Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc tại chi nhánh BIDV X

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về sự không hài lòng trong công việc tại chi nhánh BIDV X, phân tích nguyên nhân và giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Hồ Yên Ly
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Phong Nguyên
• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master Of Business Administration
• Đề tài: Low Job Satisfaction At Bidv X Branch
• Loại tài liệu: Luận văn
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. PART 1 - BACKGROUND INFORMATION
• 1.1. BIDV X Branch
• 1.2. Organizational structure of Admission Center
• 1.3. The target of BIDV X branch 2018-2020
• 1.4. The business result in quarter II/ 2018
• 1.5. The low productivity
• 1.6. The low level of credits
• 1.7. The low level of deposits
• 1.8. Initial cause – effect map
• 2. PART 2 - PROBLEM JUSTIFICATION
• 3. PART 3: CAUSE VALIDATION AND SOLUSION
• 3.1. List of real causes
• 3.2. Lack of training program
• 3.3. Inequities in organizations
• 3.4. Lack of evaluation and rewards
• 3.5. The set of solutions
• 3.5.1. Solution: “Achieve Results” (about 1 week)
• 3.5.2. Solution: “Excel at performance” and “Path progress”
• 3.5.3. Solution: “Recognition”, “Foster Community”, and “Master moments”
• 3.5.4. Solution: “Leverage Strengths”, “Make Meaning”, “Leverage Energies” and “Experience Well-Being”
• 3.6. Cost-benefit analysis of the satisfaction of employees
• 3.7. Change plan design
• 3.8. Action Plan for training program
• APPENDIX 1: INTERVIEW TRANSCRIPT
• APPENDIX 2: SURVEY ABOUT JOB SATISFACTION IN BIDV X BRANCH

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự hài lòng trong công việc tại BIDV X

Sự hài lòng trong công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự phát triển của tổ chức. Tại chi nhánh BIDV X, sự hài lòng của nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý làm việc mà còn tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh. Nghiên cứu cho thấy rằng một môi trường làm việc tích cực có thể nâng cao hiệu suất làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là cảm giác thỏa mãn và hạnh phúc của nhân viên với công việc của họ. Nó không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc mà còn đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

1.2. Tình hình hiện tại tại chi nhánh BIDV X

Chi nhánh BIDV X đang đối mặt với tình trạng sự hài lòng trong công việc thấp, điều này dẫn đến hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu. Các chỉ số như doanh thu và số lượng khách hàng mới đều giảm sút.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự hài lòng

Một trong những thách thức lớn nhất mà BIDV X phải đối mặt là việc thiếu các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên. Điều này dẫn đến sự không hài lòng và thiếu động lực trong công việc. Ngoài ra, chính sách đãi ngộ không công bằng cũng là một yếu tố quan trọng.

2.1. Thiếu chương trình đào tạo và phát triển

Nhiều nhân viên tại BIDV X cho biết họ không nhận được sự hỗ trợ cần thiết để phát triển kỹ năng. Việc thiếu các chương trình đào tạo chuyên sâu đã dẫn đến sự không hài lòng trong công việc.

2.2. Chính sách đãi ngộ không công bằng

Chính sách đãi ngộ tại BIDV X không được thực hiện một cách công bằng, dẫn đến sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên. Nhiều nhân viên cảm thấy họ không được đánh giá đúng mức cho những nỗ lực của mình.

III. Phương pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc

Để nâng cao sự hài lòng trong công việc tại BIDV X, cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm việc cải thiện môi trường làm việc, tăng cường giao tiếp và xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý.

3.1. Cải thiện môi trường làm việc

Một môi trường làm việc tích cực có thể tạo ra sự hài lòng cho nhân viên. Cần tạo ra không gian làm việc thoải mái và khuyến khích sự sáng tạo.

3.2. Tăng cường giao tiếp giữa các phòng ban

Giao tiếp hiệu quả giữa các phòng ban sẽ giúp nhân viên cảm thấy được lắng nghe và đánh giá cao. Điều này cũng giúp cải thiện sự phối hợp trong công việc.

