Luận văn: Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty điện lực Bá Hiến

Tài liệu nghiên cứu Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng thương mại và điện lực bá hiến, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Tác giả: Nguyễn Thị Thúy
• Người hướng dẫn: Trần Thanh Liêm
• Trường học: Trường Đại học Lâm Nghiệp
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng, thương mại và điện lực Bá Hiến
• Loại tài liệu: Báo cáo thực tập tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan quản trị nhân lực tại Cty Bá Hiến và định hướng

Công ty Cổ phần Xây dựng, Thương mại và Điện lực Bá Hiến, tọa lạc tại Vĩnh Phúc, là một doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực trọng yếu như xây lắp điện, kinh doanh vật liệu xây dựng và vận tải. Trong bối cảnh kinh tế nhiều biến động, vai trò của quản trị nhân lực trở thành yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững. Nguồn nhân lực không chỉ là chi phí mà còn là tài sản quý giá nhất, là động lực chính tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả sẽ giúp công ty thu hút, sử dụng và giữ chân được đội ngũ lao động có năng lực, từ đó nâng cao năng suất và đạt được các mục tiêu kinh doanh. Phân tích này sẽ đi sâu vào thực trạng quản trị nhân lực tại công ty, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các giải pháp mang tính chiến lược. Các hoạt động cốt lõi như hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và xây dựng hệ thống lương thưởng và đãi ngộ sẽ được xem xét kỹ lưỡng. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một mô hình quản trị nhân sự chuyên nghiệp, góp phần vào sự thành công chung của doanh nghiệp. Việc này đòi hỏi sự đồng bộ từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, tạo ra một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, nơi mọi cá nhân đều cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển.

1.1. Giới thiệu cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Bá Hiến

Công ty Bá Hiến vận hành theo một cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng. Đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông, tiếp đến là Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc điều hành hoạt động thường nhật. Các phòng ban chuyên môn bao gồm Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh, mỗi phòng đảm nhận các chức năng tham mưu, hỗ trợ Ban Giám đốc. Theo số liệu năm 2017, tổng số lao động của công ty là 124 người. Đặc điểm nổi bật của lực lượng lao động là sự chênh lệch lớn về giới tính, với 110 lao động nam (chiếm 88,71%) và 14 lao động nữ. Điều này phản ánh tính chất công việc trong ngành xây dựng và điện lực đòi hỏi nhiều về thể chất. Về trình độ, lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhất với 93 người (75%), trong khi lao động có trình độ đại học chỉ chiếm khoảng 10,48%. Lực lượng lao động này chủ yếu là lao động trực tiếp, chịu trách nhiệm sản xuất và thi công tại các công trình. Cơ cấu này đặt ra yêu cầu về việc nâng cao năng lực đội ngũ thông qua các chương trình đào tạo phù hợp.

1.2. Vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Một chiến lược phát triển nguồn nhân lực bài bản đóng vai trò nền tảng cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn thuần là việc tuyển đủ người, mà là quá trình xây dựng một đội ngũ có đủ năng lực, phẩm chất và sự gắn bó để thực hiện tầm nhìn của tổ chức. Tại Công ty Bá Hiến, chiến lược này cần tập trung vào việc chuyển đổi từ quản lý thụ động sang chủ động. Thay vì chỉ giải quyết các vấn đề nhân sự phát sinh, công ty cần dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Một chiến lược tốt sẽ giúp tối ưu hóa việc sử dụng lao động, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, và quan trọng hơn là tạo ra một môi trường làm việc thúc đẩy sự sáng tạo. Điều này đặc biệt quan trọng khi công ty đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và những biến động của thị trường. Đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai bền vững của doanh nghiệp.

