Chương 1: Giới thiệu”: Giới thiệu lý do hình thành đề tài từ đó đề ra mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và phương pháp để thực hiện quá trình nghiên cứu. Ngoài ra, chương này trình bày thêm phần ý nghĩa đề tài sẽ giúp làm rõ hơn phần lý do hình thành đề tài và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. “Chương 2: Cơ sở lý thuyết”: Chương này trình bày khái quát về các lý thuyết, khái niệm chẩn đoán tổ chức, các nghiên cứu trước đây về chẩn đoán tổ chức. Từ đó xây dựng khung nghiên cứu cho đề tài.
“Chương 3: Quy trình thực hiện chẩn đoán và kết quả”: Giới thiệu tổng quan và các vấn đề cần giải quyết của công ty, trình bày cách thực hiện và kết quả các bước chẩn đoán doanh nghiệp. “Chương 4: Đề xuất và chọn lựa giải pháp cải tiến”: Chương này sẽ tóm tắt lại các vấn đề của doanh nghiệp, kết quả chẩn đoán. Từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể, đánh giá và xếp ưu tiên các dự án cải tiến. “Chương 5: Kết luận và Kiến nghị”: Tóm tắt lại các kết quả của nghiên cứu, kết luận về các kết quả này, những hạn chế của đề tài và đưa ra các kiến nghị.
Tài liệu tham khảo Phụ lục CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái niệm chẩn đoán tổ chức Alderfer (1980) phát biểu rằng chẩn đoán tổ chức là một quá trình dựa trên lý thuyết khoa học hành vi về một hệ thống con người, thu thập dữ liệu có giá trị về kinh nghiệm của con người trong hệ thống đó, và cung cấp thông tin lại cho hệ thống để làm tăng sự hiểu biết của các thành viên trong tổ chức. Mục đích của việc chẩn đoán tổ chức là để thiết lập một hệ thống thông tin được chia sẻ rộng rãi và dựa trên nền tảng hệ thống thông tin này để xác định các cải tiến mong muốn. Dodu, Sandor, Tripon (2004) định nghĩa chẩn đoán tổ chức đại diện cho một giai đoạn của một chương trình/quá trình thay đổi/phát triển tổ chức, trong đó bao gồm sự hợp tác giữa các thành viên của tổ chức và chuyên gia tư vấn hoặc một nhóm các chuyên gia tư vấn bên ngoài - người thu thập và phân tích các thông tin có liên quan về một vấn đề/một tập các vấn đề để xác định các điểm mạnh/điểm yếu của khu vực kiểm tra, để làm nổi bật những nguyên nhân của chúng và thiết kế các giải pháp để cải thiện tình hình và các hoạt động trong tổ chức. Theo Janicijevic (2010), chẩn đoán tổ chức được xem là phương pháp được sử dụng để phân tích tổ chức, nhận định các vấn đề từ đó giải quyết các vấn đề bằng cách thay đổi tổ chức.
Theo Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016), chẩn đoán doanh nghiệp là phương pháp được dùng để xem xét lại toàn bộ tổ chức, phân tích tổ chức để phát hiện kịp thời, tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong hoạt động và hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Từ đó tìm ra các giải pháp thích hợp và tiến hành thay đổi tổ chức để tốt hơn.2 Các mô hình chẩn đoán tổ chức Mô hình chẩn đoán đại diện cho một tổ chức, giúp hiểu về tổ chức một cách rõ ràng và nhanh chóng hơn. Một số vai trò của mô hình chẩn đoán: - Thúc đẩy quá trình tìm hiểu hành vi tổ chức nhanh hơn. - Phân loại dữ liệu về tổ chức.
- Giải thích dữ liệu về tổ chức. - Cung cấp những ngôn ngữ phổ biến liên quan đến tổ chức.1 Mô hình Leavitt (1965) Mô hình này trình bày các yếu tố liên quan đến tổ chức bao gồm: nhiệm vụ, cấu trúc, công nghệ và con người. Ưu điểm của mô hình này là có cân nhắc đến sự tác động lẫn nhau giữa các biến và đề cập đến sự thay đổi tổ chức và những bất ổn ở góc độ đơn giản. Về nhược điểm, mô hình này thiếu biến môi trường và hệ sinh thái, đầu vào và đầu ra bị bỏ qua, rất khó thực hiện trong thực tế, khó phân biệt rạch ròi giữa biến công nghệ và biến cấu trúc trong một số trường hợp, văn hóa được phân vào biến cấu trúc nhưng nó cũng liên quan tới nhiệm vụ, môi trường, lịch sử hoặc người tham gia, và mô hình quá đơn giản (Saeed & Wang, 2014).
Mô hình này có thể được dùng cho nhiều mục tiêu khác nhau như hoạch định những thay đổi của tổ chức, chẩn đoán vấn đề hoặc mô tả một tổ chức.1 Mô hình của Leavitt (1965) 2.2 Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) Mô hình xem tổ chức bao gồm các yếu tố tồn tại trong mối quan hệ tương thích với các yếu tố khác. Bốn yếu tố chính là cá nhân, nhiệm vụ, quá trình chính thức và không chính thức. Các vấn đề của tổ chức xuất hiện khi có sự bất đồng của các yếu tố trong đó. Mô hình tương thích nhấn mạnh quá trình chuyển đổi đầu vào thành đầu ra.