3.3. Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý

Cần xây dựng một chính sách đãi ngộ công bằng và minh bạch để khuyến khích nhân viên cống hiến và gắn bó với tổ chức.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc đã mang lại kết quả tích cực cho BIDV X. Sự cải thiện trong môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ đã giúp tăng cường động lực làm việc của nhân viên.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và tự tin hơn trong công việc. Điều này đã dẫn đến sự cải thiện trong hiệu suất làm việc.

4.2. Tác động của chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ công bằng đã tạo ra động lực cho nhân viên, giúp họ cảm thấy được đánh giá cao và gắn bó hơn với tổ chức.

V. Kết luận và tương lai của sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc tại BIDV X là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của chi nhánh. Cần tiếp tục cải thiện các chính sách và chương trình để duy trì và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

5.1. Tương lai của sự hài lòng trong công việc

Với những cải tiến đã được thực hiện, BIDV X có thể kỳ vọng vào một tương lai tươi sáng hơn với sự hài lòng cao hơn từ nhân viên.

5.2. Các khuyến nghị cho BIDV X

Cần tiếp tục theo dõi và đánh giá sự hài lòng của nhân viên để có những điều chỉnh kịp thời. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên sẽ giúp BIDV X phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán sụt giảm hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - Chi nhánh X, một đơn vị được thành lập vào ngày 01/09/2016 theo Nghị quyết số 3774/NQ-BIDV sau quá trình sáp nhập giữa BIDV và Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng bằng Sông Cửu Long (MHB). Sau gần hai năm đi vào hoạt động với quy mô 51 nhân sự thuộc 7 phòng ban chuyên môn, chi nhánh đối mặt với tình trạng suy giảm năng suất lao động nghiêm trọng. Cụ thể, kết quả kinh doanh quý II/2018 cho thấy lợi nhuận trước thuế chỉ đạt 3,08 tỷ đồng (tương đương 84% kế hoạch quý), trong khi lợi nhuận sau thuế bình quân trên mỗi nhân viên chỉ đạt 0,344 tỷ đồng/người/năm, thấp hơn đáng kể so với mức bình quân toàn hệ thống BIDV là 0,954 tỷ đồng/người/năm.

Bên cạnh đó, chỉ tiêu tăng trưởng quy mô nguồn vốn và tín dụng đều không đạt kỳ vọng: dư nợ tín dụng chỉ đạt 1.345 tỷ đồng (đạt 73% kế hoạch quý là 1.850 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng chỉ đạt 28% so với mục tiêu chiến lược giai đoạn 2018-2020 là 40%); quy mô huy động vốn chỉ đạt 1.850 tỷ đồng (đạt 57% kế hoạch quý là 2.000 tỷ đồng, tăng trưởng 10% so với mục tiêu 34%). Đáng chú ý, số lượng khách hàng cao cấp (VVIP) giảm 15 khách hàng so với năm 2017, chỉ hoàn thành 107/200 khách hàng (tương ứng 66% kế hoạch). Mục tiêu của nghiên cứu là nhận diện nguyên nhân cốt lõi dẫn đến các triệu chứng suy thoái trên, chứng minh thỏa mãn công việc thấp (Low Job Satisfaction) là vấn đề trọng tâm, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp can thiệp nhằm khôi phục động lực, gia tăng năng suất để đưa chi nhánh đạt chuẩn chi nhánh hạng hai với quy mô 7.500 tỷ đồng vào năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn kết hợp các mô hình hành vi tổ chức và quản trị nhân sự hiện đại để phân tích thực trạng thỏa mãn công việc:

Mô hình gắn kết nhân viên của David Zinger (David Zinger Engagement Model): Khung phân tích trọng tâm bao gồm 12 chìa khóa thúc đẩy sự gắn kết, chia thành 4 trụ cột phát triển tuần tự: Đạt kết quả (Achieve Results), Thúc đẩy hiệu suất và Lộ trình tiến bộ (Excel at Performance & Path Progress), Ghi nhận và Nuôi dưỡng cộng đồng (Recognition & Foster Community), Khai phóng điểm mạnh và Trải nghiệm hạnh phúc (Leverage Strengths & Experience Well-Being).

