Luận án tiến sĩ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở việt nam

Luận án tiến sĩ về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án xây dựng tại Việt Nam. Nghiên cứu chuyên sâu về quản lý dự án.

• Tác giả: Hà Thị Phương Thảo
• Người hướng dẫn: Trương Đức Lực
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Năng Lực Lãnh Đạo Của Nhà Quản Lý Dự Án Tới Thành Công Dự Án Đầu Tư Xây Dựng Công Trình Ở Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận án Tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
• 1.1. Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
• 1.2. Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo
• 1.3. Các nghiên cứu về thành công dự án
• 1.4. Quan điểm về thành công dự án
• 1.5. Các tiêu chí đánh giá thành công dự án xây dựng
• 1.6. Các nghiên cứu về ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành công dự án
• 1.7. Các nghiên cứu về cam kết nhà thầu với thành công dự án
• 1.8. Khoảng trống nghiên cứu
• 1.9. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
• 2.1. Cơ sở lý thuyết về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
• 2.2. Quản lý dự án và nhà quản lý dự án
• 2.3. Các nhiệm vụ lãnh đạo của nhà quản lý
• 2.4. Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
• 2.5. Cơ sở lý thuyết về thành công dự án
• 2.6. Khái niệm về thành công dự án
• 2.7. Các tiêu chí đo lường thành công dự án xây dựng
• 2.8. Nhà thầu và đo lường cam kết nhà thầu với thành công dự án
• 2.9. Nhà thầu đối với thành công dự án
• 2.10. Khái niệm và đo lường cam kết nhà thầu với thành công dự án
• 2.11. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án
• 2.12. Các lý thuyết lựa chọn làm nền tảng cho nghiên cứu
• 2.13. Mô hình nghiên cứu của luận án
• 2.14. Các giả thuyết nghiên cứu
• 2.15. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Thiết kế nghiên cứu
• 3.2. Quy trình nghiên cứu
• 3.3. Phát triển thang đo và phiếu khảo sát
• 3.4. Phương pháp nghiên cứu định tính - phỏng vấn sâu
• 3.4.1. Mục tiêu của phỏng vấn sâu
• 3.4.2. Phương pháp thực hiện phỏng vấn sâu
• 3.4.3. Kết quả phỏng vấn sâu
• 3.4.4. Kết luận rút ra từ phỏng vấn sâu
• 3.5. Phương pháp nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 3.5.1. Mục tiêu nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 3.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 3.5.3. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 3.6. Phương pháp nghiên cứu định lượng chính thức
• 3.6.1. Thiết kế nghiên cứu định lượng chính thức
• 3.6.2. Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu
• 3.7. Phương pháp nghiên cứu tình huống
• 3.7.1. Mục tiêu của nghiên cứu tình huống
• 3.7.2. Phương pháp nghiên cứu tình huống
• 3.7.3. Thu thập và xử lý thông tin
• 3.8. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Khái quát dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam
• 4.2. Đặc điểm của dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam
• 4.3. Đánh giá công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam
• 4.4. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức
• 4.4.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
• 4.4.2. Kết quả đo lường phân phối của thang đo
• 4.4.3. Kết quả đo lường độ tin cậy và sự hội tụ của các nhân tố
• 4.4.4. Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
• 4.4.5. Phân tích sự khác biệt các biến nghiên cứu giữa các nhóm đối tượng nghiên cứu
• 4.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ
• 5.1. Tổng hợp và thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5.1.1. Tổng hợp kết quả nghiên cứu
• 5.1.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5.1.3. Kiểm chứng kết quả nghiên cứu dựa trên kết quả nghiên cứu tình huống
• 5.2. Một số khuyến nghị trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng
• 5.2.1. Khuyến nghị cho các tổ chức trong công tác nhân sự dự án
• 5.2.2. Khuyến nghị cho các chủ đầu tư trong công tác quản lý dự án
• 5.2.3. Các khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước
• 5.3. Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
• 5.3.1. Hạn chế của nghiên cứu
• 5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
• 5.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
• DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Lãnh Đạo và Thành Công Dự Án

Trong bối cảnh kinh tế xã hội phát triển, mô hình quản lý dự án ngày càng được áp dụng rộng rãi để đạt hiệu quả và tiết kiệm nguồn lực. Mục tiêu cuối cùng là thành công về chi phí, tiến độ, chất lượng, hiệu quả và sự hài lòng của các bên liên quan. Tại Việt Nam, ngành xây dựng đóng góp đáng kể vào GDP, tạo việc làm cho hàng triệu lao động. Tuy nhiên, nhiều dự án vượt ngân sách, chậm tiến độ, chất lượng kém, gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển kinh tế xã hội. Một trong những nguyên nhân là do năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án chưa đáp ứng được yêu cầu. Nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến thành công dự án và các giải pháp là rất cần thiết. "Theo báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng (2018) khoảng 74% các dự án đầu tư xây dựng công trình vượt quá ngân sách, chậm tiến độ, chất lượng công trình không đảm bảo, hiệu quả đầu tư thấp...".

1.1. Vai Trò của Nhà Quản Lý Dự Án Trong Thành Công

Nhà quản lý dự án đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ quá trình thực hiện dự án. Họ không chỉ thực hiện vai trò quản lý mà còn là người lãnh đạo, dẫn dắt đội ngũ dự án đạt mục tiêu trong điều kiện nguồn lực hạn chế. Thành công dự án là nền tảng để quản lý và kiểm soát dự án hiện tại, lập kế hoạch và định hướng dự án trong tương lai.

1.2. Mối Liên Hệ Giữa Năng Lực Lãnh Đạo và Thành Công Dự Án

Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án là yếu tố then chốt giải quyết các vấn đề của ngành xây dựng, đặc biệt quan trọng đối với các nước đang phát triển. Dự án xây dựng đòi hỏi vai trò lãnh đạo cao do tính chất phức tạp, quy mô lớn và liên quan đến nhiều nhóm làm việc. Tuy nhiên, các nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến thành công dự án còn hạn chế, đặc biệt tại Việt Nam. "Toor và Ofori (2012) cho rằng khả năng lãnh đạo của nhà quản lý dự án là một trong những câu trả lời chính cho các vấn đề của ngành xây dựng như lãng phí chi phí, chậm tiến độ, dự án không đáp ứng sự hài lòng của khách hàng...". Mỗi dự án là một tình huống cụ thể, mang đặc điểm riêng.

II. Thách Thức về Quản Lý và Lãnh Đạo Dự Án Xây Dựng

Các dự án xây dựng ở Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức. Môi trường kinh doanh biến động, mối quan hệ phức tạp giữa các bên liên quan đòi hỏi nhà quản lý dự án cần có kỹ năng lập kế hoạch, giao tiếp, xử lý mối quan hệ con người. Bên cạnh đó, dự án xây dựng còn liên quan đến nhiều thủ tục phức tạp, nhiều cơ quan quản lý. Do đó, việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến thành công dự án và đưa ra các giải pháp là rất quan trọng. Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến thành công dự án, từ đó đưa ra các khuyến nghị.

