Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Sản Xuất Tại Công Ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ

Bài viết này đi sâu vào phân tích thực trạng quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Cơ… 64 trang · Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh · 2023.

• Tác giả: Trương Thị Ngọc Hân
• Người hướng dẫn: Th.S. Nguyễn Đình Thiên
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Sản Xuất Và Cân Bằng Chuyền Tại Công Ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• MỤC LỤC
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Lí do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Bố cục bài báo cáo
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ CHÍNH XÁC SMC PHÚ MỸ
• 1.1. Giới thiệu chung về SMC
• 1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 1.3. Cơ cấu tổ chức
• 1.4. Sản phẩm và dịch vụ
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 2.1. Lý thuyết quản trị sản xuất
• 2.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất
• 2.3. Lý thuyết cân bằng chuyền
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI SMC
• 3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất
• 3.2. Thực trạng công tác quản trị sản xuất
• 3.3. Quy trình sản xuất sản phẩm Assy Plate Door
• 3.4. Loại hình bố trí sản xuất
• 3.5. Đánh giá công tác quản trị sản xuất
• 4. CHƯƠNG 4: CÂN BẰNG CHUYỀN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 4.1. Cân bằng chuyền sản xuất sản phẩm Plate Door
• 4.2. Phân tích hiện trạng
• 4.3. Xây dựng bài toán cân bằng
• 4.4. Cải thiện bài toán cân bằng chuyền
• 4.5. Đề xuất giải pháp cải tiến về nguồn lực sản xuất
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Quản Trị Sản Xuất SMC Phú Mỹ Thực Trạng Giải Pháp

Bài viết này đi sâu vào phân tích thực trạng quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ, một đơn vị thành viên của CTCP Đầu tư Thương mại SMC. Trong bối cảnh ngành thép đối mặt với nhiều thách thức, việc nâng cao hiệu quả sản xuất trở nên sống còn. Bài viết sẽ trình bày tổng quan về công ty, cơ sở lý luận về quản trị sản xuất, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp cải tiến, đặc biệt tập trung vào cân bằng chuyền. Mục tiêu cuối cùng là tăng năng suất, giảm chi phí và nâng cao vị thế cạnh tranh của SMC Phú Mỹ trên thị trường. Tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị sản xuất và cân bằng chuyền tại Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ” nhằm giảm chi phí, thời gian sản xuất và tăng năng suất và vị thế cạnh tranh của công ty so với những nhà cung cấp khác trên thị trường.

1.1. Giới thiệu về Công Ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ

SMC Phú Mỹ là vendor chuyên gia công đột dập, định hình sản phẩm thép chất lượng cao, lắp ráp linh kiện thiết bị điện tử xuất khẩu. Nhà máy được trang bị máy móc thiết bị hiện đại nhập khẩu từ Hàn Quốc. Công suất giai đoạn 1 đạt 2 triệu sản phẩm/năm. Nhà máy cung cấp thành phẩm thương mại cho Samsung Điện Tử HCM (SEHC) từ tháng 2/2022, chính thức tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu.

1.2. Mục tiêu và Phạm Vi Nghiên Cứu Quản Trị Sản Xuất

Nghiên cứu tập trung vào hoạt động quản trị sản xuất tại SMC Phú Mỹ. Phạm vi nghiên cứu là khu công nghiệp Phú Mỹ 2, Bà Rịa Vũng Tàu, trong khoảng thời gian từ 05/09/2022 đến 05/12/2022. Mục tiêu là tìm hiểu thực trạng và đề xuất giải pháp cân bằng chuyền, nâng cao năng suất. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng (khảo sát, đo đạc) và phương pháp toán học (thống kê, tính toán).

