Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam sau gần 30 năm hình thành và phát triển từ năm 1986 đã chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với khoảng 53 nhà máy sản xuất gạch ốp lát công nghiệp trên toàn quốc. Sự gia nhập ồ ạt của các thương hiệu nội địa cùng dòng sản phẩm nhập khẩu đã đẩy toàn ngành vào tình trạng cung vượt quá cầu, tạo ra áp lực đào thải khốc liệt. Tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn, hoạt động sản xuất kinh doanh ghi nhận những biến động bất lợi rõ rệt trong giai đoạn 2012–2014. Doanh thu thuần năm 2014 của doanh nghiệp đạt 64,656 tỷ đồng, giảm 7,32% tương ứng với mức sụt giảm 5,585 tỷ đồng so với mức 70,241 tỷ đồng của năm 2013. Cùng với đó, lợi nhuận sau thuế năm 2014 lao dốc mạnh tới 39,55%, chỉ đạt 3,143 tỷ đồng so với 5,199 tỷ đồng ở năm liền trước.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi đặt ra là sự thiếu đồng bộ và lạc hậu trong chính sách Marketing Mix, khiến thương hiệu gạch men RedStar chưa phát huy được tối đa tiềm năng sản xuất 4 triệu m2/năm. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào ba nhiệm vụ then chốt: xác lập cơ sở lý luận về chính sách marketing trong doanh nghiệp sản xuất, phân tích thực trạng triển khai tại Trúc Thôn giai đoạn 2012–2014 để chỉ ra các rào cản nội tại, và đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện định hướng đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại địa bàn hoạt động của Công ty Cổ phần Trúc Thôn (phường Cộng Hòa, thị xã Chí Linh, tỉnh Hải Dương) cùng thị trường tiêu thụ trọng điểm khu vực phía Bắc và Bắc Trung Bộ trong khung thời gian 2012–2014. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp mô hình chuyển đổi marketing thiết thực, giúp doanh nghiệp nâng mức biên lợi nhuận ròng, mở rộng mạng lưới phân phối vượt mốc 30 đại lý cấp 1 và tái định vị thương hiệu vững chắc trên thị trường vật liệu xây dựng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng nền tảng lý thuyết marketing hiện đại của Philip Kotler với quan điểm marketing là quá trình làm việc với thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua trao đổi giá trị. Đồng thời, đề tài tích hợp định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA) để nhấn mạnh quá trình hoạch định và quản lý việc định giá, xúc tiến và phân phối. Mô hình nghiên cứu trung tâm được xây dựng dựa trên phối thức Marketing Mix 4P kinh điển của E. Jerome McCarthy, bao gồm bốn trụ cột: Chính sách Sản phẩm (Product), Chính sách Giá (Price), Chính sách Phân phối (Place), và Chính sách Xúc tiến hỗn hợp (Promotion).

Khung phân tích gắn liền với lý thuyết phân đoạn và định vị thị trường (STP - Segmentation, Targeting, Positioning), kết hợp lý thuyết Chu kỳ sống của sản phẩm (Product Life Cycle) trải qua bốn giai đoạn: tung ra thị trường, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái. Bên cạnh đó, các khái niệm trọng tâm được chuẩn hóa bao gồm: Cấu trúc kênh phân phối đa cấp (kênh không cấp, một cấp, hai cấp, ba cấp), Phương pháp định giá theo chi phí kết hợp định giá cạnh tranh, và Hệ thống truyền thông marketing tích hợp (quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân, tuyên truyền, marketing trực tiếp).

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thực chứng trong mốc thời gian 2012–2014. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên, số liệu quản trị sản xuất của Nhà máy gạch ốp lát Sao Đỏ với quy mô diện tích hơn 3 ha và vốn điều lệ 55 tỷ đồng của công ty. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu khảo sát là 120 đối tượng, bao gồm 35 đại lý phân phối cấp 1, 65 khách hàng nhà thầu xây dựng cùng đại lý cấp 2, và 20 cán bộ quản lý nội bộ. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng tại bốn địa bàn trọng điểm: Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh và Hà Nội nhằm đảm bảo tính đại diện cao.

