Luận văn thạc sĩ ueb năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của tổng công ty truyền hình cáp việt nam vtvcab

Luận văn thạc sĩ phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của VTVCab, đánh giá và đề xuất giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Nguyễn Công Việt
• Người hướng dẫn: TS. Nhâm Phong Tuân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp
• Đề tài: Năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của Tổng công ty Truyền hình cáp Việt Nam (VTVcab)
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
• 1.2. Tình hình nghiên cứu
• 1.3. Khái niệm và phân loại cạnh tranh
• 1.4. Khái niệm năng lực cạnh tranh
• 1.5. Năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả tiền
• 1.6. Khái niệm dịch vụ Truyền hình trả tiền
• 1.7. Đặc trưng cơ bản của dịch vụ THTT
• 1.8. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ THTT
• 1.9. Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình trả tiền
• 1.9.1. Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.9.2. Yếu tố thuộc môi trường kinh doanh ngành dịch vụ THTT
• 1.9.3. Yếu tố thuộc môi trường trong doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Tiến trình nghiên cứu
• 2.3. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.3.1. Dữ liệu thứ cấp
• 2.3.2. Dữ liệu sơ cấp
• 2.4. Phương pháp xử lý số liệu
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH CÁP KỸ THUẬT SỐ CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀN HÌNH CÁP VIỆT NAM
• 3.1. Tổng quan thị trường truyền hình trả tiền Việt Nam
• 3.1.1. Tổng quan về thị trường truyền hình trả tiền Việt Nam
• 3.1.2. Một số đơn vị cung cấp truyền hình trả tiền tiêu biểu
• 3.2. Giới thiệu Tổng công ty Truyền hình cáp Việt Nam (VTVcab)
• 3.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.2.2. Cơ cấu tổ chức
• 3.2.3. Lĩnh vực hoạt động
• 3.2.4. Dịch vụ truyền hình cáp và thị trường
• 3.2.5. Một số kết quả kinh doanh dịch vụ truyền hình cáp
• 3.3. Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ Truyền hình cáp kỹ thuật số của VTVcab
• 3.3.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của Tổng công ty VTVcab
• 3.3.1.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài
• 3.3.1.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
• 3.3.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của VTVcab
• 3.3.3. Những hạn chế bất cập
• 3.3.4. Nguyên nhân tác động tiêu cực đến năng lực cạnh tranh của VTVcab
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH CÁP KỸ THUẬT SỐ CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀN HÌNH CÁP VIỆT NAM (VTVcab)
• 4.1. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của VTVcab đến năm 2020
• 4.2. Quan điểm của tác giả về nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của Tổng công ty VTVcab
• 4.3. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số VTVcab
• 4.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của VTVcab
• 4.4.1. Tập trung đổi mới mô hình tổ chức, phát huy nội lực cải tiến công tác quản lý
• 4.4.2. Cải thiện giá trị vô hình, mở rộng thị trường, phát triển dịch vụ GTGT và các dịch vụ bổ trợ
• 4.4.3. Tăng cường hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của VTVcab

Năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số tại Tổng công ty Truyền hình cáp Việt Nam (VTVcab) đang trở thành một chủ đề nóng trong bối cảnh thị trường truyền hình ngày càng phát triển. VTVcab, với vai trò là một trong những nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu, đã khẳng định được vị thế của mình thông qua việc cung cấp các dịch vụ chất lượng cao và đa dạng. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, VTVcab cần phải đối mặt với nhiều thách thức từ thị trường và các đối thủ cạnh tranh.

1.1. Định nghĩa năng lực cạnh tranh trong dịch vụ truyền hình cáp

Năng lực cạnh tranh trong dịch vụ truyền hình cáp được hiểu là khả năng của VTVcab trong việc cung cấp dịch vụ tốt hơn so với các đối thủ. Điều này bao gồm chất lượng dịch vụ, giá cả hợp lý và sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh đối với VTVcab

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp VTVcab duy trì thị phần mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững trong tương lai. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp VTVcab thu hút thêm khách hàng và tăng trưởng doanh thu.