Lý thuyết Công bằng Tổ chức (Organizational Justice Theory) của Adams (1963) và các phát triển của Tyagi (1990): Khung lý thuyết giải thích tác động tiêu cực của nhận thức bất công lên động lực làm việc của đội ngũ bán hàng thông qua 4 thành tố: Bất công phần thưởng tài chính (Monetary reward inequity), Bất công trong phân công nhiệm vụ (Task assignment inequity), Bất công trong hành vi giám sát (Supervisory behavior inequity), và Bất công trong ghi nhận thành tích (Recognition inequity).

Các khái niệm đo lường chuyên sâu: Thỏa mãn công việc theo định nghĩa của Greenberg & Baron (2008) và George & Jones (2008); thang đo Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) từ Đại học Cornell; bảng câu hỏi đo lường sự thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire - MSQ) từ Đại học Minnesota; cùng mô hình biến số thỏa mãn công việc Price-Mueller (2008).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng thiết kế hỗn hợp kết hợp định tính chuyên sâu và khảo sát định lượng:

Cỡ mẫu và quy trình thu thập: Nghiên cứu định tính thực hiện phỏng vấn sâu 7 đối tượng thuộc 3 nhóm đại diện then chốt: Nhóm 1 gồm 3 nhà quản lý lãnh đạo (Giám đốc chi nhánh, Trưởng phòng Quản lý nội bộ, Trưởng phòng Khách hàng cá nhân); Nhóm 2 gồm 2 nhân viên đang trực tiếp công tác (Chuyên viên Khách hàng doanh nghiệp, Giao dịch viên Dịch vụ khách hàng); Nhóm 3 gồm 2 cựu nhân viên đã chuyển công tác sang tổ chức tín dụng khác. Nghiên cứu định lượng tiến hành khảo sát toàn bộ 30 chuyên viên kinh doanh tại chi nhánh thông qua bảng hỏi chuẩn hóa thang đo Likert 5 điểm.

Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) cho phỏng vấn sâu nhằm thu thập góc nhìn đa chiều từ các cấp quản lý và nhân viên trực tiếp; áp dụng chọn mẫu toàn bộ nhóm nhân sự tuyến đầu (sales team) cho khảo sát định lượng nhằm bảo đảm tính bao phủ thực tế.

Lý do lựa chọn phương pháp: Việc kết hợp phỏng vấn sâu và khảo sát định lượng giúp kiểm chứng chéo các nguyên nhân gốc rễ bị che lấp bởi các chỉ số tài chính bề nổi, bóc tách chính xác tâm lý bất mãn, sự thiếu hụt kỹ năng và cảm nhận bất công trong tổ chức. Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập, phân tích xuyên suốt từ tháng 01/2018 đến tháng 08/2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm đã xác thực 3 nhóm nguyên nhân gốc rễ cấu thành sự suy giảm thỏa mãn công việc tại BIDV Chi nhánh X:

Thứ nhất, thiếu hụt nghiêm trọng trong hoạt động đào tạo và phát triển: 100% người tham gia phỏng vấn xác nhận chi nhánh không có chương trình đào tạo chuẩn hóa cho nhân sự mới. Nhân viên tuyển dụng vào chỉ trải qua thời gian thử việc 2 tháng và học việc tự phát qua quan sát nhân viên cũ mà không được trang bị kiến thức chuyên sâu về sản phẩm thẻ, POS, thanh toán quốc tế hay quy trình thẩm định rủi ro tín dụng.