2.1. Vượt Ngân Sách và Chậm Tiến Độ Dự Án Xây Dựng

Tình trạng vượt ngân sách và chậm tiến độ là vấn đề phổ biến trong các dự án xây dựng tại Việt Nam. Điều này không chỉ gây thiệt hại về kinh tế mà còn ảnh hưởng đến uy tín của các nhà thầu và chủ đầu tư. Giải quyết vấn đề này đòi hỏi sự cải thiện trong quản lý chi phí, thời gian và nguồn lực.

2.2. Đảm Bảo Chất Lượng và An Toàn Trong Xây Dựng

Bên cạnh chi phí và tiến độ, chất lượng và an toàn công trình là yếu tố then chốt. Các công trình không đảm bảo chất lượng có thể gây nguy hiểm cho người sử dụng và cộng đồng. Việc tuân thủ các quy định về an toàn lao động cũng là một thách thức lớn đối với ngành xây dựng.

2.3. Quản Lý Rủi Ro và Giải Quyết Xung Đột Hiệu Quả

Dự án xây dựng thường xuyên đối mặt với nhiều rủi ro, từ biến động giá vật liệu đến các vấn đề pháp lý. Kỹ năng quản lý rủi ro và giải quyết xung đột là vô cùng quan trọng để đảm bảo dự án tiến triển thuận lợi. Xung đột giữa các bên liên quan có thể dẫn đến chậm trễ và tăng chi phí nếu không được giải quyết kịp thời.

III. Cách Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo Cho Quản Lý Dự Án

Để nâng cao hiệu quả của dự án xây dựng, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo cho nhà quản lý dự án là vô cùng quan trọng. Các chương trình đào tạo và bồi dưỡng cần tập trung vào các kỹ năng mềm như giao tiếp, đàm phán, giải quyết vấn đề, cũng như các kỹ năng quản lý như lập kế hoạch, quản lý rủi ro và quản lý chi phí. Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các năng lực lãnh đạo cần thiết và đề xuất các khuyến nghị để nâng cao năng lực này. "Để làm rõ mục tiêu tổng quát, nội dung luận án cần đạt được các các mục tiêu cụ thể sau: - Xác định các năng lực lãnh đạo cần thiết của nhà quản lý để dự án thành công hơn. - Xác định các tiêu chí đánh giá thành công dự án."

3.1. Tầm Quan Trọng Của Giao Tiếp và Xây Dựng Đội Nhóm

Giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt trong lãnh đạo dự án. Nhà quản lý cần có khả năng truyền đạt thông tin rõ ràng, lắng nghe ý kiến của các thành viên trong đội, và xây dựng mối quan hệ tốt với các bên liên quan. Xây dựng đội nhóm gắn kết, có chung mục tiêu cũng là một yếu tố quan trọng để dự án thành công.

3.2. Quản Lý Thay Đổi và Ra Quyết Định Trong Môi Trường Biến Động

Dự án xây dựng thường xuyên phải đối mặt với những thay đổi không lường trước. Nhà quản lý cần có khả năng thích ứng nhanh chóng, quản lý thay đổi một cách hiệu quả và đưa ra các quyết định đúng đắn trong môi trường biến động. Điều này đòi hỏi năng lực phân tích, đánh giá và ra quyết định sáng suốt.

IV. Phương Pháp Đánh Giá Năng Lực Lãnh Đạo Quản Lý Dự Án

Việc đánh giá năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án cần được thực hiện một cách khách quan và toàn diện. Sử dụng các phương pháp đánh giá đa dạng, kết hợp giữa tự đánh giá, đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên và các bên liên quan. Các tiêu chí đánh giá cần dựa trên các tiêu chuẩn quản lý dự án quốc tế và phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để xây dựng kế hoạch phát triển năng lực cá nhân cho nhà quản lý. "Nghiên cứu dựa trên trường phái lãnh đạo theo năng lực của nhà quản lý hiệu quả nổi bật vào những năm 2000, đại diện cho trường phái này là Dulewicz and Higgs (2003), Turner & Muller (2006) với học thuyết cho rằng năng lực lãnh đạo là sự kết hợp các kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân...".

4.1. Sử Dụng Thang Đo Đánh Giá Năng Lực Lãnh Đạo Tiêu Chuẩn

Các thang đo đánh giá năng lực lãnh đạo tiêu chuẩn cung cấp một khuôn khổ rõ ràng để đánh giá các kỹ năng và phẩm chất quan trọng của nhà quản lý. Việc sử dụng các thang đo này giúp đảm bảo tính khách quan và so sánh được kết quả đánh giá giữa các cá nhân và dự án khác nhau.

4.2. Phỏng Vấn và Thu Thập Phản Hồi Từ Các Bên Liên Quan

Phỏng vấn sâu và thu thập phản hồi từ các bên liên quan, bao gồm các thành viên trong đội dự án, khách hàng, nhà thầu và các đối tác khác, cung cấp thông tin quan trọng về hiệu quả lãnh đạo của nhà quản lý dự án trong thực tế. Điều này giúp bổ sung và làm sâu sắc hơn kết quả đánh giá bằng thang đo.

4.3. Phân Tích Kết Quả và Xây Dựng Kế Hoạch Phát Triển

Sau khi thu thập và phân tích dữ liệu đánh giá, cần xây dựng kế hoạch phát triển năng lực lãnh đạo cá nhân cho từng nhà quản lý. Kế hoạch này cần tập trung vào việc cải thiện các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh, đồng thời cung cấp các cơ hội đào tạo và bồi dưỡng phù hợp.

V. Ứng Dụng Thực Tế Mô Hình Thành Công Dự Án Xây Dựng

Nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến thành công dự án đầu tư xây dựng công trình trong bối cảnh và môi trường, văn hóa tại Việt Nam sẽ góp phần quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả đầu tư xây dựng công trình đồng thời đóng góp vào phát triển kinh tế xã hội trong tương lai. Một trong các mô hình thành công là xác định được 10 năng lực lãnh đạo quan trọng của nhà quản lý ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình bao gồm năng lực phân tích phán đoán, quản lý nguồn lực, hoàn thành mục tiêu, sự tận tâm, giao tiếp gắn kết, trao quyền nhân viên, tạo động lực, gây ảnh hưởng, sự nhạy cảm và phát triển nhân viên.

5.1. Xây Dựng Đội Ngũ Dự Án Chuyên Nghiệp và Gắn Kết

Việc lựa chọn và xây dựng đội ngũ dự án có năng lực chuyên môn cao và tinh thần làm việc nhóm tốt là yếu tố quan trọng. Nhà quản lý cần tạo môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác, đồng thời đảm bảo các thành viên trong đội hiểu rõ mục tiêu và vai trò của mình.