II. Những thách thức đối với năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp của VTVcab

Thị trường truyền hình cáp kỹ thuật số tại Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cấp khác. VTVcab phải đối mặt với nhiều thách thức như sự phát triển của công nghệ mới, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh quốc tế.

2.1. Sự gia tăng cạnh tranh từ các nhà cung cấp khác

Sự xuất hiện của nhiều nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp mới đã tạo ra áp lực lớn lên VTVcab. Các đối thủ này thường có chiến lược giá cả cạnh tranh và dịch vụ phong phú hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm người dùng. VTVcab cần phải nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh dịch vụ của mình cho phù hợp.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp của VTVcab

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, VTVcab cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

3.1. Đổi mới công nghệ và cải tiến dịch vụ

Việc đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến dịch vụ hiện tại sẽ giúp VTVcab nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó thu hút thêm khách hàng.

3.2. Tăng cường chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và lòng trung thành từ phía khách hàng. VTVcab cần xây dựng một hệ thống hỗ trợ khách hàng hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của VTVcab

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của VTVcab đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng và doanh thu đã có sự cải thiện rõ rệt.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến dịch vụ

Sau khi áp dụng các giải pháp cải tiến, VTVcab đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong mức độ hài lòng của khách hàng, từ đó tăng trưởng doanh thu.

4.2. Phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh

Phân tích thị trường cho thấy VTVcab vẫn giữ được vị thế cạnh tranh, nhưng cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh chiến lược để không bị tụt lại phía sau.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho VTVcab

Năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của VTVcab là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong tương lai. Để duy trì và nâng cao vị thế, VTVcab cần tiếp tục đổi mới và cải tiến dịch vụ.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

VTVcab cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

5.2. Tăng cường hợp tác và liên kết

Hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước sẽ giúp VTVcab mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường truyền hình trả tiền tại Việt Nam đã trải qua giai đoạn bùng nổ mạnh mẽ, phát triển từ quy mô khiêm tốn hơn 25.000 thuê bao vào năm 2002 lên mức 5.000.000 thuê bao vào cuối năm 2011, tương đương mức tăng trưởng gần 200 lần chỉ trong một thập kỷ. Mặc dù đạt tốc độ phát triển ấn tượng, tỷ lệ hộ gia đình sử dụng dịch vụ truyền hình trả tiền tại Việt Nam mới chỉ chiếm khoảng 20% trên tổng số 20 triệu thuê bao truyền hình cả nước, thấp hơn đáng kể so với mức trung bình 40% đến 60% tại các quốc gia trong khu vực Châu Á. Thực trạng này cho thấy dư địa mở rộng thị trường còn rất lớn với tốc độ tăng trưởng dự báo duy trì từ 20% đến 25% mỗi năm.

Tuy nhiên, bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) cùng với việc thực thi Quyết định của Thủ tướng Chính phủ về Đề án số hóa truyền dẫn, phát sóng truyền hình mặt đất đến năm 2020 đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt. Tổng công ty Truyền hình cáp Việt Nam (VTVcab) phải đối mặt với sức ép trực tiếp từ các đối thủ truyền thống như Saigontourist (SCTV) nắm giữ khoảng 28% thị phần, HTVC nắm giữ 12% thị phần, cũng như các tập đoàn viễn thông lớn như Viettel với mạng lưới cáp quang hơn 200.000 km và VNPT với dịch vụ MyTV.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh dịch vụ, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của VTVcab trong giai đoạn 2011 - 2013, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao thị phần, tối ưu hóa doanh thu và củng cố vị thế thương hiệu của VTVcab đến năm 2020 trên phạm vi 49 tỉnh, thành phố đã phủ sóng hạ tầng mạng cáp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1990), nhấn mạnh rằng bản chất của cạnh tranh là việc giành lấy thị phần và đạt được mức lợi nhuận vượt trội thông qua việc tối ưu hóa năng suất và tạo dựng sự khác biệt. Đồng thời, luận văn kế thừa quan điểm kinh tế học của Paul Samuelson (2000) và Paul Krugman (1994) về ranh giới sinh tồn của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường dựa trên khả năng bù đắp chi phí và tích lũy lợi nhuận bền vững.