II. Vấn Đề Trong Quản Trị Sản Xuất Tại SMC Phú Mỹ Hiện Nay

Ngành thép đang đối mặt với nhiều khó khăn do nhu cầu giảm, giá nguyên vật liệu tăng và gián đoạn chuỗi cung ứng. Để tồn tại và phát triển, SMC Phú Mỹ cần giải quyết các vấn đề trong quản trị sản xuất, như: tối ưu hóa quy trình, giảm chi phí, tăng năng suất và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Cân bằng chuyền là một giải pháp quan trọng để cải thiện hiệu quả sản xuất. Theo Báo cáo thường niên SMC 2021, Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác trực thuộc hệ thống SMC có tổng công suất hoạt động giai đoạn 1 đạt mục tiêu 2. Nhà máy được đặt tại Khu công nghiệp Phú Mỹ 2, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, nơi đây được trang bị các loại máy móc thiết bị hiện đại, tất cả đều được nhập khẩu từ Hàn Quốc, chuyên cung cấp dịch vụ gia công chính xác các sản phẩm cơ khí, đột dập thép định hình.

2.1. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Quản Trị Sản Xuất SMC Phú Mỹ

Hoạt động quản trị sản xuất tại SMC Phú Mỹ chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: biến động thị trường, công nghệ sản xuất, năng lực nhân viên, và hiệu quả quản lý. Việc đánh giá và kiểm soát các yếu tố này là cần thiết để đảm bảo hoạt động sản xuất ổn định và hiệu quả.

2.2. Đánh Giá Thực Trạng Công Tác Quản Trị Sản Xuất SMC Phú Mỹ

Thực trạng quản trị sản xuất tại SMC Phú Mỹ cần được đánh giá khách quan, dựa trên các chỉ số KPI sản xuất như: sản lượng, chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng. Phân tích quy trình sản xuất sản phẩm Assy Plate Door để xác định các điểm nghẽn và lãng phí.

2.3. Áp Lực Cạnh Tranh Và Yêu Cầu Của Khách Hàng Lớn Như SAMSUNG

SMC Phú Mỹ cần đảm bảo chất lượng và tuân thủ các tiêu chuẩn khắt khe của khách hàng SMC Phú Mỹ như SAMSUNG. Việc đáp ứng yêu cầu này đòi hỏi sự đầu tư vào công nghệ, quản lý chất lượng và đào tạo nhân viên sản xuất.

III. Phương Pháp Cân Bằng Chuyền Nâng Cao Hiệu Quả Sản Xuất SMC

Cân bằng chuyền là một công cụ quan trọng để tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả sản xuất. Phương pháp này giúp phân bổ công việc đều cho các công đoạn, giảm thời gian chờ đợi, và tăng năng suất tổng thể. Tại SMC Phú Mỹ, việc áp dụng cân bằng chuyền cần được thực hiện một cách khoa học và bài bản.

3.1. Phân Tích Quy Trình Sản Xuất Sản Phẩm Assy Plate Door

Để áp dụng cân bằng chuyền, cần phân tích chi tiết quy trình sản xuất sản phẩm Assy Plate Door, xác định thời gian thực hiện của từng công đoạn và các yếu tố ảnh hưởng. Lưu đồ quy trình sản xuất sản phẩm Assy Plate Door bao gồm nhiều công đoạn từ nhận nguyên vật liệu đến kiểm tra chất lượng và đóng gói.

3.2. Xây Dựng Bài Toán Cân Bằng Chuyền Cho Dây Chuyền SMC Phú Mỹ

Xây dựng bài toán cân bằng chuyền, xác định thời gian chu kỳ, số lượng công nhân cần thiết và phân bổ công việc. Các phương pháp Lean Manufacturing như Kaizen có thể được áp dụng để liên tục cải tiến quy trình.

3.3. Các Nguyên Tắc Cân Bằng Chuyền Hiệu Quả Tại SMC Phú Mỹ

Các nguyên tắc cân bằng chuyền như LTT (Longest Task Time) và STT (Shortest Task Time) cần được xem xét để chọn phương án phù hợp. So sánh các phương pháp để tìm ra giải pháp tối ưu nhất cho SMC Phú Mỹ.