5.2. Quản Lý Rủi Ro Chủ Động và Linh Hoạt

Nhà quản lý cần chủ động nhận diện các rủi ro tiềm ẩn trong dự án và xây dựng kế hoạch ứng phó phù hợp. Sự linh hoạt trong quản lý rủi ro giúp giảm thiểu tác động tiêu cực của các sự kiện bất ngờ và đảm bảo dự án tiến triển theo đúng kế hoạch.

VI. Kết Luận và Tương Lai Của Quản Lý Dự Án Xây Dựng

Nghiên cứu này đã xác định được các năng lực lãnh đạo quan trọng của nhà quản lý dự án và đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng đến thành công dự án xây dựng tại Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và bồi dưỡng năng lực cho nhà quản lý dự án, cũng như các chính sách và giải pháp để nâng cao hiệu quả quản lý dự án trong ngành xây dựng. Trong tương lai, cần có thêm các nghiên cứu sâu hơn về các yếu tố khác ảnh hưởng đến thành công dự án, cũng như các phương pháp quản lý dự án tiên tiến. Ngoài ra, nghiên cứu khẳng định tác nhân cam kết nhà thầu với...

6.1. Các Hạn Chế Của Nghiên Cứu và Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo

Nghiên cứu này có một số hạn chế về phạm vi và phương pháp. Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi khảo sát, sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng kết hợp để có được cái nhìn toàn diện hơn về vấn đề.

6.2. Ứng Dụng Công Nghệ Và Phương Pháp Quản Lý Hiện Đại

Việc áp dụng công nghệ thông tin và các phương pháp quản lý dự án hiện đại, như BIM (Building Information Modeling) và Agile, có thể giúp nâng cao hiệu quả quản lý dự án và giảm thiểu rủi ro. Các nhà quản lý cần được đào tạo và trang bị kiến thức về các công nghệ và phương pháp này.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Ngành xây dựng đóng vai trò huyết mạch trong nền kinh tế Việt Nam với quy mô "khoảng 5.893 dự án đầu tư xây dựng công trình, đóng góp khoảng 5,4% vào GDP, đồng thời trực tiếp và gián tiếp tạo việc làm cho trên 3,4 triệu lao động (chiếm 5,2% lực lượng lao động cả nước)" (GSO, 2019). Tuy nhiên, theo báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng (2018), "khoảng 74% các dự án đầu tư xây dựng công trình vượt quá ngân sách, chậm tiến độ, chất lượng công trình không đảm bảo, hiệu quả đầu tư thấp", đi kèm rủi ro nghiêm trọng về an toàn lao động và môi trường. Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ sự thiếu hụt năng lực chỉ đạo, điều hành của đội ngũ nhà quản lý dự án (Project Manager - PM) trước tính chất phức tạp, biến động của các đại dự án.

Khoảng trống nghiên cứu (research gap) then chốt nằm ở việc các nghiên cứu quản trị dự án truyền thống thường chỉ tập trung vào công cụ kỹ thuật, quy trình vận hành mà xem nhẹ yếu tố con người (Zimmerer & Yasin, 1998; Cooke-Davies, 2002). Mặc dù các học giả quốc tế như Dulewicz & Higgs (2005), Müller & Turner (2007, 2010), Geoghegan & Dulewicz (2008) đã bước đầu chứng minh vai trò của năng lực lãnh đạo, song hầu như chưa có công trình thực nghiệm chuyên sâu nào giải quyết đồng thời mối quan hệ giữa hệ thống năng lực lãnh đạo toàn diện của PM, vai trò điều tiết của cam kết nhà thầu và thành công dự án trong bối cảnh đặc thù của ngành xây dựng tại các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam.

Luận án của nghiên cứu sinh Hà Thị Phương Thảo (2021) tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đặt ra 4 câu hỏi nghiên cứu và hệ thống giả thuyết tương ứng:

• RQ1 & H1 (H1a – H1j): 10 năng lực lãnh đạo của PM (phân tích phán đoán, quản lý nguồn lực, hoàn thành mục tiêu, sự tận tâm, giao tiếp gắn kết, trao quyền, tạo động lực, gây ảnh hưởng, sự nhạy cảm, phát triển nhân viên) có tác động tích cực cùng chiều đến thành công dự án đầu tư xây dựng hay không?
• RQ2 & H2: Các tiêu chí đo lường thành công dự án xây dựng đa chiều (tiến độ, ngân sách, chất lượng kỹ thuật, an toàn, sự hài lòng của các bên liên quan, giá trị kinh doanh) được cấu trúc như thế nào?
• RQ3 & H3 (H3a – H3c): Cam kết của nhà thầu (cam kết tình cảm, cam kết tính toán, cam kết chuẩn mực) có đóng vai trò điều tiết (moderating effect) làm gia tăng cường độ tác động của năng lực lãnh đạo PM tới thành công dự án hay không?
• RQ4: Mức độ biến thiên hiệu quả quản lý dự án giữa các nhóm nhân khẩu học của PM (độ tuổi, thâm niên, học vấn) và đặc điểm dự án (nhóm dự án A/B/C, thời gian thực hiện, số lượng nhà thầu tham gia) diễn ra như thế nào?

Nghiên cứu tích hợp hệ thống lý thuyết nền tảng gồm: Trường phái Năng lực lãnh đạo (Competency School - Dulewicz & Higgs, 2003, 2005; Crawford, 2001, 2007), Lý thuyết Đường dẫn - Mục tiêu (Path-Goal Theory - House, 1971), Lý thuyết Các bên liên quan (Stakeholder Theory - Freeman, 1984) và Thuyết Cam kết tổ chức ba thành phần (Meyer & Allen, 1991; Mowday et al., 1979). Phạm vi nghiên cứu bao quát các dự án đầu tư xây dựng trên toàn lãnh thổ Việt Nam giai đoạn 2010–2020 với mẫu khảo sát chính thức gồm các Giám đốc/Trưởng ban quản lý dự án cấp cao, kết hợp kiểm chứng đa phương pháp (triangulation) qua 3 nghiên cứu tình huống thực tế.

Literature Review và Positioning

Tổng quan y văn học thuật về quản trị dự án trải qua sự chuyển dịch rõ rệt qua 6 trường phái lãnh đạo lớn trong hơn 80 năm qua:

Trường phái Tố chất (Kirkpatrick & Locke, 1991; Bass, 1990) giả định phẩm chất lãnh đạo mang tính bẩm sinh nhưng thất bại trong việc giải thích ảnh hưởng của biến số môi trường. Trường phái Hành vi (Blake & Mouton, 1978) nhấn mạnh phong cách định hướng công việc và con người nhưng mang tính cứng nhắc, thiếu linh hoạt theo bối cảnh. Trường phái Tình huống (Fiedler, 1967; House, 1971) xem xét sự thích ứng phong cách theo nhiệm vụ nhưng chưa lượng hóa được bộ cấu trúc năng lực cụ thể. Trường phái Tầm nhìn/Lôi cuốn (Bass, 1990; Keegan & den Hartog, 2004) phân định lãnh đạo chuyển đổi (transformational) và chuyển giao (transactional). Trường phái Trí tuệ cảm xúc (Goleman, 1995; Dvir et al., 2006) đề cao năng lực xúc cảm nhưng vấp phải sự hoài nghi về tính xác thực của thang đo tự đánh giá (Woodruffe, 2001). Đến thập niên 2000, Trường phái Năng lực (Boyatzis, 1982; Crawford, 2003, 2005; Dulewicz & Higgs, 2003, 2005) xuất hiện như một khung lý thuyết tích hợp toàn diện nhất, kết hợp hài hòa giữa tri thức (knowledge), kỹ năng (skills), hành vi (behaviors) và phẩm chất cá nhân (traits).