Khung phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả tiền trong luận văn được cụ thể hóa qua 5 nhóm biến số chính:

1. Thị phần và tốc độ tăng trưởng: Đo lường qua quy mô thuê bao và tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bán hàng qua các năm.
2. Chất lượng dịch vụ: Đánh giá thông qua tính đa dạng của gói kênh, chất lượng tín hiệu kỹ thuật số chuẩn SD, HD, 3D và tính liên tục, ổn định của mạng lưới truyền dẫn.
3. Chính sách giá cước: Cấu trúc chi phí hòa mạng, phí thuê bao hàng tháng, giá thiết bị đầu cuối và mức độ cạnh tranh so với đối thủ.
4. Tài sản vô hình và thương hiệu: Uy tín doanh nghiệp, mức độ nhận diện thương hiệu và sự gắn kết của khách hàng đối với thông điệp dịch vụ.
5. Năng lực nội tại của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực hiện có 621 lao động, tiềm lực tài chính, công nghệ truyền dẫn cáp quang lai đồng trục (HFC) và năng lực nghiên cứu phát triển (R&D).

Các khái niệm trọng tâm bao gồm dịch vụ truyền hình trả tiền (CATV, DTH, DTT, IPTV), dịch vụ giá trị gia tăng (VoD, Homeshopping, tương tác iTV) và các đặc tính cố hữu của ngành dịch vụ như tính vô hình, tính không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, cùng tính không đồng đều về chất lượng truyền dẫn.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy khoa học cao:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính nội bộ, thống kê kinh doanh của VTVcab giai đoạn 2010 - 2013, Sách trắng Công nghệ Thông tin và Truyền thông Việt Nam năm 2012 của Bộ Thông tin và Truyền thông, cùng báo cáo nghiên cứu thói quen truyền thông của Kantar Media thực hiện trên 4.800 cá nhân từ 15 đến 54 tuổi trên toàn quốc.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai kênh:

1. Phương pháp điều tra xã hội học: Tác giả phát ra 100 phiếu khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ tại khu vực Hà Nội và các vùng phụ cận theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng. Kết quả thu về 65 phiếu (đạt tỷ lệ phản hồi 65%), sau khi làm sạch dữ liệu còn lại 60 phiếu hợp lệ được đưa vào phân tích định lượng theo thang đo 20 tiêu chí chất lượng.
2. Phương pháp chuyên gia: Tổ chức thảo luận nhóm tập trung với 6 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực kinh tế truyền thông và quản trị viễn thông.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh chỉ số tương đối và phân tích chuỗi thời gian là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của khách hàng, đối chiếu tương quan cạnh tranh giữa VTVcab với các đối thủ như SCTV hay Viettel, từ đó chỉ rõ các nút thắt kỹ thuật và vận hành cần tháo gỡ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện thứ nhất: Về quy mô hạ tầng và danh mục dịch vụ, VTVcab đã mở rộng mạng lưới phủ sóng tới 49 tỉnh, thành phố lớn trên cả nước. Doanh nghiệp cung cấp gần 150 kênh truyền hình đa dạng, trong đó có gần 30 kênh chuẩn HD độ nét cao, tích hợp bản quyền các nhóm kênh đặc sắc như VTVcab, HTV, HTVC, VTC, SCTV và K+. Tuy nhiên, về thị phần, SCTV vẫn đang dẫn đầu thị trường truyền hình trả tiền với khoảng 28% thị phần (tương đương 1.000.000 thuê bao vào cuối năm 2012), trong khi HTVC nắm giữ khoảng 12% thị phần với 540.000 thuê bao.

Phát hiện thứ hai: Kết quả phân tích từ 60 mẫu điều tra thực tế cho thấy sự phân hóa rõ rệt trong đánh giá của khách hàng. Có trên 80% khách hàng thể hiện sự đồng ý cao về sự phong phú của nội dung chương trình và tính tiện lợi trong thủ tục đăng ký. Tuy nhiên, ở tiêu chí chất lượng tín hiệu và tính ổn định kết nối, có khoảng 15% đến 20% người dùng vẫn phân vân hoặc chưa hài lòng do hiện tượng suy hao tín hiệu khi thời tiết xấu hoặc xảy ra sự cố đứt cáp cục bộ.