IV. Giải Pháp Cải Tiến Nguồn Lực Sản Xuất Cho Công Ty SMC Phú Mỹ

Để hỗ trợ việc cân bằng chuyền, SMC Phú Mỹ cần cải tiến nguồn lực sản xuất: nâng cao trình độ nhân viên, đầu tư vào công nghệ mới, và cải thiện hệ thống quản lý kho. Các giải pháp này sẽ giúp tăng tính linh hoạt và khả năng thích ứng của dây chuyền sản xuất. Dựa vào cân bằng chuyền. doanh nghiệp có thể cam kết cung cấp chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng.

4.1. Đào Tạo và Nâng Cao Tay Nghề Cho Nhân Viên Sản Xuất

Đào tạo nhân viên sản xuất là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất và chất lượng. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào kỹ năng vận hành máy móc, kiến thức về quản lý chất lượng và an toàn lao động. Mỗi lời khuyên răn dạy bảo của mọi người đều là những món quà vô giá đối với em.

4.2. Ứng Dụng Công Nghệ và Tự Động Hóa Trong Sản Xuất SMC

Tự động hóa sản xuất giúp giảm sự phụ thuộc vào lao động thủ công, tăng độ chính xác và hiệu quả. SMC Phú Mỹ có thể đầu tư vào các loại máy móc tự động, robot công nghiệp, và hệ thống điều khiển thông minh.

4.3. Tối Ưu Hóa Quản Lý Kho Và Quản Lý Vật Tư

Việc quản lý kho hiệu quả giúp giảm chi phí lưu kho, đảm bảo nguồn cung nguyên vật liệu ổn định, và tránh tình trạng thiếu hụt. Các phần mềm ERP cho sản xuất có thể được sử dụng để quản lý kho và vật tư.

V. Ứng Dụng Thực Tế Kết Quả Nghiên Cứu Tại Công Ty SMC Phú Mỹ

Nghiên cứu này có thể được áp dụng thực tế tại SMC Phú Mỹ để cải thiện quản trị sản xuất. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp công ty nâng cao năng suất, giảm chi phí và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Cần có sự phối hợp giữa các bộ phận để triển khai thành công các giải pháp đề xuất.

5.1. Triển Khai Giải Pháp Cân Bằng Chuyền Trong Dây Chuyền Sản Xuất

Triển khai giải pháp cân bằng chuyền theo từng giai đoạn, bắt đầu với một số công đoạn thí điểm và sau đó mở rộng ra toàn bộ dây chuyền. Theo dõi và đánh giá hiệu quả của giải pháp để có những điều chỉnh phù hợp.

5.2. Đánh Giá Hiệu Quả Sau Khi Áp Dụng Giải Pháp Cải Tiến

Đánh giá hiệu quả sau khi áp dụng giải pháp cải tiến bằng cách so sánh các chỉ số KPI sản xuất trước và sau khi triển khai. Sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu sản xuất để xác định những cải tiến đạt được.

5.3. Báo Cáo Sản Xuất Và Theo Dõi Các KPIs Cho Quản Trị Sản Xuất

Báo cáo sản xuất cần được thực hiện thường xuyên để theo dõi tiến độ và phát hiện sớm các vấn đề phát sinh. Các KPIs cho quản trị sản xuất cần được theo dõi sát sao để đảm bảo mục tiêu đề ra.

VI. Kết Luận Tương Lai Phát Triển Quản Trị Sản Xuất Tại SMC Phú Mỹ

Việc nâng cao quản trị sản xuất là yếu tố then chốt để SMC Phú Mỹ phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Áp dụng các phương pháp tiên tiến, đầu tư vào công nghệ và con người, và liên tục cải tiến quy trình là những bước đi cần thiết để đạt được mục tiêu này.