II. Phân tích 3 thách thức lớn trong quản trị nhân lực Bá Hiến

Mặc dù có định hướng phát triển rõ ràng, Công ty Bá Hiến vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong công tác quản trị nhân lực. Những tồn tại này nếu không được khắc phục kịp thời có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh. Việc phân tích sâu sắc các vấn đề sẽ là cơ sở để xây dựng các giải pháp nhân sự hiệu quả. Thách thức lớn nhất đến từ sự thiếu đồng bộ trong các quy trình quản lý. Thực trạng quản trị nhân lực cho thấy nhiều hoạt động còn mang tính tự phát, chưa được chuẩn hóa. Ví dụ, công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa gắn liền với chiến lược kinh doanh dài hạn. Bên cạnh đó, quy trình tuyển dụng và đào tạo còn tồn tại nhiều bất cập, chưa thực sự thu hút và phát triển được nhân tài. Một vấn đề khác là hệ thống lương thưởng và đãi ngộ chưa đủ sức cạnh tranh để tạo động lực và giữ chân nhân tài. Những thách thức này đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện, bắt đầu từ việc chuẩn hóa quy trình, xây dựng chính sách rõ ràng và đầu tư vào phát triển con người, nhằm nâng cao năng lực đội ngũ và tăng cường gắn kết nhân viên.

2.1. Thực trạng quản trị nhân lực còn nhiều hạn chế

Qua khảo sát, thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Bá Hiến cho thấy một số hạn chế cốt lõi. Công tác phân tích công việc mới chỉ dừng lại ở cấp độ phòng ban, chưa có bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí cá nhân. Điều này gây khó khăn trong việc xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn và tiêu chuẩn yêu cầu cho mỗi chức danh, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tuyển dụng và đánh giá hiệu suất công việc. Công tác hoạch định nguồn nhân lực chủ yếu dựa trên đề xuất của các bộ phận khi có nhu cầu phát sinh, thiếu tính chiến lược và dự báo. Dữ liệu cho thấy tỷ lệ thực hiện kế hoạch nhân sự không ổn định, năm 2015 chỉ đạt 97,46% kế hoạch, cho thấy sự chênh lệch giữa dự báo và thực tế. Những hạn chế này làm giảm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và gây lãng phí chi phí cho doanh nghiệp.

2.2. Quy trình tuyển dụng và đào tạo chưa được tối ưu

Hoạt động tuyển dụng và đào tạo là hai trụ cột để xây dựng đội ngũ kế cận. Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng và đào tạo tại Bá Hiến còn khá đơn giản. Công ty chủ yếu tuyển mộ qua nguồn bên ngoài bằng cách dán thông báo tại cổng công ty. Phương pháp này có thể hiệu quả về chi phí nhưng hạn chế trong việc tiếp cận các ứng viên chất lượng cao. Dữ liệu tuyển mộ giai đoạn 2015-2017 cho thấy sự biến động lớn về số lượng hồ sơ, cho thấy nguồn ứng viên không ổn định. Về đào tạo, tài liệu chưa chỉ ra một chương trình đào tạo và phát triển bài bản. Việc thiếu các khóa huấn luyện kỹ năng và chuyên môn làm hạn chế khả năng nâng cao năng lực đội ngũ, đặc biệt khi công ty có tới 75% là lao động phổ thông. Điều này cản trở việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình làm việc.

2.3. Hệ thống lương thưởng và đãi ngộ thiếu sức cạnh tranh

Một hệ thống lương thưởng và đãi ngộ công bằng và hấp dẫn là công cụ quan trọng để tạo động lực và giữ chân nhân tài. Tại Công ty Bá Hiến, vấn đề này cần được quan tâm nhiều hơn. Tài liệu gốc đề xuất các giải pháp về tiền lương, cho thấy hệ thống hiện tại có thể chưa đáp ứng được kỳ vọng của người lao động. Một chính sách đãi ngộ không cạnh tranh sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên giỏi rời đi, làm tăng tỷ lệ nghỉ việc và chi phí tuyển dụng mới. Việc thiếu các tiêu chí rõ ràng để liên kết giữa thành tích và thu nhập cũng làm giảm động lực phấn đấu. Để giải quyết vấn đề này, chính sách nhân sự công ty Bá Hiến cần được rà soát và xây dựng lại theo hướng minh bạch, công bằng và gắn liền với kết quả đánh giá hiệu suất công việc.