Phát hiện thứ ba: Khả năng khai thác dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT) còn hạn chế. Mặc dù VTVcab đã triển khai các dịch vụ như truyền hình theo yêu cầu (VoD), kênh mua sắm Homeshopping và bắt đầu hợp tác với CMC Telecom từ năm 2013 để cung cấp dịch vụ Internet trên mạng truyền hình cáp, doanh thu từ các mảng dịch vụ mới này chỉ chiếm tỷ trọng dưới 10% trong tổng cơ cấu doanh thu của đơn vị.

Phát hiện thứ tư: Áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn viễn thông và doanh nghiệp tư nhân mới nổi. Công ty Cổ phần Nghe nhìn Toàn cầu (AVG) đã đầu tư nguồn vốn lên đến 1.500 tỷ đồng vào hạ tầng truyền dẫn kỹ thuật số. Trong khi đó, Tập đoàn Viettel công bố mức đầu tư ban đầu 700 tỷ đồng cùng lợi thế sở hữu hơn 200.000 km cáp quang phủ kín 95% lãnh thổ, tạo nên cuộc đua giảm giá cước và trợ giá thiết bị đầu cuối vô cùng gay gắt.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh chân thực bức tranh phân chia thị phần truyền hình trả tiền tại Việt Nam, vốn có thể được trực quan hóa rõ nét thông qua biểu đồ cơ cấu thị phần kết hợp bảng ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) của VTVcab.

Nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế về năng lực cạnh tranh của VTVcab bao gồm:

1. Mô hình tổ chức và cơ chế quản lý nội bộ của doanh nghiệp với 621 cán bộ nhân viên còn mang tính phân tán, thủ tục hành chính tại một số chi nhánh địa phương chưa thực sự linh hoạt.
2. Hệ thống cáp đồng trục truyền thống tại nhiều khu dân cư cũ chưa được nâng cấp đồng bộ lên chuẩn cáp quang (FTTH), gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng tín hiệu kỹ thuật số khi mở rộng thêm các kênh chuẩn HD.
3. Công tác chăm sóc khách hàng và phản hồi khiếu nại qua đầu số tổng đài 19001515 đôi khi bị quá tải vào các khung giờ cao điểm có sự cố mạng lưới.

So sánh với các nghiên cứu trước đây của Nguyễn Thành Lương (2006) và Bùi Chí Trung (2008), kết quả của luận văn khẳng định rằng lợi thế độc quyền phát sóng tự nhiên không còn là rào cản bảo vệ doanh nghiệp truyền hình nhà nước. Để tồn tại trong kỷ nguyên số hóa, VTVcab bắt buộc phải chuyển dịch từ mô hình kinh doanh truyền dẫn thuần túy sang mô hình hội tụ công nghệ đa dịch vụ trên cùng một hạ tầng kết nối duy nhất.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VTVcab đến năm 2020:

Thứ nhất, tái cấu trúc mô hình tổ chức và tối ưu hóa quy trình quản trị nội bộ. Ban Tổng Giám đốc cùng Phòng Tổ chức cán bộ cần tiến hành rà soát, tinh gọn bộ máy 621 nhân sự, phân định rõ trách nhiệm giữa các phòng ban chức năng và hơn 100 chi nhánh. Thiết lập chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn liền với chất lượng phục vụ, mục tiêu rút ngắn thời gian xử lý sự cố kỹ thuật tận nhà xuống dưới 2 giờ làm việc và nâng tỷ lệ giải quyết thỏa đáng khiếu nại khách hàng đạt trên 95% vào năm 2017.