Thứ hai, bất công trong phân chia công việc và đánh giá đãi ngộ: Kết quả khảo sát 30 nhân viên kinh doanh cho thấy phần lớn nhân sự bất mãn vì hiện tượng "giao thêm việc cho người làm tốt để kịp tiến độ", trong khi nhân viên thụ động lại nhận ít việc hơn nhưng mức lương và thưởng cuối tháng không có sự khác biệt rõ rệt. Lộ trình xét tăng lương diễn ra chậm chạp với chu kỳ tối thiểu 2 năm và mức điều chỉnh chỉ đạt khoảng 5%, triệt tiêu hoàn toàn động lực phấn đấu.

Thứ ba, tỷ lệ nghỉ việc (turnover rate) tăng cao và suy giảm nỗ lực bán hàng: Chi nhánh ghi nhận làn sóng chuyển dịch công tác của các chuyên viên có kinh nghiệm sang các ngân hàng đối thủ như Shinhan Bank. Tình trạng thiếu hụt nhân sự kinh nghiệm khiến chất lượng dịch vụ sụt giảm, dẫn tới việc đánh mất 15 khách hàng VVIP trong quý II/2018.

Thứ tư, năng suất lao động thực tế đạt mức rất thấp: Lợi nhuận sau thuế bình quân đầu người chỉ đạt 0,344 tỷ đồng/người, tương ứng 36% mức chuẩn toàn hệ thống BIDV (0,954 tỷ đồng/người).

Thảo luận kết quả

Cơ chế tác động nhân quả được chứng minh rõ nét: Thiếu đào tạo dẫn đến kiến thức sản phẩm và kỹ năng đàm phán yếu kém; sự bất công trong phân công nhiệm vụ và thiếu minh bạch trong cơ chế thưởng phạt triệt tiêu động lực nội tại (intrinsic motivation) và động lực bên ngoài (extrinsic motivation) của nhân viên. Tinh thần làm việc sa sút kéo theo sự sụt giảm nghiêm trọng nỗ lực bán hàng và làm chậm quy trình giải ngân tín dụng.

Dữ liệu nghiên cứu được minh họa trực quan qua Sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Map) cùng các biểu đồ diễn tiến lợi nhuận và tăng trưởng tín dụng từ tháng 1 đến tháng 8/2018. Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu thực nghiệm của Tett & Meyer (2006) và Udechukwu (2007) về mối liên hệ nghịch biến giữa sự thỏa mãn công việc với ý định rời bỏ tổ chức, đồng thời củng cố nhận định của Abbott (2003) rằng thỏa mãn của nhân viên là tiền đề trực tiếp quyết định lợi nhuận doanh nghiệp dịch vụ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để thực trạng trên, đề án can thiệp được thiết kế dựa trên mô hình David Zinger với 4 nhóm giải pháp cụ thể, tổng ngân sách dự toán 155 triệu đồng:

1. Thiết lập mục tiêu minh bạch và chuẩn hóa bản mô tả công việc (Achieve Results): Ban Giám đốc cùng Trưởng các phòng ban tổ chức chuỗi hội thảo định hướng trong vòng 2 tuần (tháng 11/2018), phân rã mục tiêu chiến lược 2018-2020 thành các chỉ tiêu cụ thể cho từng vị trí, loại bỏ sự mơ hồ về vai trò và trách nhiệm của 51 cán bộ nhân viên.

2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá KPI và chính sách lương thưởng công bằng (Excel at performance & Path progress): Phòng Quản lý nội bộ ban hành bộ chỉ số KPI chi tiết cho khối kinh doanh trong vòng 2 tuần, triển khai thử nghiệm 3 tháng trước khi ứng dụng toàn diện. Áp dụng cơ chế thưởng trực tiếp: đạt 100% KPI nhận mức thưởng 3.000.000 đồng/tháng; thưởng nóng 500.000 đồng cho mỗi hợp đồng tín dụng mới trị giá từ 5 tỷ đồng.