III. Phương pháp hoàn thiện mô hình quản trị nhân sự tại Bá Hiến

Để vượt qua các thách thức, việc xây dựng một mô hình quản trị nhân sự hiện đại và có hệ thống là yêu cầu cấp thiết. Giải pháp không nằm ở việc thay đổi rời rạc từng yếu tố mà cần một cách tiếp cận tổng thể, bắt đầu từ những nền tảng vững chắc nhất. Công ty Bá Hiến cần tập trung vào việc chuẩn hóa các quy trình cốt lõi, đặc biệt là phân tích công việc và hoạch định nhân lực. Đây là hai hoạt động nền tảng, quyết định tính hiệu quả của toàn bộ các chức năng quản trị nhân sự khác như tuyển dụng, đào tạo hay đãi ngộ. Khi có một hệ thống bản mô tả công việc rõ ràng, việc tuyển đúng người cho đúng việc sẽ trở nên dễ dàng hơn. Tương tự, một kế hoạch nhân lực chiến lược sẽ giúp công ty chủ động trong việc chuẩn bị đội ngũ, đáp ứng kịp thời các yêu cầu kinh doanh. Việc áp dụng các giải pháp nhân sự hiệu quả này sẽ giúp công ty từng bước chuyên nghiệp hóa công tác quản trị, nâng cao năng lực đội ngũ và tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, minh bạch hơn.

3.1. Xây dựng quy trình phân tích công việc chi tiết rõ ràng

Giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất là phải tiến hành phân tích công việc một cách bài bản. Công ty cần xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí, từ nhân viên văn phòng đến công nhân trực tiếp sản xuất. Bản mô tả công việc sẽ xác định rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn. Bản tiêu chuẩn công việc sẽ liệt kê các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành công việc. Việc này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của mình mà còn là cơ sở để xây dựng khung năng lực, làm căn cứ cho việc tuyển dụng, đánh giá hiệu suất công việc, và xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp. Đây là bước đi nền tảng để chuẩn hóa toàn bộ hệ thống quản trị nhân lực của doanh nghiệp.

3.2. Áp dụng phương pháp hoạch định nguồn nhân lực chiến lược

Công ty cần chuyển đổi từ phương pháp hoạch định nguồn nhân lực bị động sang chủ động và mang tính chiến lược. Quá trình này bao gồm ba bước chính: dự báo nhu cầu nhân lực, phân tích nguồn cung nhân lực (cả bên trong và bên ngoài), và cân đối cung-cầu để đưa ra các kế hoạch hành động. Việc dự báo nhu cầu phải dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, mục tiêu tăng trưởng và các thay đổi về công nghệ. Kế hoạch hành động không chỉ bao gồm tuyển mới mà còn cả các phương án như đào tạo lại, thuyên chuyển nội bộ, hay đề bạt. Một kế hoạch chiến lược sẽ giúp công ty tránh được tình trạng thiếu hụt hoặc thừa thãi lao động, tối ưu hóa chi phí và đảm bảo có đủ nhân lực chất lượng để nắm bắt các cơ hội kinh doanh.

IV. Bí quyết cải thiện chính sách nhân sự tại Công ty Bá Hiến

Sau khi xây dựng nền tảng vững chắc về cơ cấu và hoạch định, bước tiếp theo là cải thiện các chính sách trực tiếp tác động đến người lao động. Chính sách nhân sự công ty Bá Hiến cần được xem xét lại một cách toàn diện, đặc biệt là các cấu phần liên quan đến đãi ngộ và phát triển. Một hệ thống lương thưởng và đãi ngộ công bằng, cạnh tranh không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn là công cụ hữu hiệu để thúc đẩy hiệu suất. Song song đó, việc đầu tư vào đào tạo để nâng cao năng lực đội ngũ là một khoản đầu tư chiến lược cho tương lai. Khi nhân viên cảm thấy được đãi ngộ xứng đáng và có cơ hội học hỏi, phát triển, mức độ gắn kết nhân viên sẽ tăng lên đáng kể. Điều này tạo ra một vòng tuần hoàn tích cực: nhân viên có động lực, hiệu suất công việc tăng, công ty phát triển, và lại có thêm nguồn lực để tái đầu tư vào con người. Đây chính là chìa khóa để xây dựng một đội ngũ trung thành và hiệu quả.

4.1. Tái cấu trúc hệ thống lương thưởng và đãi ngộ minh bạch

Để tăng tính cạnh tranh và công bằng, công ty cần tái cấu trúc hệ thống lương thưởng và đãi ngộ. Hệ thống mới nên được xây dựng dựa trên ba yếu tố chính: giá trị công việc (thông qua đánh giá vị trí công việc), năng lực cá nhân, và kết quả thực hiện công việc. Cần thiết lập một thang, bảng lương rõ ràng, minh bạch. Bên cạnh lương cơ bản, cần áp dụng các hình thức thưởng đa dạng như thưởng theo hiệu suất (KPIs), thưởng sáng kiến, thưởng theo dự án. Ngoài đãi ngộ tài chính, các chính sách phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm sức khỏe, các hoạt động teambuilding, và môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp cũng là yếu tố quan trọng giúp giữ chân nhân tài và nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Một chính sách đãi ngộ toàn diện sẽ là lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường lao động.