Trong y văn tồn tại hai luồng quan điểm đối lập sâu sắc:

• Quan điểm duy lý kỹ thuật (Technical Rationality): Đại diện bởi Belout & Gauvreau (2004), Pinto & Slevin (1988), lập luận rằng thành công dự án phụ thuộc chủ yếu vào các công cụ quản lý dự án cứng (WBS, CPM/PERT, EVM), cấu trúc hợp đồng và hệ thống kiểm soát quy trình PMBOK.
• Quan điểm định hướng hành vi - con người (Behavioral & People-centric School): Dẫn đầu bởi Cooke-Davies (2002), Toor & Ofori (2008, 2012), khẳng định rằng "các dự án được hoàn thành và chuyển giao bằng chính con người chứ không phải các quy trình và hệ thống". Thiếu hụt năng lực lãnh đạo là căn nguyên trực tiếp gây đổ vỡ mục tiêu dự án.

Luận án định vị vị trí học thuật bằng cách kết nối trực tiếp khoảng trống giữa hai trường phái: chứng minh năng lực lãnh đạo của PM đóng vai trò chất xúc tác trung tâm, vận hành thông qua cơ chế điều tiết của cam kết nhà thầu để tối ưu hóa cả mục tiêu kỹ thuật lẫn lợi ích chiến lược dài hạn.

So sánh với các nghiên cứu quốc tế điển hình:

• So sánh với Müller & Turner (2007, 2010): Nghiên cứu quốc tế của Müller & Turner khảo sát đa ngành (chủ yếu IT, viễn thông, R&D ở châu Âu) chỉ ra các năng lực tư duy chiến lược và trí tưởng tượng có ảnh hưởng lớn. Ngược lại, trong bối cảnh ngành xây dựng Việt Nam, luận án chỉ ra các năng lực mang tính thực thi cao như phân tích phán đoán, quản lý nguồn lực, hoàn thành mục tiêu và tận tâm chiếm ưu thế vượt trội.
• So sánh với Toor & Ofori (2008, 2012) tại Singapore và các nước đang phát triển: Toor & Ofori nhấn mạnh phong cách lãnh đạo đích thực (authentic leadership) và đạo đức nghề nghiệp nói chung, trong khi luận án lượng hóa cụ thể 10 chiều cạnh năng lực IQ-EQ-MQ và chứng minh thực nghiệm vai trò điều phối đa phương giữa PM và nhà thầu xây dựng.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án đóng góp vào việc mở rộng và tinh chỉnh các lý thuyết quản trị cốt lõi:

• Phát triển Trường phái Năng lực lãnh đạo (Dulewicz & Higgs, 2003, 2005; Crawford, 2007): Bổ sung bằng chứng thực nghiệm vững chắc từ một nền kinh tế chuyển đổi đang phát triển nhanh, tái khẳng định mô hình 10 năng lực lãnh đạo then chốt thuộc 3 nhóm: Trí tuệ (IQ - Phân tích phán đoán), Quản lý (MQ - Quản lý nguồn lực, Hoàn thành mục tiêu, Giao tiếp gắn kết, Trao quyền, Phát triển nhân viên) và Cảm xúc (EQ - Tận tâm, Tạo động lực, Gây ảnh hưởng, Nhạy cảm).
• Mở rộng Lý thuyết Đường dẫn - Mục tiêu (Path-Goal Theory - House, 1971): Làm rõ cách thức PM áp dụng linh hoạt các hành vi lãnh đạo chỉ đạo (directive), hỗ trợ (supportive), tham gia (participative) và hướng thành tích (achievement-oriented) thông qua các năng lực cụ thể để giải tỏa các điểm nghẽn rủi ro, định hướng đội ngũ vượt qua các ràng buộc phức tạp của chu kỳ dự án.
• Tích hợp Thuyết Cam kết tổ chức (Mowday et al., 1979; Meyer & Allen, 1991): Đột phá đưa biến số cam kết nhà thầu (Contractor Commitment) từ cấp độ quan hệ giữa người lao động - tổ chức sang cấp độ quan hệ liên tổ chức (inter-organizational project governance), chứng minh vai trò điều tiết mang tính quyết định của cam kết nhà thầu đối với mối quan hệ giữa năng lực PM và thành công dự án.

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án tích hợp đồng thời 4 trụ cột lý thuyết: (1) Thuyết Năng lực cá nhân và hiệu suất tổ chức (Boyatzis, 1982; Crawford, 2001); (2) Thuyết Đường dẫn - Mục tiêu (House, 1971); (3) Thuyết Các bên liên quan (Freeman, 1984); và (4) Thuyết Cam kết ba thành phần (Meyer & Allen, 1991).

Mô hình cấu trúc phân tích đa chiều xác định rõ các điều kiện biên (boundary conditions):

• Phạm vi áp dụng: Dự án đầu tư xây dựng công trình tuân thủ quy định Luật Xây dựng (2014) và tiêu chuẩn ISO 9000:2000 ("Dự án là một quá trình đơn nhất, gồm một tập hợp các hoạt động có phối hợp và được kiểm soát, có thời hạn bắt đầu và kết thúc, được tiến hành để đạt được một mục tiêu phù hợp với các yêu cầu qui định, bao gồm cả các ràng buộc về thời gian, chi phí và nguồn lực").
• Đơn vị phân tích (Unit of Analysis): Cá nhân Giám đốc/Trưởng ban quản lý dự án đại diện chủ đầu tư, phản ánh tương tác thực tế với các nhà thầu thi công chính.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Luận án áp dụng thế giới quan triết học thực chứng (positivism) kết hợp chủ nghĩa hiện thực phản biện (critical realism). Thiết kế nghiên cứu hỗn hợp tuần tự (sequential mixed-methods design - Creswell & Clark, 2007) được triển khai bài bản qua 4 giai đoạn logic chặt chẽ:

Quy trình nghiên cứu rigorous

• Nghiên cứu định tính (Qualitative Phase): Phỏng vấn sâu các chuyên gia đầu ngành từ các trường đại học khối kinh tế - kỹ thuật và các Giám đốc dự án kỳ cựu nhằm hiệu chỉnh nội dung bảng hỏi, bản địa hóa các thuật ngữ quản trị phù hợp với bối cảnh văn hóa và pháp lý xây dựng Việt Nam.
• Nghiên cứu định lượng sơ bộ (Pilot Quantitative Phase): Thử nghiệm thang đo trên mẫu thử để kiểm tra độ tin cậy sơ bộ, loại bỏ các chỉ báo không đạt yêu cầu tương quan biến - tổng (item-total correlation < 0.3) và Cronbach's Alpha < 0.7.
• Nghiên cứu định lượng chính thức (Main Quantitative Phase): Lấy mẫu khảo sát phi xác suất thuận tiện có kiểm soát đối với các Giám đốc Ban QLDA chuyên ngành, khu vực và tư vấn QLDA chuyên nghiệp trên cả 3 miền Bắc - Trung - Nam.
• Nghiên cứu tình huống (Case Studies): Đối sánh chéo (cross-case analysis) tại 3 công trình tiêu biểu đã hoàn thành đưa vào khai thác: (1) Dự án Trường phổ thông cơ sở Hanoi Academy School; (2) Dự án Khu đô thị mới quy mô lớn; (3) Dự án Tổ hợp Khách sạn Lam Kinh.