3. Xây dựng chương trình đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng mềm đa cấp độ (Recognition & Foster Community): Thực hiện kế hoạch đào tạo kéo dài 4 tháng (từ tháng 11/2018 đến tháng 02/2019) với kinh phí 30 triệu đồng. Định kỳ tối thứ Hai, thứ Tư và sáng thứ Bảy hàng tuần, mời các chuyên gia cao cấp bên ngoài kết hợp đào tạo nội bộ về kỹ năng chăm sóc khách hàng VIP, kỹ năng xử lý từ chối, định giá tài sản bảo đảm và quản trị rủi ro theo chuẩn Basel II.

4. Nâng cao phúc lợi và gắn kết văn hóa nội bộ (Leverage Strengths & Experience Well-Being): Phân bổ 20 triệu đồng tổ chức các hoạt động teambuilding, giao lưu văn hóa và truyền thông nội bộ đa chiều trong 1 tháng nhằm giảm áp lực tâm lý, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ thỏa mãn của nhân viên lên trên 90% và đạt năng suất bình quân 0,9 tỷ đồng/người vào năm 2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và giải pháp thực tiễn của luận văn mang lại giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng:

1. Ban Giám đốc và Lãnh đạo các chi nhánh ngân hàng thương mại: Đặc biệt là các chi nhánh mới thành lập hoặc mới tái cơ cấu sau sáp nhập, cung cấp khung giải pháp tái tạo năng suất và giải quyết xung đột tổ chức.

2. Chuyên gia Quản trị Nhân sự (HRM) trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng: Nguồn tham khảo chi tiết về quy trình xây dựng KPI bán hàng, thiết kế lộ trình đào tạo hội nhập và ma trận đãi ngộ công bằng.

3. Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Cung cấp case study thực nghiệm điển hình về việc ứng dụng mô hình David Zinger và lý thuyết công bằng tổ chức trong xử lý vấn đề kinh doanh thực tế.

4. Quản lý cấp trung và Trưởng phòng kinh doanh: Nắm vững phương pháp phân bổ khối lượng công việc, kỹ năng động viên đội ngũ và kỹ thuật giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố cốt lõi nào dẫn đến việc BIDV Chi nhánh X không đạt chỉ tiêu kinh doanh năm 2018?

Vấn đề cốt lõi không nằm ở áp lực cạnh tranh thị trường hay ngân sách tiếp thị mà bắt nguồn từ mức độ thỏa mãn công việc rất thấp của nhân viên. Tình trạng bất công trong phân công công việc, thiếu đào tạo và cơ chế đãi ngộ không tương xứng đã triệt tiêu động lực làm việc, khiến năng suất bình quân chỉ đạt 0,344 tỷ đồng/người.

Tại sao luận văn quyết định loại trừ nguyên nhân công nghệ lạc hậu khỏi phạm vi giải quyết?

Mặc dù hệ thống phần mềm lõi SIBS và các ứng dụng tra cứu chữ ký chưa đồng bộ gây kéo dài thời gian xử lý giao dịch, Giám đốc chi nhánh xác nhận đây là vấn đề kỹ thuật chung của toàn hệ thống BIDV đang được Hội đồng quản trị nâng cấp tập trung, nằm ngoài thẩm quyền xử lý độc lập của cấp chi nhánh.

Bất cập lớn nhất trong chính sách tiền lương và khen thưởng tại chi nhánh là gì?

Chi nhánh thiếu hụt thước đo KPI chuẩn hóa, dẫn tới hiện tượng cào bằng thu nhập. Nhân sự làm việc hiệu quả, gánh vác nhiều hồ sơ phức tạp cũng chỉ nhận mức thu nhập tương đương nhân sự thụ động. Ngoài ra, cơ chế xét nâng lương kéo dài 2 năm một lần với mức tăng chỉ 5% không tạo được lực đẩy giữ chân nhân sự tài năng.

Mô hình gắn kết David Zinger đóng vai trò cấu trúc như thế nào trong giải pháp của luận văn?

Mô hình Zinger đóng vai trò là khung can thiệp toàn diện gồm 12 mắt xích then chốt, chia thành 4 giai đoạn logic từ định vị mục tiêu công việc, chuẩn hóa đánh giá hiệu suất, xây dựng cộng đồng học tập thông qua đào tạo, đến nuôi dưỡng phúc lợi tinh thần giúp nhân viên gắn kết bền vững với tổ chức.