4.2. Triển khai kế hoạch đào tạo nâng cao năng lực đội ngũ

Đầu tư vào đào tạo là giải pháp bền vững để nâng cao năng lực đội ngũ. Công ty cần xây dựng một kế hoạch đào tạo hàng năm dựa trên việc phân tích nhu cầu đào tạo (TNA - Training Needs Analysis). Nhu cầu này được xác định từ ba cấp độ: tổ chức (dựa trên mục tiêu chiến lược), công việc (dựa trên yêu cầu của vị trí) và cá nhân (dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất). Các hình thức đào tạo có thể đa dạng, bao gồm đào tạo tại chỗ (on-the-job training) cho công nhân, các khóa học kỹ năng mềm cho nhân viên văn phòng, và đào tạo năng lực quản lý cho cấp lãnh đạo. Việc này không chỉ giúp cải thiện chất lượng công việc hiện tại mà còn chuẩn bị một đội ngũ kế thừa vững mạnh, sẵn sàng đáp ứng những thách thức trong tương lai.

V. Giải pháp giữ chân nhân tài và tăng cường gắn kết nhân viên

Thu hút được nhân tài đã khó, giữ chân họ lại càng khó hơn. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, chỉ lương thưởng thôi là chưa đủ. Công ty Bá Hiến cần tập trung xây dựng các yếu tố mang lại sự gắn bó lâu dài cho nhân viên. Đó là một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi người cảm thấy được tôn trọng, lắng nghe và có tiếng nói. Đó cũng là một hệ thống đánh giá hiệu suất công việc công bằng, minh bạch, giúp nhân viên thấy rõ sự đóng góp của mình được ghi nhận. Việc tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên cảm thấy tự hào và có cơ hội phát triển sự nghiệp sẽ là yếu tố quyết định để giảm tỷ lệ nghỉ việc. Các giải pháp nhân sự hiệu quả không chỉ nằm trên giấy tờ chính sách, mà phải được thể hiện qua các hành động cụ thể hàng ngày, từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các quản lý trực tiếp, nhằm nuôi dưỡng sự gắn kết nhân viên một cách tự nhiên và bền vững.

5.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và chuyên nghiệp

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình dài hạn, đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo. Văn hóa này cần được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi như sự chính trực, tinh thần đồng đội, tôn trọng và không ngừng học hỏi. Các hoạt động cụ thể có thể bao gồm: tổ chức các buổi đối thoại định kỳ giữa lãnh đạo và nhân viên, khuyến khích giao tiếp cởi mở, ghi nhận và khen thưởng kịp thời các hành vi phù hợp với giá trị công ty. Một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp tăng cường gắn kết nhân viên, tạo ra một không khí làm việc vui vẻ và hợp tác. Khi nhân viên cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức, họ sẽ có xu hướng cống hiến và gắn bó lâu dài hơn.

5.2. Tối ưu hóa hệ thống đánh giá hiệu suất công việc KPIs

Hệ thống đánh giá hiệu suất công việc hiện tại cần được cải tiến để trở nên khách quan và hiệu quả hơn. Thay vì đánh giá chung chung, công ty nên áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) và các chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPIs). Mỗi vị trí cần có một bộ KPIs rõ ràng, có thể đo lường được và gắn liền với mục tiêu chung của phòng ban và công ty. Quá trình đánh giá nên được thực hiện định kỳ (ví dụ: hàng quý) thay vì chỉ một lần vào cuối năm. Quan trọng hơn, các buổi đánh giá phải là cơ hội để quản lý và nhân viên cùng trao đổi, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng, xác định điểm mạnh, điểm yếu và lập kế hoạch phát triển cho kỳ tiếp theo. Một hệ thống đánh giá công bằng là nền tảng cho việc khen thưởng và phát triển nhân sự.