Thứ hai, đẩy mạnh hiện đại hóa hạ tầng kỹ thuật và thực hiện lộ trình số hóa toàn diện. Phòng Kỹ thuật và Phòng Truyền dẫn phát sóng cần tập trung vốn đầu tư để quang hóa toàn bộ mạng truyền dẫn nội thị, thay thế công nghệ cáp Analog cũ sang truyền hình cáp kỹ thuật số chuẩn DVB-C và DVB-T2. Mục tiêu đến năm 2018 nâng tổng số lượng kênh phát sóng lên hơn 180 kênh, trong đó có tối thiểu 50 kênh HD chất lượng cao, đón đầu quy chuẩn số hóa truyền hình quốc gia năm 2020.

Thứ ba, mở rộng hệ sinh thái dịch vụ giá trị gia tăng và mô hình gói dịch vụ tích hợp. Phòng Kinh doanh phối hợp cùng Trung tâm Quản lý khách hàng đẩy mạnh gói dịch vụ kép (Combo Internet cáp quang kết hợp Truyền hình kỹ thuật số HD) với mức cước ưu đãi. Khai thác sâu các tiện ích truyền hình xem lại, ứng dụng truyền hình trên thiết bị di động và thương mại điện tử Homeshopping, phấn đấu nâng tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ gia tăng lên mức 25% đến 30% tổng doanh thu vào giai đoạn 2018 - 2020.

Thứ tư, đổi mới chiến lược tiếp thị, phân khúc giá cước và phát triển giá trị thương hiệu. Phòng Quảng cáo - Bản quyền cần xây dựng chính sách giá linh hoạt, áp dụng mức giá thuê bao và phí lắp đặt đầu thu phù hợp với từng phân khúc thị trường tại các vùng ven đô và thị trấn cấp huyện. Đẩy mạnh các chiến dịch truyền thông đa kênh xoay quanh thông điệp định vị "VTVcab - Gắn kết gia đình", đồng thời mở rộng hợp tác mua bán bản quyền các giải thể thao và phim ảnh quốc tế độc quyền để gia tăng lợi thế khác biệt.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn và lý luận cao, phù hợp cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm thứ nhất: Ban điều hành và chuyên viên chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ truyền hình trả tiền và viễn thông (VTVcab, SCTV, HTVC, Viettel, FPT Telecom, VNPT). Nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo giá trị để đánh giá động thái thị trường, xây dựng chiến lược định vị gói cước và thiết kế mô hình đa dịch vụ trên một kết nối.

Nhóm thứ hai: Cán bộ hoạch định chính sách tại Cục Phát thanh, Truyền hình và Thông tin Điện tử, Bộ Thông tin và Truyền thông. Luận văn cung cấp góc nhìn thực tiễn về tác động của Đề án số hóa truyền hình đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm cơ sở hoàn thiện khung pháp lý quản lý dịch vụ truyền thông trả tiền.

Nhóm thứ ba: Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Công nghệ, Kinh tế Truyền thông và Marketing. Tài liệu đóng vai trò là một case study thực chứng điển hình về việc ứng dụng lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter vào một ngành kinh doanh dịch vụ công nghệ đặc thù tại Việt Nam.

Nhóm thứ tư: Các đối tác sản xuất nội dung, các công ty phân phối bản quyền truyền hình trong và ngoài nước có nhu cầu tìm hiểu về thị hiếu khán giả, cấu trúc phân phối kênh và tiềm năng tăng trưởng thuê bao truyền hình kỹ thuật số tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào tác động mạnh mẽ nhất đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số VTVcab giai đoạn 2011 - 2013? Năng lực cạnh tranh của VTVcab chịu tác động tổng hợp từ bản quyền nội dung đặc sắc, chất lượng tín hiệu kỹ thuật số chuẩn HD và mức độ ổn định mạng lưới truyền dẫn. Sự xuất hiện của các nhà mạng viễn thông sở hữu hạ tầng cáp quang rộng lớn cùng lộ trình số hóa của Chính phủ là yếu tố bên ngoài tác động mạnh nhất buộc VTVcab phải đổi mới công nghệ và dịch vụ.