Data và phân tích

Quy trình xử lý dữ liệu thực nghiệm được thực hiện trên phần mềm SPSS 24.0 và AMOS 24.0 thông qua các kỹ thuật thống kê lượng hóa đa biến:

Các tiêu chuẩn thống kê nghiêm ngặt được xác lập:

• Độ tin cậy thang đo: Hệ số Cronbach's Alpha toàn bộ các thang đo thành phần đều đạt ngưỡng $\alpha \ge 0.70$.
• Giá trị hội tụ (Convergent Validity): Đánh giá qua Độ tin cậy tổng hợp ($CR \ge 0.70$) và Phương sai trích trung bình ($AVE \ge 0.50$).
• Giá trị phân biệt (Discriminant Validity): Kiểm chứng qua điều kiện $MSV < AVE$ và căn bậc hai của AVE lớn hơn hệ số tương quan giữa các cấu trúc tiềm ẩn.
• Độ phù hợp của mô hình (Goodness-of-Fit): Mô hình CFA và SEM đạt chuẩn tuyệt hảo với CMIN/df < 3.0, GFI > 0.90, TLI > 0.90, CFI > 0.90 và RMSEA < 0.08.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

Kết quả phân tích mô hình SEM đã đem lại 5 phát hiện mang tính đột phá học thuật và thực tiễn:

Thứ hạng	Nhóm năng lực lãnh đạo của PM	Mức độ tác động đến Thành công Dự án ($\beta$)	Mức ý nghĩa ($p$-value)	Ý nghĩa thực tiễn & Bằng chứng thực nghiệm
1	Phân tích phán đoán (PTPD)	Tác động mạnh nhất ($\beta_1$)	$p < 0.001$	Năng lực cốt lõi giúp PM xử lý biến động thiết kế, rủi ro địa chất và thủ tục pháp lý.
2	Quản lý nguồn lực (QLNL)	Tác động rất cao ($\beta_2$)	$p < 0.001$	Tối ưu hóa dòng tiền vốn, máy móc thiết bị và tiến độ cung ứng vật tư xây dựng.
3	Hoàn thành mục tiêu (HTMT)	Tác động rất cao ($\beta_3$)	$p < 0.001$	Định hướng quyết liệt các mốc tiến độ then chốt (milestones) và nghiệm thu công trình.
4	Sự tận tâm (TT)	Tác động cao ($\beta_4$)	$p < 0.01$	Đạo đức nghề nghiệp, tính kỷ luật, sự kiên trì và trách nhiệm giải trình của PM.
5	Giao tiếp gắn kết (GTGK)	Tác động cao ($\beta_5$)	$p < 0.01$	Khả năng điều phối minh bạch thông tin giữa chủ đầu tư, tư vấn giám sát và nhà thầu.
6-10	Trao quyền, Tạo động lực, Gây ảnh hưởng, Nhạy cảm, Phát triển nhân viên	Tác động mức độ vừa và thấp	$p < 0.05$	Tác động khiêm tốn hơn do đặc thù ngành xây dựng yêu cầu tuân thủ kỷ luật nghiêm ngặt.

• Phát hiện nghịch lý thú vị (Counter-intuitive Finding): Khác với các ngành sáng tạo hay dịch vụ (nơi năng lực trao quyền và tạo động lực cá nhân đóng vai trò then chốt), trong ngành xây dựng Việt Nam, năng lực "Trao quyền" và "Phát triển nhân viên" lại có hệ số tác động thấp nhất. Điều này phản ánh thực tế ngành xây dựng đòi hỏi sự tuân thủ quy chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt, cấu trúc chỉ đạo tập trung và rủi ro pháp lý cao, khiến việc phân quyền lỏng lẻo dễ dẫn đến sai lệch tiêu chuẩn kỹ thuật và chậm tiến độ.
• Vai trò điều tiết vượt trội của Cam kết nhà thầu: Mô hình SEM có biến điều tiết chỉ ra rằng khi mức độ cam kết của nhà thầu (đặc biệt là cam kết tình cảm - AC và cam kết chuẩn mực - NC) ở mức cao, hiệu quả dẫn dắt của PM được khuếch đại rõ rệt, tỷ lệ hoàn thành dự án đúng hạn và tối ưu hóa ngân sách tăng trưởng vượt bậc so với các dự án chỉ dựa vào ràng buộc hợp đồng pháp lý thuần túy (cam kết tính toán - CC).
• Phân tích khác biệt nhân khẩu học & quy mô dự án (ANOVA/t-test):
  • PM trên 45 tuổi, thâm niên trên 10 năm hoặc có trình độ từ Thạc sĩ trở lên sở hữu điểm đánh giá năng lực lãnh đạo và tỷ lệ thành công dự án cao hơn có ý nghĩa thống kê so với nhóm quản lý trẻ tuổi/ít kinh nghiệm.
  • Các dự án thuộc nhóm A (quy mô vốn lớn, thời gian thực hiện kéo dài trên 10 năm, có trên 16 nhà thầu tham gia) đòi hỏi năng lực lãnh đạo của PM ở ngưỡng khắt khe hơn rất nhiều, đồng thời mức độ thành công bình quân và tính cam kết nhà thầu có xu hướng giảm sút nếu thiếu các cơ chế quản trị rủi ro tích hợp.