Dự toán chi phí và kỳ vọng lợi ích tài chính của phương án can thiệp là bao nhiêu?

Tổng chi phí thực hiện đề án là 155 triệu đồng (bao gồm 100 triệu đồng quỹ thưởng KPI, 30 triệu đồng chi phí đào tạo, 20 triệu đồng hoạt động gắn kết và 5 triệu đồng truyền thông). Đổi lại, chi nhánh dự kiến đưa quy mô tín dụng và huy động vốn đạt 5.800 tỷ đồng, nâng năng suất lao động lên mức chuẩn 0,9 tỷ đồng/người vào năm 2019.

Kết luận

• Luận văn xác định thỏa mãn công việc thấp là nguyên nhân trung tâm dẫn tới sự suy giảm năng suất và quy mô kinh doanh tại BIDV Chi nhánh X trong năm 2018.
• Ba nguyên nhân gốc rễ bao gồm: chương trình đào tạo thiếu bài bản, sự bất công trong phân chia nhiệm vụ và sự thiếu hụt hệ thống đánh giá - khen thưởng chuẩn hóa.
• Nghiên cứu đóng góp một khung giải pháp chuyển đổi nhân sự toàn diện dựa trên mô hình David Zinger, được lượng hóa bằng bài toán chi phí - lợi ích cụ thể với ngân sách 155 triệu đồng.
• Lộ trình triển khai gồm 4 giai đoạn tuần tự từ quý IV/2018 đến hết năm 2019, tạo nền tảng vững chắc để chi nhánh đạt quy mô 7.500 tỷ đồng và trở thành chi nhánh hạng hai vào năm 2020.
• Các nhà quản trị ngân hàng cần chủ động rà soát mức độ công bằng nội bộ và đầu tư nghiêm túc vào trải nghiệm nhân viên nhằm thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ HO YEN LY Student ID: 22160029 LOW JOB SATISFACTION AT BIDV X BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ HO YEN LY Student ID: 22160029 LOW JOB SATISFACTION AT BIDV X BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. NGUYEN PHONG NGUYEN Ho Chi Minh City – Year 2018 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONTENT EXECUTIVE SUMMARY. 3 PART 1 - BACKGROUND INFORMATION. Organizational structure of Admission Center.

The target of BIDV X branch 2018-2020. The business result in quarter II/ 2018. The low productivity. The low level of credits.

The low level of deposits. Initial cause – effect map. The Updated cause effect map. Poor marketing policies.

Low job satisfaction. A discussion to eliminate some potential central problems and focus on a central problem of interest. A discussion to eliminate some potential problems. Poor advertising policies.

A discussion to focus on a central problem. 21 PART 2 - PROBLEM JUSTIFICATION. 25 PART 3: CAUSE VALIDATION AND SOLUSION. List of real causes.

Lack of training program. 27 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Inequities in organizations. Lack of evaluation and rewards.

The set of solutions. Solution: “Achieve Results” (about 1 week). Solution: “Excel at performance” and “Path progress”. Solution: “Recognition”, “Foster Community”, and “Master moments”.

Solution: “Leverage Strengths”, “Make Meaning”, “Leverage Energies” and “Experience Well-Being”. Cost-benefit analysis of the satisfaction of employees. Change plan design. Action Plan for training program.

41 APPENDIX 1: INTERVIEW TRANSCRIPT .1: INTERVIEW WITH MR.2: INTERVIEW WITH MRS.3: INTERVIEW WITH MR.4: INTERVIEW WITH MR.5: INTERVIEW WITH MS.6: INTERVIEW WITH MRS.7: INTERVIEW WITH MS.8: INTERVIEW 2nd WITH MR. 60 APPENDIX 2: SURVEY ABOUT JOB SATISFACTION IN BIDV X BRANCH. 64 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONTENT OF TABLE Table 1: The target of BIDV X branch 2018-2020 .6 Table 2: The business result in quarter II/ 2018.6 Table 3: The number of customers in quarter II/2018 .11 Table 4: Cost-benefit analysis of the satisfaction of employees. 38 Table 5: The timeline of meeting .41 Table 6: The KPIs and Rewards .41 Table 7: The timeline of the current employees’ training program .42 Table 8: The timeline of the new employees’ training program.