Dữ liệu khảo sát thực tế trong luận văn được thu thập từ quy mô mẫu như thế nào? Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ cuộc khảo sát bằng phiếu hỏi cấu trúc đối với 100 khách hàng tại địa bàn Hà Nội và các khu vực phụ cận vào tháng 3 năm 2014. Tác giả đã thu về 65 phiếu và chọn lọc được 60 mẫu phiếu hợp lệ tuyệt đối, kết hợp cùng kết quả phỏng vấn sâu một nhóm 6 chuyên gia kinh tế và viễn thông.

Sự tham gia của các doanh nghiệp viễn thông như Viettel tạo ra thách thức gì cho VTVcab? Viettel sở hữu hơn 200.000 km cáp quang phủ khắp 95% địa bàn cả nước và nguồn lực đầu tư 700 tỷ đồng, cho phép họ triển khai dịch vụ truyền hình cáp trên nền hạ tầng có sẵn với chi phí biên thấp. Điều này tạo áp lực cạnh tranh trực tiếp buộc VTVcab phải đẩy nhanh tốc độ quang hóa mạng lưới và hạ giá thành dịch vụ.

Gói dịch vụ VTVcab HD mang lại ưu thế cạnh tranh khác biệt gì trên thị trường? Dịch vụ VTVcab HD cung cấp gần 150 kênh truyền hình đặc sắc với gần 30 kênh chuẩn HD độ nét cao. Đây là nền tảng truyền hình cáp duy nhất tại Việt Nam hội tụ đồng thời các nhóm kênh chọn lọc hàng đầu từ VTVcab, SCTV, HTV, HTVC, VTC và K+, đáp ứng trọn vẹn nhu cầu giải trí của mọi lứa tuổi trong gia đình.

Luận văn đóng góp những giải pháp nào cho lộ trình số hóa truyền hình đến năm 2020? Luận văn đề xuất 3 trụ cột giải pháp: Tinh gọn mô hình quản trị để nâng chỉ số thỏa mãn khách hàng lên trên 90%, nâng cấp toàn diện mạng cáp đồng sang kỹ thuật số chuẩn HD/3D với hơn 180 kênh, và phát triển các gói tích hợp Internet - Truyền hình nhằm nâng tỷ trọng doanh thu giá trị gia tăng lên 30% vào năm 2020.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về cạnh tranh và mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh chuyên biệt cho ngành dịch vụ truyền hình trả tiền tại Việt Nam.
• Phân tích bức tranh thực tế về sự gia tăng quy mô từ 25.000 thuê bao lên 5.000.000 thuê bao trên thị trường, đồng thời nhận diện vị thế của VTVcab trước sự chiếm lĩnh 28% thị phần của SCTV và 12% thị phần của HTVC.
• Khảo sát thực chứng trên 60 mẫu hợp lệ, chỉ rõ các điểm nghẽn về chất lượng tín hiệu suy hao cục bộ và tỷ trọng doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng còn dưới mức tiềm năng.
• Xác lập hệ thống 4 giải pháp đồng bộ về quản trị nhân sự 621 lao động, số hóa hạ tầng mạng cáp, phát triển gói cước tích hợp Internet và định vị thương hiệu "VTVcab - Gắn kết gia đình".
• Vạch rõ lộ trình triển khai chi tiết từng giai đoạn từ 2015 đến 2020, giúp VTVcab bảo vệ thị phần vững chắc và đón đầu thành công Đề án số hóa truyền hình quốc gia.

Công trình luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Công Việt là một nghiên cứu công phu, kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết kinh tế học hiện đại và thực tiễn hoạt động của Tổng công ty Truyền hình cáp Việt Nam. Để nắm bắt toàn bộ hệ thống số liệu chi tiết, các bảng biểu phân tích tài chính và nội dung chuyên sâu của từng giải pháp, quý độc giả và các nhà nghiên cứu hãy tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp tại Thư viện Đại học Quốc gia Hà Nội.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, luận văn chia thành 4 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng I: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận Chƣơng II: Phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng III: Phân tích Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của Tổng công ty Truyền hình cáp Việt Nam. Chƣơng IV: Đề xuất giải pháp, kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ Truyền hình cáp kỹ thuật số của Tổng công ty Truyền hình cáp Việt Nam. 3 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.

Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1 Tình hình nghiên cứu * Về cơ sở lý thuyết: các vấn đề cơ bản của nâng cao năng lực cạnh tranh đã đƣợc trình bày trong các tài liệu sau: - Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005, Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế. Nhà xuất bản Lao động - xã hội. - Trần Sửu, 2006, Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa. Nhà xuất bản Lao động.

Là những công trình đã làm rõ một số lý luận về sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng, trình bày kinh nghiệm trong nƣớc và quốc tế về nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. * Ngoài ra còn có các đề tài và luận văn nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh tại các doanh nghiệp nhƣ sau: - Nguyễn Thành Lƣơng, 2006. Năng lực cạnh tranh của Truyền hình Việt Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế, tập trung đánh giá thực trạng phát triển và năng lực cạnh tranh của Truyền hình Việt Nam giai đoạn 1995 – 2005 và đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Truyền hình Việt Nam giai đoạn tiếp theo.

- Bùi Chí Trung, 2008. Nghiên cứu xu hướng phát triển của truyền hình từ góc độ kinh tế học truyền thông. Luận án tiến sĩ ngành báo chí học đề xuất giải pháp phát triển truyền hình trên các phƣơng diện: chiến lƣợc, công nghệ, tổ chức, quản lý, kinh doanh… để kinh tế truyền hình có vị trí xứng đáng hơn trong sự phát triển ngành truyền thông nói riêng cũng nhƣ kinh tế xã hội nói chung. Tất cả các đề tài, đề án trên đã nêu đƣợc thực trạng năng lực cạnh tranh, nhƣng chƣa chỉ rõ về thực trạng năng lực cạnh tranh đối với Tổng công ty Truyền hình cáp 4 Việt Nam (VTVcab).

Vì vậy, việc nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số của Tổng công ty Truyền hình cáp Việt Nam (VTVcab)” là một nghiên cứu mới không trùng lặp với các nghiên cứu trƣớc đây. Luận văn đã thể hiện đƣợc các điểm mới đó là: luận văn đã tập trung nghiên cứu vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh cho một loại hình dịch vụ cụ thể là Dịch vụ truyền hình cáp kỹ thuật số. Bên cạnh đó, luận văn đã đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ phù hợp với bối cảnh cạnh tranh mới. Khái niệm và phân loại cạnh tranh 1.

Khái niệm Từ lâu, khái niệm về cạnh tranh đã đƣợc nhiều nhà kinh tế của các trƣờng phái kinh tế khác nhau quan tâm và nghiên cứu trên nhiều phƣơng diện với phạm vi và cấp độ khác nhau. Theo Từ điển Bách khoa (1995), NXB Từ điển Bách Khoa, Hà Nội. của Việt Nam thì “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hóa, giữa các thƣơng nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trƣờng có lợi nhất”. Kinh tế học của P.Samuelson (2000), Kinh tế học, NXB Giáo dục.

Định nghĩa “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trƣờng để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp”.Porter (1990), The Competitive Advantage of Nation, London:Macmilan cho rằng “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”. Trong khi đó, nghiên cứu về cạnh tranh, K. Mác –Ăngghen toàn tập.

NXB Sự thật cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tƣ bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch”. Và theo nhận định của tác giả cạnh tranh xét về bản chất luôn đƣợc nhìn nhận 5 trong trạng thái động và ràng buộc trong mối quan hệ so sánh tƣơng đối, mọi quan hệ giao tiếp mà các bên tham gia nỗ lực tìm kiếm vị thế cho mình đều có thể diễn tả trong khái niệm cạnh tranh. Một mặt, cạnh tranh tạo động lực cho việc vƣơn tới một kết quả tốt nhất, nhƣng mặt khác nó có thể dẫn đến một thực trạng tiêu cực với kết quả trái ngƣợc. Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt đƣợc mục tiêu kinh tế của mình, thƣờng là nhằm chiếm lĩnh thị trƣờng, giành lấy khách hàng cũng nhƣ các điều kiện sản xuất, tiêu thụ có lợi nhất, tối đa hoá lợi nhuận, cạnh tranh nâng cao vị thế của ngƣời này và làm giảm vị thế của những ngƣời còn lại.