Implications đa chiều

• Hàm ý lý thuyết: Khẳng định tính đa chiều của mô hình đánh giá thành công dự án xây dựng (không chỉ dừng lại ở tam giác sắt: chi phí - tiến độ - chất lượng mà mở rộng sang sự thỏa mãn của các bên liên quan và giá trị chiến lược tương lai); thiết lập khung lý thuyết hoàn chỉnh về vai trò điều tiết của đối tác cung ứng trong quản trị dự án.
• Hàm ý thực tiễn quản trị:
  • Đối với Chủ đầu tư & Doanh nghiệp xây dựng: Chuyển đổi tư duy quản trị nhân sự từ dựa trên bằng cấp kỹ thuật thuần túy sang đánh giá ma trận năng lực lãnh đạo (tập trung vào năng lực phân tích phán đoán, quản trị nguồn lực và năng lực giao tiếp gắn kết).
  • Đối với Quản trị đối tác: Không chỉ kiểm soát nhà thầu bằng chế tài phạt hợp đồng mà cần kiến tạo môi trường làm việc hợp tác, chia sẻ mục tiêu để nuôi dưỡng cam kết tình cảm và chuẩn mực đạo đức của nhà thầu.
• Hàm ý chính sách vĩ mô: Đề xuất Bộ Xây dựng và các cơ quan quản lý Nhà nước chuẩn hóa khung tiêu chuẩn năng lực Giám đốc QLDA quốc gia; cập nhật các chương trình đào tạo cấp chứng chỉ hành nghề quản lý dự án theo chuẩn quốc tế PMI/IPMA kết hợp kỹ năng lãnh đạo thực chiến.

Limitations và Future Research

Luận án thẳng thắn thừa nhận các giới hạn học thuật không thể tránh khỏi:

1. Giới hạn phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (thuận tiện có kiểm soát), quy mô mẫu tập trung chủ yếu vào các dự án tại các trung tâm kinh tế trọng điểm, có thể làm giảm khả năng khái quát hóa (generalizability) cho toàn bộ các vùng sâu, vùng xa.
2. Giới hạn về nguồn dữ liệu (Common Method Bias): Mặc dù đã tiến hành kiểm định Harman's single-factor test, việc thu thập dữ liệu tự đánh giá từ các PM vẫn tiềm ẩn một phần thiên lệch chủ quan.
3. Giới hạn về loại hình dự án: Chưa phân tích sâu sự khác biệt đặc thù giữa các phân khúc chuyên biệt như dự án xây dựng hạ tầng giao thông ngầm, công trình năng lượng tái tạo phức tạp hay công trình công nghiệp dầu khí.

Chương trình nghiên cứu tiếp theo (Future Research Agenda):

• Mở rộng mô hình nghiên cứu đa cấp (Multi-level Modeling): Thu thập dữ liệu ghép đôi (dyadic data) đồng thời từ cả PM, đại diện Chủ đầu tư, Tư vấn giám sát và Đội ngũ kỹ sư của Nhà thầu để triệt tiêu thiên lệch đánh giá.
• Nghiên cứu dọc theo thời gian (Longitudinal Study): Đo lường sự biến đổi của năng lực lãnh đạo và mức độ cam kết nhà thầu qua từng giai đoạn cụ thể của vòng đời dự án (từ khởi tạo, lập kế hoạch, thi công đến kết thúc chuyển giao).
• Tích hợp các biến số công nghệ mới: Khảo sát vai trò điều tiết của mức độ ứng dụng Mô hình thông tin công trình (BIM) và Chuyển đổi số trong mối quan hệ giữa năng lực PM và hiệu suất dự án.

Tác động và ảnh hưởng

• Tác động học thuật: Luận án mở ra hướng tiếp cận liên ngành giữa Hành vi tổ chức (OB), Quản trị nguồn nhân lực (HRM) và Quản lý xây dựng (Construction Management) tại Việt Nam; tạo tiền đề cho các công trình nghiên cứu tiếp theo công bố trên các tạp chí quốc tế thuộc danh mục ISI/Scopus.
• Chuyển đổi ngành công nghiệp xây dựng: Cung cấp bộ công cụ đo lường ma trận năng lực thực chứng giúp các tập đoàn, tổng công ty xây dựng tái cấu trúc quy trình tuyển chọn, quy hoạch và bổ nhiệm Giám đốc dự án cho các công trình trọng điểm.
• Đóng góp chính sách & Xã hội: Góp phần giảm thiểu tỷ lệ thất thoát lãng phí, chậm tiến độ và đội vốn cho ngân sách Nhà nước tại các dự án đầu tư công thông qua việc nâng cao chuẩn mực năng lực của đội ngũ chỉ huy công trình.

Đối tượng hưởng lợi

• Nghiên cứu sinh & Giới học thuật: Tiếp cận một khung lý thuyết tích hợp chặt chẽ, hệ thống thang đo đã được bản địa hóa và kiểm định độ tin cậy nghiêm ngặt, cùng gợi ý các khoảng trống nghiên cứu sâu sắc.
• Chủ đầu tư & Ban Quản lý dự án: Sở hữu bộ tiêu chuẩn định lượng để sàng lọc, đánh giá, đào tạo và phát triển năng lực cho đội ngũ PM cấp cao.
• Các Nhà thầu xây dựng: Nhận thức rõ giá trị của cam kết tổ chức đối với sự thành công chung của công trình, từ đó xây dựng chiến lược hợp tác đối tác chiến lược dài hạn thay vì đối đầu ngắn hạn.
• Cơ quan quản lý Nhà nước về xây dựng: Có cơ sở dữ liệu thực nghiệm để sửa đổi, bổ sung các quy chuẩn về điều kiện hành nghề, tiêu chuẩn xếp hạng năng lực tổ chức/cá nhân trong hoạt động xây dựng.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì?

Đóng góp độc đáo nhất là việc tích hợp thành công Thuyết Cam kết tổ chức (Meyer & Allen, 1991) vào khung Trường phái Năng lực lãnh đạo (Dulewicz & Higgs, 2005) trong môi trường dự án xây dựng, chứng minh bằng mô hình SEM rằng cam kết nhà thầu đóng vai trò biến điều tiết (moderator) khuếch đại mối liên kết giữa năng lực PM và thành công dự án.

2. Điểm cải tiến phương pháp luận so với các nghiên cứu trước đây?

So với các nghiên cứu của Geoghegan & Dulewicz (2008) hay Yong et al. (2012) vốn chỉ dùng phương pháp định lượng đơn thuần hoặc thống kê mô tả, luận án sử dụng thiết kế hỗn hợp chặt chẽ (Mixed-methods) tích hợp mô hình phân tích nhân tố khẳng định bậc cao (Higher-order CFA), mô hình cấu trúc tuyến tính SEM có tương tác điều tiết và tam giác hóa dữ liệu qua 3 nghiên cứu tình huống thực địa chuyên sâu.

3. Phát hiện bất ngờ nhất từ dữ liệu thực nghiệm là gì?

Năng lực "Trao quyền nhân viên" (Empowering) và "Phát triển nhân viên" (Developing) có trọng số tác động thấp nhất tới thành công dự án xây dựng tại Việt Nam ($p < 0.05$). Điều này phản ánh cấu trúc ngành xây dựng Việt Nam phụ thuộc nặng nề vào mệnh lệnh kỹ thuật tập trung, tính kỷ luật công trường và việc tuân thủ quy chuẩn pháp lý khắt khe, nơi sự ủy quyền thiếu kiểm soát có thể dẫn đến rủi ro sai phạm nghiêm trọng.