Ngoài ra, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp 5 cán bộ quản lý chủ chốt, bao gồm Giám đốc điều hành và Trưởng phòng Kế hoạch - Kinh doanh. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và phương pháp đối chuẩn (benchmarking) với các đối thủ hàng đầu như Công ty Cổ phần Viglacera và Công ty Cổ phần Prime - Hoa Cương là nhằm lượng hóa chính xác các lỗ hổng vận hành, từ đó rút ra các căn cứ khoa học vững chắc phục vụ việc ra quyết định chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng marketing tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn giai đoạn 2012–2014 đã chỉ ra bốn phát hiện mang tính then chốt:

Thứ nhất, về chính sách sản phẩm, cơ cấu sản phẩm gạch men RedStar còn đơn điệu, tập trung chủ yếu vào dòng gạch men bóng truyền thống và chậm đổi mới mẫu mã. Trong khi đối thủ Prime - Hoa Cương phát triển tới 5 nhãn hiệu với khoảng 55 mẫu sản phẩm đa dạng gồm cả men bóng lẫn men mờ chống trơn trượt, Trúc Thôn chưa khai thác tốt phân khúc gạch ốp lát cao cấp đô thị. Khảo sát cho thấy mức độ hài lòng về tính đa dạng mẫu mã của Trúc Thôn chỉ đạt 41,6%.

Thứ hai, về hiệu quả tài chính và định giá, doanh nghiệp áp dụng phương pháp định giá cộng chi phí thuần túy mà thiếu sự linh hoạt theo vùng địa lý và áp lực cạnh tranh. Hậu quả là doanh thu thuần năm 2014 sụt giảm 7,32% (tương đương giảm 5,585 tỷ đồng), lợi nhuận sau thuế giảm sâu 39,55% (giảm 2,056 tỷ đồng). Tỷ lệ hàng bán bị trả lại năm 2014 vẫn ở mức cao với 923 triệu đồng, dù có giảm 6,10% so với mức 983 triệu đồng của năm 2013 nhưng vẫn gây thất thoát nguồn lực.

Thứ ba, về hệ thống phân phối, mạng lưới bán hàng phụ thuộc quá lớn vào các trung gian đại lý cấp 1 với chính sách chiết khấu chưa đủ sức cạnh tranh (chỉ dao động từ 2% đến 3%, thấp hơn mức 3% đến 5% của Prime). Tỷ trọng tiêu thụ mất cân đối nghiêm trọng khi khu vực nông thôn chiếm trên 65% sản lượng, trong khi thị trường đô thị lớn chưa được khai thác tương xứng.

Thứ tư, về xúc tiến hỗn hợp, ngân sách dành cho quảng cáo và truyền thông năm 2014 chiếm tỷ lệ chưa đầy 1% tổng doanh thu. Doanh nghiệp hầu như vắng bóng trên các kênh truyền thông số hiện đại, hoạt động xúc tiến bán chủ yếu phụ thuộc vào giảm giá ngắn hạn mà thiếu các chương trình chăm sóc khách hàng dài hạn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế trên xuất phát từ cơ cấu tổ chức chưa tách bạch chuyên môn hóa: hoạt động tiếp thị vẫn bị lồng ghép chung trong Phòng Thị trường và Phòng Kế hoạch - Vật tư. Cơ cấu lao động tại thời điểm cuối năm 2014 với tổng số 610 nhân viên ghi nhận tỷ lệ trình độ Thạc sĩ đạt 1,3%, Kỹ sư và Cử nhân đạt 45,0%, Trung cấp - Cao đẳng đạt 22,2%, nhưng phần lớn thuộc khối kỹ thuật và sản xuất trực tiếp, thiếu hụt đội ngũ nhân sự marketing chuyên nghiệp.

Khi đối chuẩn với mô hình của Viglacera (sở hữu 15 đại lý cấp 1, 20 đại lý cấp 2, áp dụng trợ cước vận chuyển 1,25%–2,5% và giảm giá 10% mùa xây dựng) hay Prime - Hoa Cương (81 nhà phân phối cấp 1, hơn 10.000 điểm bán lẻ cấp 2), có thể thấy Trúc Thôn đang bị tụt hậu về độ bao phủ thị trường. Dữ liệu khảo sát và phân tích tài chính có thể được trực quan hóa qua biểu đồ cột thể hiện biến động doanh thu - lợi nhuận 3 năm và bảng ma trận đánh giá đối thủ cạnh tranh để làm nổi bật khoảng cách năng lực, khẳng định tính cấp thiết phải tái cấu trúc toàn diện chính sách 4P.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm phục hồi đà tăng trưởng và nâng cao vị thế thương hiệu gạch ốp lát RedStar, bốn nhóm giải pháp cụ thể được hoạch định cho giai đoạn 2015–2020:

Thứ nhất, hoàn thiện chính sách sản phẩm bằng cách đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển (R&D). Phòng Kỹ thuật - An toàn phối hợp cùng Nhà máy gạch Sao Đỏ cần thiết kế và tung ra thị trường từ 15 đến 20 mẫu sản phẩm gạch men mờ, men vi tinh khổ lớn (60x60cm, 80x80cm) trong giai đoạn 2015–2017. Mục tiêu là nâng tỷ trọng sản phẩm cao cấp lên 35% tổng sản lượng và giảm giá trị hàng bán bị trả lại xuống dưới 0,5% doanh thu thuần vào năm 2018.

Thứ hai, đổi mới chính sách giá bán thông qua cơ chế định giá linh hoạt theo từng vùng thị trường. Phòng Tài chính - Kế toán chủ trì xây dựng khung chiết khấu thương mại bậc thang từ 3,5% đến 5,5% cho các đại lý đạt sản lượng trên 50.000 m2/quý, kết hợp hỗ trợ cước vận chuyển từ 1,5% đến 2,0% cho thị trường xa như miền Trung. Thời gian áp dụng bắt đầu từ Quý 3/2015, hướng tới mục tiêu cải thiện biên lợi nhuận ròng đạt trên 7,0% vào năm 2017.

Thứ ba, tái cấu trúc và mở rộng hệ thống kênh phân phối. Phòng Thị trường cần phát triển thêm 15 đại lý cấp 1 và 50 đại lý cấp 2 tại các tỉnh duyên hải Bắc Bộ và Bắc Trung Bộ trong giai đoạn 2015–2020. Thiết lập hợp đồng cam kết độc quyền khu vực nhằm xóa bỏ xung đột giá giữa các kênh, nâng tỷ trọng bao phủ kênh cấp 2 lên 40% tổng doanh số bán buôn.

Thứ tư, nâng cấp chính sách xúc tiến hỗn hợp và kiện toàn bộ máy nhân sự. Ban Giám đốc phê duyệt thành lập Phòng Marketing độc lập trong năm 2015, nâng ngân sách xúc tiến lên mức 2,5%–3,0% tổng doanh thu. Triển khai cổng thông tin điện tử tích hợp thư viện mẫu 3D, duy trì hiện diện tại 2 kỳ triển lãm Vietbuild thường niên và đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu cho 100% nhân viên thị trường trước năm 2017.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang tính ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho bốn nhóm độc giả sau:

Thứ nhất, Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng: Luận văn cung cấp case study thực tế về phương pháp vượt qua khủng hoảng cung vượt cầu, tái cấu trúc tổ chức và tối ưu hóa chi phí sản xuất nhằm khôi phục chỉ số tăng trưởng kinh doanh.

Thứ hai, Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing: Đề tài là nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu Marketing Mix 4P ứng dụng trong ngành công nghiệp nặng, cách thức tích hợp phương pháp so sánh đối chuẩn (benchmarking) và kỹ thuật phân tích số liệu tài chính phục vụ tiếp thị.

Thứ ba, Chuyên viên hoạch định chiến lược và quản trị kênh phân phối: Cung cấp góc nhìn chuyên sâu về cách thức xử lý xung đột kênh bán hàng trung gian, xây dựng chính sách chiết khấu sản lượng và thiết lập mối liên kết bền vững giữa nhà sản xuất với đại lý cấp 1 và cấp 2.

Thứ tư, Các nhà phân phối, đại lý vật liệu xây dựng và nhà thầu công trình: Giúp các đối tác thương mại thấu hiểu quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 của nhà máy sản xuất, cấu trúc giá thành sản phẩm và các chính sách trợ giá vận chuyển để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh hợp tác.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chủ yếu nào khiến doanh thu thuần năm 2014 của Công ty Trúc Thôn giảm 7,32% so với năm 2013? Doanh thu thuần năm 2014 giảm 5,585 tỷ đồng (đạt 64,656 tỷ đồng) xuất phát từ cả yếu tố vĩ mô và nội tại. Thị trường bất động sản hấp thụ vốn chậm, sức ép nợ xấu gia tăng cùng sự cạnh tranh quyết liệt từ hơn 53 nhà máy gạch nội địa và hàng nhập khẩu. Bên cạnh đó, chính sách sản phẩm của Trúc Thôn chậm đổi mới, mạng lưới phân phối chưa phủ kín các đô thị lớn khiến sức mua suy giảm.