Vai trò của cạnh tranh Cạnh tranh có vai trò rất to lớn và quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế nói chung và của bản thân mỗi doanh nghiệp nói riêng, bất kỳ một nền kinh tế nào cũng cần thiết phải duy trì sự cạnh tranh. Trên phƣơng diện xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà Nhà nƣớc sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để ngƣời tiêu dùng có thể lựa chọn đƣợc những sản phẩm có chất lƣợng tốt, giá rẻ, chính vì vậy cạnh tranh là để bảo vệ lợi ích của ngƣời tiêu dùng. Ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh thúc đẩy mỗi doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trên thị trƣờng, tự hoàn thiện bản thân để vƣơn lên dành ƣu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác. Cạnh tranh thực chất là cuộc chạy đua không có đích, là quá trình mà các doanh nghiệp đƣa ra các biện pháp kinh tế đích thực và sáng tạo nhằm đứng vững trên thƣơng trƣờng và tăng lợi nhuận trên cơ sở tạo ra ƣu thế về sản phẩm và giá bán bằng cách tăng chất lƣợng và giảm giá thành sản phẩm.

Muốn vậy, mỗi doanh nghiệp phải không ngừng đƣa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào SXKD nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, bên cạnh đó phải tối ƣu hóa các yếu tố đầu vào của sản xuất để tối đa hoá thành quả của sản phẩm. Trong cơ chế thị trƣờng, doanh nghiệp nào cung cấp hàng hoá, dịch vụ với chất lƣợng tốt và giá thành thấp sẽ chiến thắng. Theo nhận định riêng của tác giả cạnh tranh là động lực cơ bản nhằm kết hợp một cách tối ƣu nhất lợi ích của các doanh nghiệp, lợi ích của ngƣời tiêu dùng và lợi 6 ích của xã hội. Cạnh tranh là động lực phát triển của hệ thống doanh nghiệp nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng, là công cụ hữu hiệu của Nhà nƣớc để điều tiết các hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng.

Khái niệm năng lực cạnh tranh Trên phƣơng diện quốc gia, năng lực cạnh tranh quốc gia đƣợc xem là là năng lực của một nền kinh tế đạt đƣợc tăng trƣởng bền vững, thu hút đƣợc đầu tƣ, đảm bảo ổn định đƣợc kinh tế xã hội, nâng cao đời sống của ngƣời dân.Porter (1990), The Competitive Advantage of Nation, London:Macmilan cho rằng: “Năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem xét ở cấp độ quốc gia là năng suất”. Từ góc độ doanh nghiệp, khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách thống nhất, có một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Theo Krugman:(1994), Compettiveness, A Dangerous Obsession, Foreign Affairs, March/April “Năng lực cạnh tranh ít nhiều chỉ phù hợp ở cấp độ doanh nghiệp vì ranh giới cận dƣới ở đây rất rõ ràng, nếu công ty không bù đắp nổi chi phí thì hiện tại hoặc sau này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá sản”.

Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Theo cách hiểu này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có thể đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhƣ sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của doanh nghiệp, là trình độ SXKD sản phẩm, dịch vụ đáp ứng đƣợc yêu cầu thị trƣờng. Nói một cách cụ thể, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh, khả năng tạo năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

7 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ Một sản phẩm, dịch vụ đƣợc coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng về chất lƣợng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, thƣơng hiệu, bao bì… hơn hẳn so với những sản phẩm, dịch vụ cùng loại. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm, dịch vụ đó so với các sản phẩm dịch vụ cùng loại tiêu thụ tại cùng một khu vực thị trƣờng trong cùng một khoảng thời.2 Năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả tiền 1. Khái niệm dịch vụ Truyền hình trả tiền Thuật ngữ truyền hình (Television) có nguồn gốc từ tiếng Latinh và tiếng Hy lạp và có nghĩa là “xem đƣợc từ xa”. Truyền hình đƣợc hiểu là một loại truyền thông đại chúng, chuyển tải thông tin bằng hình ảnh và âm thanh bằng sóng vô tuyến điện.