44 CONTENT OF FIGURE Figure 1: X Branch structure from internal management department .5 Figure 2: The after Tax Profit and Profit after Tax per Employee from January to August in 2018 .9 Figure 3: The level of Credits from January to August in 2018. 10 Figure 4: The level of Credits from January to August in 2018. 11 Figure 5: The Initial-Effect Map .16 Figure 6: The Updated Cause-Effect Map. 20 Figure 7: The variable of job satisfaction .24 Figure 8: Final Cause-Effect Map.31 Figure 9: Engaged Model by David Zinger.

32 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY This study analyzes the case of BIDV X Branch with the symptoms is the low level of deposits and credits leads the low productivity. In part 1, based on the information from interviews with relevant individuals and data from the company combine with literature review, the problem of low job satisfaction has been analyzed and chosen as central problems, which need to be solved in this paper. The next part, the central problem is the low job satisfaction will be analyzed clearly by the existence and the important for the company. Continuing, in part 3, a set of solutions to solve the problem has been applied as well.

Following this part is a list of causes of central problems; they are lack of training, inequities in organizations, lack of evaluation and rewards. In this chapter, a set of solutions to solve the problem has been proposed as well basing on Zinger model. Continuing, the action plan was built in organization for training and KPIs. Finally, in the final chapter, interview guides, transcripts or reports will be composed to support this paper.

4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] PART 1 - BACKGROUND INFORMATION 1. BIDV X Branch After BIDV officially merged with Mekong Housing Bank (MHB), on 01/09/2016, BIDV X Branch was established under the decision to set up 09 new branches in HCM city according to Resolution 3774/NQ-BIDV of the Board of Directors to expanding network. - Full name: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam – X Branch. - Abbreviated name: BIDV X Branch - Establishment: 01st September 2016 - Address: 15 Hoang Hoa Tham, Ward 6, Binh Thanh Dictrict, Ho Chi Minh City - Main products and services: Deposits, loans, trade finance, payment and account services, card services and among others.

Organizational structure of Admission Center On 30/06/2018, X Branch has 51 employees who work in 7 departments including: 1 customers service department, 1 internal department (HR, finance and accounting, administration), 2 sales departments (individual customers department, corporate customers department), 1 credit management department, 1 risk management department and 1 transaction department in District 1: Y Transaction. Branch Director Branch Vice Director Internal Corporation Retail Risk Credit management customer customer management management Customer service Y Transaction Figure 1: X Branch structure from internal management department 1. The target of BIDV X branch 2018-2020 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table 1: The target of BIDV X branch 2018-2020 % Average Target % Average Target 2018 – 2020 Year Target Target Target of BIDV X 2018 – 2020 Items 2017 2018 2019 2020 Branch of BIDV Profit before tax 3.5% Credits 1,282 2,430 2,700 3,500 40% 17% Credits from retail customers 620 1,180 1,300 1,450 46% 26% Revenue from services 4.0 42% 22% Bad debt ratio 0.5% <=2% Profit after tax 2.4 175% 31% The average number of 43.5 53 53 57 employees Profit after tax per employees 0.954 40% 30% Because X branch is the new branch which has worked for two years, it builds that the first priority target in 2018-2020 stage is expanding the business scale including credit, deposits and services. Then, the next goal is increasing effective operation by going up the profit per employee year by year.