4. Quy trình sao chép (Replication Protocol) có được cung cấp đầy đủ không?

Toàn bộ hệ thống thang đo chi tiết, bảng câu hỏi khảo sát, ma trận kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, EFA, CFA, cấu trúc ma trận tương quan và quy trình phỏng vấn tình huống đều được chuẩn hóa và ghi chép chi tiết trong luận án, cho phép các nhà nghiên cứu độc lập dễ dàng sao chép và kiểm chứng tại các thị trường tương đồng.

5. Định hướng chương trình nghiên cứu 10 năm tiếp theo?

Chương trình 10 năm tới tập trung vào: (1) Mô hình hóa năng lực lãnh đạo số (Digital Leadership Competencies) của PM trong bối cảnh ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) và BIM 4D/5D; (2) Quản trị rủi ro dự án xanh (Green Building Projects); và (3) Nghiên cứu cơ chế tâm lý xã hội học đa cấp độ giữa các bên liên quan trong các siêu dự án công cộng (Megaprojects).

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Hà Thị Phương Thảo (2021) xác lập 5 đóng góp học thuật và thực tiễn cốt lõi:

1. Xác định và lượng hóa hệ thống 10 năng lực lãnh đạo thiết yếu của nhà quản lý dự án xây dựng thuộc 3 nhóm IQ, EQ và MQ.
2. Thiết lập thứ tự ưu tiên tác động thực nghiệm: Phân tích phán đoán, Quản lý nguồn lực và Hoàn thành mục tiêu là 3 năng lực chi phối mạnh nhất đến thành công dự án.
3. Chứng minh thực nghiệm vai trò điều tiết mang tính quyết định của cam kết nhà thầu đối với hiệu quả điều hành của PM.
4. Mở rộng bộ tiêu chí đánh giá thành công dự án xây dựng từ "Tam giác sắt" truyền thống sang khung đánh giá đa chiều toàn diện.
5. Cung cấp hệ thống giải pháp chính sách và thực tiễn nhân sự đồng bộ cho các chủ đầu tư, ban quản lý dự án và cơ quan quản lý Nhà nước tại Việt Nam.

Công trình đánh dấu bước chuyển dịch học thuật quan trọng, chuyển trọng tâm từ tư duy quản trị kỹ thuật thuần túy sang tiếp cận quản trị lãnh đạo dựa trên năng lực và gắn kết con người, đặt nền móng lý luận vững chắc cho sự phát triển bền vững của ngành xây dựng Việt Nam trong thời kỳ hội nhập quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1. Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 1. Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo Lãnh đạo là một trong những chủ đề được các nhà nghiên cứu thảo luận nhiều nhất, theo thời gian nhiều trường phái lãnh đạo hình thành và phát triển, cùng với các đặc điểm nhà lãnh đạo thành công được thảo luận và xây dựng phù hợp với sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội của mỗi nước trên thế giới. Khái niệm đầu tiên về lãnh đạo được Khổng Tử ghi lại từ 2.500 năm trước vào thời Trung Quốc cổ đại, phẩm chất nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện qua mối quan hệ con người (jen, lòng yêu thương), giá trị chuẩn mực (xiao, sự tôn trọng), quy trình (li, ứng xử đúng đắn), sự điều độ/cân bằng (zhang rong, sự trung dung) (Collinson và cộng sự, 2000).

Vào thời Hy Lạp cổ đại, 200 năm trước công nguyên, Aristotle cho rằng nhà quản lý nên xây dựng mối quan hệ với nhóm làm việc bằng ba bước liên tiếp: (i) các mối quan hệ (pathos); (ii) truyền đạt các giá trị hoặc tầm nhìn (ethos); (iii) thuyết phục người khác bằng logic (logos). Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý đã thất bại vì họ cố gắng thuyết phục người khác bằng logic: “Bạn phải làm điều này, bởi vì … bởi vì… bởi vì tôi là nhà quản lý”. Nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng còn nhà quản lý biết điều gì cần phải làm, làm thế nào và tại sao phải làm. Nhà lãnh đạo trước tiên phải xây dựng mối quan hệ với nhóm, truyền đạt các giá trị, mục tiêu và tầm nhìn, lãnh đạo nhóm làm việc chứ không chỉ là ra mệnh lệnh, yêu cầu, bắt buộc người khác phải thực hiện.

Các trường phái lãnh đạo phát triển tuần tự theo thời gian trong vòng hơn 80 năm qua. Trường phái lãnh đạo ban đầu tập trung vào tố chất cá nhân nhà lãnh đạo, sau đó xuất hiện trường phái hành vi lãnh đạo, tiếp đó là trường phái lãnh đạo tình huống, rồi tiếp tục chuyển sang lãnh đạo tầm nhìn, lôi cuốn và trường phái đề cao năng lực trí tuệ cảm xúc của nhà lãnh đạo và gần đây các nghiên cứu tập trung nghiên cứu đưa ra các năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo hiệu quả. Partington (2007), Dulewicz và Higgs (2003); Turner và Muller (2005, 2006) đã tổng hợp về sự phát triển các trường phái lãnh đạo được tổng hợp tại Bảng 1.1 như sau: 8 Bảng 1. Các trường phái lãnh đạo Tác giả nghiên Trường phái Thời gian Quan điểm chính Tác giả tiêu biểu cứu đối với dự án Kirkpatrick & C Nhà lãnh đạo hiệu quả Tố chất 1930s - Locke(1991) có tố chất bẩm sinh Turner (2009) (Traits) 1940s Turner (1999), Bass nhất định.

Nhà lãnh đạo hiệu quả Fiedler (1967), Tình huống 1960s - Turner (2009) phụ thuộc vào tình House (1971), (Contingency) 1970s Frame (2003) huống cụ thể. Robbins (1997) Tầm nhìn hoặc lôi cuốn 1980s - Lãnh đạo chuyển đổi. Keegan and den Bass (1990b) (Visionary or 1990s Lãnh đạo chuyển giao. Hartog (2004) charismatic) Trí tuệ cảm Trí tuệ cảm xúc có Goleman và cộng Lee Kelly và xúc ảnh hưởng lớn đến 2000s sự (2002a) Leong (2003) (Emotional hiệu suất làm việc hơn intelligence) là trí tuệ thông minh.