VI. Triển vọng quản trị nhân lực tại Bá Hiến và kết luận

Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Bá Hiến đang đứng trước cả cơ hội và thách thức. Bằng việc nhận diện rõ ràng các vấn đề còn tồn tại và quyết tâm áp dụng các giải pháp nhân sự hiệu quả, công ty hoàn toàn có thể chuyển mình, xây dựng được một đội ngũ nhân sự vững mạnh. Quá trình này đòi hỏi một tầm nhìn dài hạn và sự đầu tư nghiêm túc. Việc hoàn thiện mô hình quản trị nhân sự không phải là mục tiêu cuối cùng, mà là một hành trình cải tiến liên tục. Một chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững sẽ là tài sản vô giá, giúp Công ty Bá Hiến không chỉ vượt qua khó khăn trước mắt mà còn tạo dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển thịnh vượng trong tương lai. Tóm lại, con người là trung tâm của mọi thành công, và đầu tư vào quản trị con người chính là đầu tư thông minh nhất mà doanh nghiệp có thể thực hiện để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững.

6.1. Tổng kết các giải pháp nhân sự hiệu quả cho doanh nghiệp

Bài phân tích đã đề xuất một loạt các giải pháp nhân sự hiệu quả và đồng bộ. Các giải pháp này bao gồm: (1) Chuẩn hóa quy trình phân tích công việc và hoạch định nguồn nhân lực; (2) Tái cấu trúc hệ thống lương thưởng và đãi ngộ để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng; (3) Xây dựng chương trình đào tạo bài bản để nâng cao năng lực đội ngũ; (4) Nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp tích cực; và (5) Tối ưu hóa hệ thống đánh giá hiệu suất công việc. Khi được triển khai một cách nhất quán, các giải pháp này sẽ tạo ra một mô hình quản trị nhân sự chuyên nghiệp, giúp giải quyết các vấn đề cốt lõi và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

6.2. Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững

Nhìn về tương lai, Công ty Bá Hiến cần theo đuổi một chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững. Chiến lược này phải luôn song hành cùng chiến lược kinh doanh của công ty. Các mục tiêu cần hướng đến bao gồm: xây dựng một đội ngũ lãnh đạo kế cận tài năng, tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt có khả năng thích ứng với thay đổi, và thúc đẩy văn hóa học tập suốt đời trong toàn tổ chức. Quản trị nhân lực không chỉ là trách nhiệm của phòng nhân sự mà là của tất cả các cấp quản lý. Bằng cách trao quyền và trang bị kỹ năng quản lý con người cho các trưởng bộ phận, công ty sẽ xây dựng được một hệ thống quản trị nhân lực mạnh mẽ từ gốc rễ, đảm bảo sự phát triển ổn định và lâu dài.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm cơ bản, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực 1. Khái niệm cơ bản Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào.Vì vậy vấn đề nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu. Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.

+ Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi. + Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v. Như vậy quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.

Chức năng của quản trị nhân lực Có 3 nhóm chức năng chính: - Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của DN. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. - Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trongDN có các kỹ năng, trình độ lành nghề 4 cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, duy trì và phát triển tốt các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức. Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực vận dụng đầy đủ các chế độ liên quan đến DN. Vai trò chủ yếu của quản trị nhân lực Yếu tố giúp ta nhận biết được một DN hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là nguồn nhân lực. Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến.

Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng tiềm năng của con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với lực tồn tại và phát triển của DN. Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.

Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan, tổ chức.Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị.Quản trị nhân lực có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.Quản trị nhân lực là hoạt động bề sâu chìm trong DN nhưng lại quyết định kết quả kinh doanh của DN. Nội dung của công tác quản trị nhân lực 1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Là quá trình phân tích và xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Các bước lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm:  Bước 1: Dự báo nguồn cầu nhân lực: + Dự báo về số lượng, cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.

 Bước 2: Dự báo nguồn cung nhân lực + Nguồn cung bên trong + Nguồn cung bên ngoài  Bước 3: Cân đối cung – cầu nguồn nhân lực + Tiến hành cân đối so sánh cầu với cung về nhân lực chi tiết về công việc, loại công việc. + So sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các đặc điểm của lao động như độ tuổi, ngành nghề, giới tính.  Bước 4: Các giải pháp cần tiến hành sau khi cân đối cung – cầu. + Cung = Cầu: Bố trí sắp xếp tối ưu.

