Đại học trở lên (năm 2017), là nhóm đối tượng có nhu cầu khẳng định bản thân và đòi hỏi mức độ thỏa mãn tinh thần cao.
- Định lượng mức độ hài lòng và điểm nghẽn: Khảo sát n = 50 chỉ ra sự đối lập giữa mức độ hài lòng về quan hệ đồng nghiệp, văn hóa tinh thần (>64% tốt/rất tốt) với sự bất cập trong tính linh hoạt của thời giờ làm việc (52% đánh giá kém) và cơ chế đối thoại nội bộ (67% đánh giá kém).
| Khía cạnh môi trường làm việc |
Rất tốt (%) |
Tốt (%) |
Bình thường (%) |
Kém (%) |
| Không khí làm việc |
24% |
40% |
36% |
0% |
| Quan hệ ứng xử |
20% |
46% |
28% |
6% |
| Phong trào văn hóa |
30% |
54% |
10% |
6% |
| Thời giờ làm việc linh hoạt |
8% |
12% |
28% |
52% |
| Đối thoại xã hội tại nơi làm việc |
0% |
9% |
24% |
67% |
Giải pháp và kiến nghị
- Xây dựng khung đánh giá thành tích nhân sự đa chiều (kết hợp KPI kết quả, năng lực và phản hồi 360 độ).
- Áp dụng mô hình làm việc linh hoạt (6 giờ tại văn phòng + 2 giờ từ xa cho khối hỗ trợ), giải quyết áp lực thời gian làm việc cứng nhắc 9 giờ/ngày.
- Đề xuất chương trình đào tạo quản trị 1 tháng cho cán bộ quản lý và tăng cường năng lực thương lượng của Công đoàn cơ sở.
Đóng góp so với các nghiên cứu trước
Khóa luận khắc phục được tính chung chung, nặng về lý thuyết của các nghiên cứu trước (như công trình của Đỗ Thị Thu Thảo 2014, Hoàng Thị Thùy Linh 2014) nhờ việc trích xuất được hệ thống số liệu tài chính, nhân sự 3 năm liên tiếp (2015 – 2017) và bảng hỏi thực nghiệm tại CMC Telecom – CNMB. Đề tài đào sâu vào các vấn đề đặc thù của ngành hạ tầng viễn thông mà nghiên cứu của Vũ Thị Minh Doan (2015) chưa lượng hóa đầy đủ, cung cấp các giải pháp gắn liền với chỉ tiêu KPIs chuyên viên tuyển dụng và quy định thăm hỏi thực tế của đơn vị.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn ở mức khiêm tốn (n = 50 phiếu điều tra và 03 cán bộ phỏng vấn sâu), chỉ tập trung tại phạm vi Chi nhánh miền Bắc mà chưa mở rộng ra toàn bộ hệ thống Tổng công ty CMC Telecom trên toàn quốc. Dữ liệu thứ cấp mới giới hạn trong giai đoạn 2015 – 2017.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng không gian nghiên cứu trên quy mô toàn bộ Tập đoàn CMC; tăng quy mô mẫu khảo sát cho từng nhóm chức danh chuyên biệt (kỹ sư hạ tầng, nhân viên bán hàng B2B, lập trình viên); nghiên cứu đánh giá hiệu quả tác động sau khi ứng dụng thử nghiệm mô hình làm việc kết hợp (hybrid/linh hoạt) và hệ thống đánh giá thành tích 360 độ sau giai đoạn 2020.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng sử dụng: Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động làm tài liệu tham khảo phương pháp luận và cấu trúc khóa luận định lượng mô tả.
- Giá trị thực tiễn: Cán bộ quản lý nhân sự, giám đốc điều hành tại các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin có thể tham khảo trực tiếp các biểu mẫu điều tra khảo sát, bảng quy chế thăm hỏi, khung xây dựng KPI tuyển dụng (phụ lục 04) và giải pháp phân bổ thời gian làm việc linh hoạt để áp dụng vào thực tế quản trị đơn vị.
Câu hỏi thường gặp
1. Tỷ lệ phân bổ học vấn của cán bộ nhân viên tại CMC Telecom – CNMB năm 2017 như thế nào?
Năm 2017, trong tổng số 283 lao động tại chi nhánh, trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ lệ áp đảo với 69,3% (190 người); trình độ Cao đẳng chiếm 21,5% (73 người); và các trình độ khác chiếm 9,2% (20 người).
2. Điểm nghẽn lớn nhất trong môi trường làm việc theo kết quả khảo sát người lao động là gì?
Hai điểm nghẽn lớn nhất được ghi nhận qua điều tra là: cơ chế đối thoại xã hội tại nơi làm việc với 67% ý kiến đánh giá kém (do Công đoàn hoạt động chưa hiệu quả, thiếu cơ chế đối thoại định kỳ) và tính linh hoạt của thời giờ làm việc với 52% ý kiến đánh giá kém (do quy định thời gian làm việc 9 giờ/ngày bắt buộc ngồi tại văn phòng gây cứng nhắc cho khối hỗ trợ).
3. Chính sách thăm hỏi nội bộ của CMC Telecom – CNMB quy định mức chi trả đối với các dịp hiếu, hỷ, ốm đau như thế nào?
Theo quy định nội bộ của phòng Nhân sự chi nhánh: chúc mừng CBNV kết hôn là 2.000.000 VNĐ; thăm hỏi CBNV ốm đau/tai nạn là 1.000.000 VNĐ kèm quà; thăm hỏi bố mẹ/vợ chồng/con cái ốm là 500.000 VNĐ kèm quà; thăm viếng thân nhân mất là 1.000.000 VNĐ kèm vòng hoa; viếng CBNV qua đời là 2.000.000 VNĐ kèm vòng hoa; quà tặng sinh nhật và lễ tết là 500.000 VNĐ/dịp; tặng quà CBNV nghỉ hưu là 1.000.000 VNĐ.
4. Tác giả đề xuất giải pháp cụ thể nào nhằm cải thiện chế độ thời gian làm việc linh hoạt cho khối văn phòng?
Tác giả đề xuất phương án cho phép nhân viên các phòng ban hỗ trợ (hành chính, nhân sự, kế toán) làm việc 6 giờ tại trụ sở công ty và 2 giờ linh hoạt tại nhà hoặc bên ngoài với kế hoạch kiểm soát tiến độ công việc. Đối với lao động nữ đang nuôi con nhỏ, áp dụng giảm thời gian làm việc 45 – 60 phút/ngày và cho phép làm bù vào sáng thứ 7.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hà Phương đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đãi ngộ phi tài chính và đánh giá sát thực trạng công tác này tại Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC giai đoạn 2015 – 2017. Thông qua kết hợp phương pháp khảo sát 50 cán bộ nhân viên, phỏng vấn chuyên sâu và phân tích số liệu tài chính - nhân sự, đề tài đã chỉ ra nguyên nhân gốc rễ dẫn đến biến động nhân sự xuất phát từ tính cứng nhắc trong quản lý thời gian và thiếu hụt cơ chế đối thoại nội bộ. Các nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích, linh hoạt hóa thời giờ làm việc và nâng cao năng lực Công đoàn được đề xuất có tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp thiết thực vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực của CMC Telecom đến năm 2020.