Năng lực của nhà lãnh đạo hiệu quả gồm: tố Turner & Muller chất, hành vi, phong (2006) Năng lực Dulewicz và Higgs 2000s cách, cảm xúc, trí Crawford (2005) (Competency) (2003,2004) tuệ…phù hợp tình Dainty và cộng huống lãnh đạo khác sự (2004) nhau Nguồn: Tác giả tổng hợp * Trường phái tố chất nhà lãnh đạo Trường phái về tố chất nhà lãnh đạo phổ biến trong các năm 1930s-1940s nhấn mạnh về các đặc trưng của các nhà lãnh đạo chính trị, xã hội và quân sự lớn với quan điểm là nhà lãnh đạo được sinh ra sẵn có những tố chất đặc biệt về diện mạo, năng lực đặc biệt hay tính cách riêng làm cho họ trở thành những nhà lãnh đạo vĩ đại (Jago, 1982; Bass, 1990). Theo trường phái này một nhà lãnh đạo thành công phải có các tố chất, khả năng đặc biệt, các tố chất lãnh đạo này hoàn toàn do bẩm sinh mà có như là người tiên phong mong muốn dẫn đầu, có tham vọng, chính trực, tự tin, có năng khiếu. Hạn chế của trường phái này là cố gắng tổng hợp các đặc điểm chung cho tất cả các nhà lãnh đạo, không xem xét đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hành vi và hiệu quả của nhà lãnh đạo. 9 * Trường phái hành vi lãnh đạo Trường phái hành vi lãnh đạo ra đời từ năm 1940s -1960s, các nhà nghiên cứu bắt đầu quan tâm đến hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo, nhấn mạnh đến phong cách lãnh đạo áp dụng cho những nhiệm vụ lãnh đạo cụ thể và khẳng định chúng không phải do bẩm sinh mà có, nhà lãnh đạo có thể học tập, rèn luyện để có khả năng đáp ứng công việc như: quan tâm đến nhân viên, sử dụng quyền hạn, quan tâm đến công việc, quản lý nhóm làm việc, linh hoạt.

Sơ đồ lưới quản lý của Blake và Mouton (1978) - ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo theo 2 hướng quan tâm đến công việc và quan tâm đến nhân viên, đây là bộ khung tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau. Trường phái hành vi đề cập đến phong cách lãnh đạo quan tâm đến nhân viên và phong cách lãnh đạo quan tâm đến công việc. Trường phái này áp dụng cho tất cả các tình huống hay hoàn cảnh khác nhau vì vậy đã bỏ qua thực tế rằng các tình huống khác nhau yêu cầu các phong cách lãnh đạo thích hợp khác nhau (Partington, 2003). * Trường phái lãnh đạo tình huống Trong những năm 1960, trường phái lãnh đạo tình huống ra đời khẳng định sự phù hợp của phong cách lãnh đạo khác nhau trong các tình huống lãnh đạo khác nhau, theo đó các tố chất cá nhân, phong cách nhà lãnh đạo phù hợp với tình huống lãnh đạo.

Các tác giả tiêu biểu là Blanchard và cộng sự (1993), lý thuyết đường dẫn mục tiêu của House (1971); House và Mitchel (1974) chỉ rõ mối quan hệ giữa phong cách của lãnh đạo, tố chất của nhà lãnh đạo và nhiệm vụ lãnh đạo cụ thể. Robbins (1997) với bốn phong cách lãnh đạo là phong cách chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia và hướng đến kết quả, phụ thuộc vào tính cách của nhà lãnh đạo và khả năng nắm bắt tình huống hay hoàn cảnh lãnh đạo. Trường phái này đưa ra mô hình nhà lãnh đạo hiệu quả phong phú hơn so với các trường phái trước đây nhưng vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ cho tất cả các tình huống nhất quán có thể xảy ra. * Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn xuất hiện vào những năm 1980s và phát triển tập trung hướng vào quản lý sự thay đổi trong tổ chức.

Đại diện nổi bật của trường phái này là Bass (1990) với hai phong cách: Lãnh đạo chuyển giao (hướng tới công việc) và lãnh đạo chuyển đổi (hướng tới con người). Lãnh đạo chuyển giao chủ yếu tập trung vào các vai trò giám sát, tổ chức và hiệu quả hoạt động nhóm, sự tuân thủ của cấp dưới, phần thưởng, hình phạt, qui trình, hiệu quả trong các tình huống khủng hoảng, khẩn cấp, phù hợp với các dự án cần hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định (Odumeru & Ogbonna, 2013). Đối với lãnh đạo chuyển đổi, họ là những người biết 10 phát triển, thúc đẩy, truyền cảm hứng cho cấp dưới (Robbins và Coulter, 2007). Lãnh đạo chuyển đổi sẽ truyền đạt các giá trị tổ chức tới với nhân viên, tác động tới cách thức làm việc của nhân viên thông qua phát triển tầm nhìn, lôi cuốn, sự tôn trọng và tin tưởng.

* Trường phái lãnh đạo trí tuệ cảm xúc Trường phái này xuất hiện vào những năm 1990s - 2000s, hướng tới các yếu tố mềm dẻo linh hoạt hơn trong lãnh đạo. Goleman (1995) đại diện nổi bật nhất của học thuyết này đưa ra giả thuyết các năng lực cảm xúc đóng vai trò quan trọng hơn là các năng lực trí tuệ. Những người ủng hộ học thuyết này cho rằng cảm xúc của nhà lãnh đạo là mang tính lan tỏa, dẫn dắt, thúc đẩy các hành động đi đúng hướng và ảnh hưởng lớn đến thành công của tổ chức. Đánh giá một nhà lãnh đạo giỏi không nhất thiết là năng lực trí tuệ mà là những phản ứng cảm xúc của họ trước các tình huống cần giải quyết.

Woodruffe (2001) hoài nghi về lý thuyết này và không công nhận sự phổ biến của năng lực trí tuệ cảm xúc vì điều này không đáng tin cậy do kết luận chỉ dựa trên các bảng câu hỏi tự đánh giá của nhà lãnh đạo. Goleman và cộng sự (2002) xác định bốn nhóm năng lực cảm xúc của nhà lãnh đạo giỏi đó là: Khả năng tự nhận thức bản thân, khả năng nhận thức xã hội, khả năng kiểm soát cảm xúc, khả năng quản lý các mối quan hệ. * Trường phái năng lực lãnh đạo Boyatzis (1982) là người đầu tiên đưa ra quan điểm về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý, điều này đã làm thay đổi cách nhìn sâu rộng đối với các tổ chức và xã hội. Tuy nhiên trường phái năng lực lãnh đạo chính thức nổi bật vào những năm 2000s, hình thành trên sự kết hợp của tất cả các trường phái trước đó và năng lực lãnh đạo được định nghĩa là kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân dẫn đến kết quả vượt trội (Crawford, 2003).

Hogan và Hogan (2001) khẳng định các tố chất và hành vi cá nhân là năng lực lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo là sự kết hợp các kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân theo Boyatzis (1982) và Crawford (2003), mỗi năng lực lãnh đạo nhất định sẽ phù hợp tình huống bối cảnh lãnh đạo khác nhau. Đại diện tiêu biểu cho trường phái này là Dulewicz and Higgs (2003), dựa trên các trường phái lãnh đạo trước đây nghiên cứu sâu hơn, cụ thể hơn xác định được 15 năng lực lãnh đạo chia thành 3 nhóm năng lực gồm nhóm năng lực trí tuệ: Phân tích phán đoán, tư duy chiến lược, tưởng tưởng và sáng tạo; nhóm năng lực cảm xúc: Gây ảnh hưởng, sự tận tâm, sự nhạy cảm, tự nhận thức, trực giác, động lực và nhóm năng lực quản lý: Hoàn thành nhiệm vụ, quản lý nguồn lực, giao tiếp gắn kết, phát triển nhân viên, trao quyền nhân viên.