Finally, in 2020, this branch can become second-class branch in BIDV system with the scale 7,500 billion, adding 2 transaction departments in District 2 and Vinhome Central Park Apartment to expand the operating area, profit after tax per employees will reach one billion dong. The business result in quarter II/ 2018 Table 2: The business result in quarter II/ 2018 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Unit: %, Billion Dong Year Quarter Target % Target Target % Target Items 2017 II/2018 QII/2018 QII/2018 2018 2018 Deposits 1,648 1,850 2,000 57% 2,300 31% Revenue from deposits 14.54 Nim of deposits 1.36% Average deposits 1550 Credits 1,282 1,345 1,850 73% 2,350 57% Revenue from credits 10.842 Nim of credits 1.48% Average credits 1330 Revenue from services 4.8 4 95% 6 63% Cost of goods sold 20.10 18 Profit before tax 3.08 12 84% 30 73% Profit after tax 2.00 The average number of 43.5 51 53 96% employees Profit after tax per employees 0.453 76% Note: The competing of deposits is calculated according to the percentage of completing growth plan others items are calculated according to the percentage of completing plan. According to the provisions of BIDV Bank, the productivity is assessed through indicators profit after tax per employee. It is based on the following key elements: 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - Revenue from deposits (Including: Scale in deposits, NIM (Net Interest Margin) from deposits).

- Revenue from credits (Including: Scale in credits, NIM (Net Interest Margin) from credit). - Revenue from services - Number of customers (VVIP customers, VIP customers, general customers) Furthermore, the productivity is the key ratio to evaluate the business result of branch and salary ratio of employees. Based on the business results in the first haft of 2018, the business situation is not good. Most key indicators are not achieved (scale, profit…).

After establish 2 years, the X branch will not be supported with income (rental asset costs, staff salary. With this business result, business results in 2018 in particular and long-term development strategy of the branch will be very bad. Moreover, the salary of staff will be decreased. Therefore, this branch need to find out the important causes and solved it.

The low productivity Following the business result in quarter II/ 2018, the profit in QII/2018 got 76% the target, the profit per employee keep to reached a low level (0.344 billion Dong/employee) than all branches in BIDV system (the average of BIDV system is 0.9 billion Dong per employee). 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] The after Tax Profit and Profit after Tax per Employee from January to August in 2018 20 0.1 0 0 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Profit Target profits Profit/employees Target Profit/employees Figure 2: The after Tax Profit and Profit after Tax per Employee from January to August in 2018 In general, profit and profit before tax from January to August 2018 increased slightly and achieved below the target BIDV assigned. The Board of Directors is concerned about this, so the branch has to find out the causes of solving this problem and strive to achieve the target. The low level of credits Basing on the business result in quarter II/ 2018, the main reason of the low productivity is the low scale; especially credits item cannot the goal, just got 89% target quarter II/2018.

As comparing the results in 2017, the growth rate reaches a low percentage and so far away to get the target 2018. 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] The level of Credits from January to August in 2018 2500 2000 1500 1000 500 0 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Credits Target credits Figure 3: The level of Credits from January to August in 2018 The level of credit from January to August 2018 increased slightly and achieved below the target that BIDV assigned. The growth rate got 28 %, so far from the target in 2018-2020 is 40%. The low level of deposits In general, the level of capital mobilization is low and unstable.

The level of deposits reached the target at the end of first haft month, but reduced immediately in the following months. The reason is that the branch mobilizes non-term deposits to cope with the assigned business plan. Basing on the graph, from January to August of 2018, the average growth rate was only 10%, so far from BIDV's three-year 2018- 2020 development plan 34%. 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] The level of Deposits from January to August in 2018 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Deposits Target deposits Figure 4: The level of Credits from January to August in 2018 Furthermore, the number of new customers signing new contract in quarter II/2018 is lower than previous year.

Furthermore, a number of VVIP customers have terminated the contract with BIDV X Branch. Except some objective reasons such as deposit customers have plan to using money, the credit customers due date, the quality and the customer policy is not good than competitors. Table 3: The number of customers in quarter II/2018 Planned % Target Year 2017 Planned 2018 QII/2018 +/- 2017 QII/2018 QII/2018 VVIP 122 300 200 107 -15 66.