Thế mạnh kỹ thuật nổi bật của sản phẩm gạch men RedStar Trúc Thôn là gì? Sản phẩm RedStar được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại chuyển giao từ Italia, sử dụng máy ép thủy lực công suất lớn tới 2.500 tấn và lò sấy phun công suất gấp 1,5 lần lò nung. Nguồn nguyên liệu đất sét chất lượng cao khai thác trực tiếp từ Mỏ đất chịu lửa Trúc Thôn kết hợp men nhập ngoại, vận hành nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2008.

Điểm khác biệt căn bản trong chính sách phân phối giữa Trúc Thôn và Prime - Hoa Cương là gì? Prime - Hoa Cương sở hữu mạng lưới phân phối quy mô khổng lồ với 81 nhà phân phối cấp 1 và hơn 10.000 điểm bán cấp 2 phủ khắp toàn quốc, phân định rõ tỷ trọng doanh thu (kênh đại lý chiếm 65%, bán sỉ chiếm 25%). Ngược lại, Trúc Thôn phụ thuộc chủ yếu vào một số ít đại lý cấp 1 truyền thống tại miền Bắc, thiếu vắng cơ chế quản lý điểm bán lẻ cấp 2.

Doanh nghiệp cần giải pháp tài chính nào để bù đắp mức sụt giảm 39,55% lợi nhuận sau thuế? Để phục hồi mức lợi nhuận sau thuế từ 3,143 tỷ đồng lên trên 5 tỷ đồng, doanh nghiệp cần chuyển từ định giá cộng chi phí sang định giá linh hoạt theo phân vùng thị trường, áp dụng chiết khấu bậc thang từ 3,5%–5,5% cho đại lý lớn, đồng thời kiểm soát hao hụt kỹ thuật nhằm hạ giá thành sản xuất và giảm tỷ lệ hàng trả lại xuống dưới 0,5%.

Cơ cấu lao động hiện tại của Trúc Thôn ảnh hưởng như thế nào đến việc thực thi chính sách marketing? Quy mô 610 lao động của công ty với 45,0% kỹ sư, cử nhân và 1,3% thạc sĩ đảm bảo vận hành tốt dây chuyền sản xuất công suất 4 triệu m2/năm. Tuy nhiên, nhân sự phần lớn chuyên về kỹ thuật vật liệu chịu lửa và chế tạo cơ khí, thiếu hụt chuyên gia marketing chuyên nghiệp, dẫn đến việc các chiến dịch xúc tiến và nghiên cứu thị trường còn mang tính tự phát.

Kết luận

  • Đánh giá toàn diện thực trạng marketing tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn giai đoạn 2012–2014 với các mốc dữ liệu tài chính then chốt: doanh thu thuần đạt 64,656 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 3,143 tỷ đồng năm 2014.
  • Khái quát hóa khung lý thuyết Marketing Mix 4P và quy trình STP chuẩn mực áp dụng đặc thù cho khối doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng.
  • Rút ra bài học kinh nghiệm sâu sắc thông qua phân tích đối chuẩn mô hình phân phối của Viglacera và cơ chế định vị sản phẩm của Prime - Hoa Cương.
  • Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và xúc tiến thương mại với các chỉ tiêu định lượng rõ ràng đến năm 2020.
  • Kiến nghị phương án kiện toàn bộ máy tổ chức bằng việc thành lập Phòng Marketing độc lập, tối ưu hóa năng lực 610 cán bộ công nhân viên.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là xây dựng lộ trình chuyển đổi mô hình kinh doanh từ định hướng sản xuất thuần túy sang định hướng thị trường cho thương hiệu gạch RedStar. Tiến trình thực hiện được phân kỳ theo ba giai đoạn: hoàn thiện cơ chế giá và tổ chức bộ máy trong năm 2015–2016, mở rộng mạng lưới phân phối vùng trong năm 2017–2018, và bứt phá định vị thương hiệu cao cấp giai đoạn 2019–2020. Các doanh nghiệp sản xuất gạch ốp lát nói chung và Trúc Thôn nói riêng cần khẩn trương áp dụng các giải pháp nêu trên để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong kỷ nguyên hội nhập.