Đào tạo nâng cao, đề bạt thăng chức, giáng chức, tuyển dụng lao động kế cận. + Cầu > Cung ( Thiếu lao động): Thuyên chuyển nội bộ, làm thêm giờ, ký hợp đồng gia công, thuê lao động làm partime hay lao động tạm thời, tuyển mới. + Cung > Cầu (Thừa lao động): Giảm giờ làm, nghỉ luân phiên, nghỉ tạm thời, thuyên chuyển, hạn chế tuyển dụng, nghỉ hưu sớm. Phân tích công việc Phân tích công việc: là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.

* Quy trình phân tích công việc Quy trình phân tích công việc được thể hiện qua sơ đồ 1.1 dưới đây: 6 Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Thu nhập thông tin cơ bản Lựa chọn các công việc tiêu biểu Thu nhập thông tin phân tích công việc Kiểm tra lại thông tin với thành viên Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc Sơ đồ 1. Quy trình phân tích công việc 1. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng về quá trình thực hiện công việc đó. Đánh giá thực hiện công việc nhằm đảm bảo đáp ứng các mục tiêu, mục đích và các nhiệm vụ đề ra mà chủ yếu tập trung vào hiệu quả công việc của DN, của các phòng ban, của cán bộ nhân viên.

Quy trình giám sát hiệu quả công việc nhằm cung cấp khung tham chiếu phù hợp và ý kiến phản hồi về hiệu quả công việc thực tế đạt được. Nó bao gồm thông tin về kết quả dự kiến, mức độ hiệu quả công việc, ví dụ minh họa và kiến nghị về việc nâng cao thành tích công tác. Công tác đánh giá thực hiện công việc thường được tiến hành theo quy trình sau: 7 Quyết định nhân sự Mục ` tiêu tổ Quá Tiêu Đánh chức trình chuẩn giá Thông và cá thực thực thực tin nhân hiện hiện hiện phản người công côngvi công hồi lao việc ệc việc động Hồ sơ nhân viên Sơ đồ 1. Đánh giá thực hiện công việc 1.

Công tác định mức lao động Định mức lao động: Là việc xác định số lượng công việc hay số lượng sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian nhất định hay lượng thời gian hao phí để làm ra một đơn vị sản phẩm. Trong đó mức lao động:Là lượng lao động hao phí được quy định để hoàn thành một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lượng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lượng trong những điều kiện tổ chức -kỹ thuật nhất định. Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó.

Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiết để thực hiện một khối lượng công việc nào đó. Ta có thể tính được mức lao động dựa vào NSLĐ của từng người. W=Q/L Hay L=Q/W Trong đó: W:Năng suất lao động. L:Số lao động Q:Khối lượng công việc.

Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực đặc biệt là với kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy, DN cần quan tâm đến vấn đề này. Tuyển mộ và tuyển dụng lao động Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong DN từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được. * Các phương pháp tuyển mộ:  Quảng cáo qua thông báo tuyển mộ như tờ rơi, băng rôn, áp phích…  Cử cán bộ đến các cơ sở đào tạo.  Qua các tổ chức tuyển dụng như trung tâm giới thiệu việc làm.

 Các phương pháp khác (Qua sinh viên đến thực tập tại Công ty, nhân viên giới thiệu, hội chợ việc làm…) Tuyển dụng: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu công việc để tìm người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những ứng viên đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.  Các bước trong quy trình tuyển dụng: gồm 7 bước  Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng  Chuẩn bị về vật chất, tài chính, văn phòng.  Các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn.  Các bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc.

 Kỹ thuật tuyển chọn cũng cần được thống nhất.  Chuẩn bị cho những người tham gia quá trình tuyển chọn về tinh thần và thái độ đối với các ứng viên.  Bước 2: Tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn ban đầu  Xác lập mối quan hệ ban đầu giữa người đi xin việc và người sử dụng lao động.  Bước đầu loại bỏ những ứng viên: + Chưa đáp ứng các yêu cầu về giáo dục, đào tạo.

+ Trái nghề, không đầy đủ các văn bằng, chứng chỉ. + Yếu về nghiệp vụ hoặc nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu. 9  Hồ sơ xin việc bao gồm: + Sơ yếu lý lịch (Personal Information). + Thông tin cá nhân (Application).

+ Giấy khám sức khỏe + Văn bằng, chứng chỉ (Certifical) bản sao đã công chứng.