Đầu vào bao gồm môi trường bên ngoài như sự cạnh tranh theo pháp luật, tài chính, con người và những nguồn tài nguyên khác. Các chiến lược cần thiết để đối phó với những cơ hội và thử thách trong tương lai. Đầu ra của mô hình là các sản phẩm và dịch vụ, tình hình chung và hiệu quả của tổ chức. Ưu điểm của mô hình này là cung cấp cơ sở để phân tích các vấn đề phức tạp của tổ chức, công cụ giúp trình bày các ý kiến về các vấn đề của tổ chức, không phải là khuôn mẫu cứng nhắc dựa vào để quan sát.
Mô hình thể hiện sự thích hợp giữa các yếu tố khác nhau và giúp các doanh nghiệp suy nghĩ về tác động của việc thay đổi cách quản lý của tổ chức. Về nhược điểm, việc áp dụng mô hình này sẽ mất nhiều thời gian và chi phí, đặc biệt với một tổ chức toàn cầu với nhiều công ty con và hàng nghìn nhân viên. Mô hình không chỉ ra cách trực tiếp để hợp nhất những động lực nhóm thành phân tích tổ chức. Khi không có cấu trúc tổ chức rõ ràng, những người quản lý tạm thời có thể quản lý linh hoạt hoặc có thể giới hạn khả năng của họ với giải pháp ngăn chặn vần đề.
Việc áp dụng mô hình có hạn chế là sự phù hợp giữa công việc và cá nhân, đặc biệt là trong các công ty nhỏ.2 Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ tổ chức. Bên cạnh mô hình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức, Nadler và Tushman (1980) còn đưa ra mô hình chẩn đoán ở cấp độ nhóm (Hình 2.3 Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ nhóm.3 Mô hình chẩn đoán The Six-Box của Weisbord (1976) Mô hình Six-box trong chẩn đoán tổ chức được phát triển bởi Weisbord (1976), mô hình cho thấy sự tương quan giữa 6 yếu tố thường tồn tại trong tổ chức. Weisbord (1976) lưu ý rằng các vấn đề này đều có tính hệ thống và văn hóa, có thể mô tả theo 2 cách: - Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường - Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức – mức độ mà con người hỗ trợ hay phá vỡ cơ chế chính thức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Ưu điểm của mô hình này là dễ hiểu và dễ sử dụng, phản ánh được những hoạt động thiết yếu và những biến quan trọng trong tổ chức, hỗ trợ doanh nghiệp thay đổi chương trình hoạt động, xem mâu thuẫn là một phần của tổ chức, điều này thực tế hơn so với mô hình 7S của McKinsey.
Mặc dù nhiều nhà tư vấn khác không sử dụng mô hình này rộng rãi, nhưng Nadler và Tushman, Burke và Litwin phát triển cách tiếp cận của họ dựa trên mô hình này. Về nhược điểm, mô hình này chỉ tập trung vào các yếu tố kể trên, có thể bỏ qua các yếu tố quan trọng khác, không có dữ liệu thực nghiệm nào xác nhận mô hình của Weisbord dựa trên 6 bộ phận của tổ chức.4 Mô hình chẩn đoán The Six-Box Model (Weisbord, 1976) 2.4 Mô hình 7S của McKinsey (McKinsey, 1981-1982) Đây là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân viên của công ty tư vấn McKinsey phát triển vào những năm đầu của thập niên 80. Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công. Ưu điểm của mô hình này là dễ dàng áp dụng trong việc phân tích tổ chức vì nó bao hàm cả yếu tố cứng và yếu tố mềm, bao quát các đặc điểm chính của tổ chức.
Mô hình có thể được sử dụng để đánh giá tác động của chiến lược thay đổi khách hàng bằng cách phân tích chéo. Điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức có thể được xác định bằng mối liên hệ giữa các S. Không có S nào chỉ mạnh hoặc yếu, nó chỉ mang tính tương đối. Một yếu tố sẽ hỗ trợ cho yếu tố khác liên quan tới nó.
Mỗi S sẽ làm cân bằng S khác về điểm mạnh và yếu. Về nhược điểm, mô hình có thể giúp tổ chức thay đổi, nhà quản lý cần phải hoạt động song song trên tất cả các S nhưng việc phải thay đổi suy nghĩ của con người là điều rất khó. Ngoài ra, giới hạn của mô hình là thời gian thực hiện, số lần kiểm tra, công cụ giám sát mô hình, và không xem xét tổ chức trong môi trường chính trị.5 Mô hình 7S của McKinsey 2.5 Mô hình chẩn đoán Burke – Litwin (1992) Mô hình mối quan hệ nhân quả giữa thay đổi và hoạt động của tổ chức được phát mình bởi ông Litwin và cộng sự, sau đó được ông Burke phát triển hoàn thiện hơn vào năm 1992.6 Mô hình nhân quả của Burke – Litwin (1992) Yếu tố môi trường bên ngoài cũng là một biến, lý thuyết hệ thống mở là nền tảng cho mô hình. Môi trường bên ngoài được coi là đầu vào của hệ thống, biến tình trạng cá nhân và tổ chức là đầu ra của hệ thống.
Vòng phản hồi ở hai bên phải và trái mô hình đi theo hai chiều. Ví dụ, biến tình trạng tác động đến môi trường bên ngoài thông qua sản phẩm và dịch vụ. Tương tự như vậy, tình trạng của cá nhân và tổ chức cũng bị ảnh hưởng bởi yêu cầu của môi trường bên ngoài. Mô hình bao gồm các đặc điểm nổi bật sau: Phân biệt giữa văn hóa và môi trường tổ chức.
Môi trường tổ chức phụ thuộc vào cảm nhận của mỗi cá nhân về cách mà phòng ban được quản lý, cách các đồng nghiệp làm việc với nhau.