6.1. Tóm Tắt Các Giải Pháp Cải Tiến Quản Trị Sản Xuất

Các giải pháp cải tiến bao gồm: cân bằng chuyền, đào tạo nhân viên, tự động hóa, quản lý kho, và cải tiến quy trình. Các giải pháp này cần được triển khai đồng bộ và có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận.

6.2. Định Hướng Phát Triển Sản Xuất Thông Minh Tại SMC Phú Mỹ

Sản xuất thông minh là xu hướng tất yếu trong tương lai. SMC Phú Mỹ cần nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ mới như IoT, AI, và Big Data để xây dựng hệ thống sản xuất thông minh.

6.3. Tuân Thủ Quy Định Sản Xuất Và An Toàn Lao Động

Tuân thủ các quy định sản xuất và an toàn lao động là trách nhiệm hàng đầu của SMC Phú Mỹ. Công ty cần xây dựng văn hóa an toàn và đảm bảo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên. Các chứng chỉ ISO 9001, ISO 14001, ATEX, ROHS, REACH cần được duy trì và cải tiến.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh ngành thép Việt Nam và thế giới đối mặt với nhiều biến động phức tạp từ cuối năm 2021. Những thay đổi về quy định trong ngành bất động sản làm sụt giảm nhu cầu xây dựng công trình mới, kết hợp với xung đột Nga – Ukraine đẩy giá nguyên liệu thô tăng cao và gây gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cầu. Trước sức ép cạnh tranh và biến động thị trường, các doanh nghiệp gia công cơ khí, sản xuất thép buộc phải tối ưu hóa công tác quản trị sản xuất nhằm tiết giảm chi phí, rút ngắn thời gian chu kỳ và nâng cao năng suất lao động.

Đề tài tập trung nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ — đơn vị thành viên trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại SMC, chuyên gia công đột dập cơ khí chính xác và lắp ráp linh kiện cho các tập đoàn điện tử lớn như Samsung, TCL. Qua khảo sát sản xuất, sản phẩm cánh cửa tủ lạnh cao cấp (Assy Plate Door) tại Dây chuyền 3 là mặt hàng chủ lực, chiếm tỷ trọng sản lượng cao nhất (48% trong tổng sản lượng xưởng ở tuần 39 và 40 năm 2022). Tuy nhiên, dây chuyền này lại có hệ số cân bằng chuyền (LOB) thấp nhất toàn xưởng, chỉ đạt 41%, tồn tại các nút thắt cổ chai gây ứ đọng bán thành phẩm, kéo dài thời gian nhàn rỗi và khiến công nhân phải tăng ca thường xuyên.

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu tổng quát: Tìm hiểu thực trạng công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ; từ đó xây dựng các giải pháp cân bằng chuyền nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả vận hành tại dây chuyền sản xuất.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Tìm hiểu và hệ thống hóa quy trình sản xuất sản phẩm Assy Plate Door.
  2. Phân tích các yếu tố thuận lợi và hạn chế tồn tại tại chuyền sản xuất.
  3. Đưa ra các phương án cân bằng chuyền và đề xuất giải pháp cải thiện quản lý sản xuất.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị sản xuất và quy trình công nghệ cân bằng chuyền lắp ráp tại Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ.
• Phạm vi không gian: Nhà máy Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ, Đường N7, Khu công nghiệp Phú Mỹ 2, phường Tân Phước, thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thời gian gia công và các báo cáo sản xuất được thu thập, khảo sát từ ngày 05/09/2022 đến ngày 05/12/2022.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình ứng dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị tác nghiệp và kỹ thuật công nghiệp (Industrial Engineering) chuẩn mực:

• Lý thuyết quản trị sản xuất: Khái niệm hệ thống sản xuất chuyển hóa các yếu tố đầu vào (nhân lực, máy móc, nguyên vật liệu, thông tin, công nghệ) thành đầu ra thông qua quá trình biến đổi và cải tiến liên tục (Kumar & Suresh, 2006; Trần Văn Trang, 2018; Russell & Taylor, 2011). Hệ thống 4 loại hình sản xuất cơ bản (sản xuất hàng loạt, sản xuất đơn chiếc, sản xuất theo dự án, sản xuất để lưu kho) và 4 mục tiêu tác nghiệp cốt lõi (Chất lượng, Chi phí, Tốc độ, Độ linh hoạt).
• Lý thuyết cân bằng chuyền (Line Balancing): Áp dụng cho mô hình bố trí sản xuất theo sản phẩm (dòng chảy). Sử dụng các chỉ số: Nhịp sản xuất (Takt Time / Cycle Time), công đoạn dài nhất (Neck Time), công đoạn ngắn nhất (Net Time), nút thắt cổ chai (Bottleneck) và thời gian nhàn rỗi (Idle Time).
• Hệ thống công thức toán học tính toán cân bằng chuyền:
  • Nhịp chuyền mục tiêu: $R_t = \frac{T}{Q}$ (với $T$ là tổng thời gian làm việc thực tế, $Q$ là sản lượng mục tiêu).
  • Số trạm làm việc tối thiểu: $N_{min} = \frac{\sum_{i=1}^n t_i}{R_t}$.
  • Nhịp chuyền thực tế: $R_{tt} = \max {R_i}$.
  • Thời gian nhàn rỗi: $IT = N \cdot R_{tt} - \sum_{i=1}^n t_i$ và $%IT = \frac{IT}{N \cdot R_{tt}}$.
  • Hiệu suất đường chuyền: $E = \frac{\sum_{i=1}^n t_i}{N \cdot R_{tt}} \times 100%$.
  • Mức độ cân bằng chuyền (Line of Balance - LOB theo công thức chuẩn của Samsung, 2021): $$LOB = \left( 1 - \frac{\text{Neck Time} - \text{Net Time}}{\text{Ave Time}} \right) \times 100%$$
• Các nguyên tắc phân giao công việc: Nguyên tắc thời gian thực hiện dài nhất (Longest Task Time - LTT), thời gian ngắn nhất (Shortest Task Time - STT) và phương pháp tinh gọn ECRS (Eliminate - Loại bỏ, Combine - Kết hợp, Rearrange - Sắp xếp lại, Simplify - Đơn giản hóa).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp định lượng và đo đạc bấm giờ: Thu thập dữ liệu thời gian thao tác thực tế tại hiện trường với quy mô 30 mẫu đo ngẫu nhiên cho từng bước công việc trên dây chuyền.
• Phương pháp thống kê xử lý sai số: Ứng dụng quy tắc kiểm soát chất lượng 3 Sigma ($3\sigma$), tính toán độ lệch chuẩn, giới hạn kiểm soát trên (UCL) và giới hạn kiểm soát dưới (LCL) để loại bỏ các giá trị dị biệt, đảm bảo độ tin cậy của dữ liệu đầu vào.
• Phương pháp giải tích toán học: Tính toán, mô phỏng và so sánh định lượng các chỉ số hiệu quả giữa hiện trạng và 4 phương án cân bằng chuyền khác nhau.
• Nguồn dữ liệu: Báo cáo thường niên năm 2021 của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại SMC; Báo cáo sản xuất tuần 39 và 40 tháng 10/2022; dữ liệu kỹ thuật từ Phòng Sản xuất và Phòng Nhân sự Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ; báo cáo thị trường quý 3/2022 của Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ

Chương này tổng quan về đơn vị thực tập và nghiên cứu. Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ được đầu tư xây dựng năm 2021 trong cụm dự án 9,7 ha tại Khu công nghiệp Phú Mỹ 2 với tổng vốn đầu tư trên 1.000 tỷ đồng, hình thành trung tâm Coil Center có công suất thiết kế 300.000 tấn thép và 10 triệu sản phẩm/năm. Công ty có vốn điều lệ 150 tỷ đồng (100% sở hữu bởi CTCP Đầu tư Thương mại SMC). Nhà máy giai đoạn 1 trang bị 02 dây chuyền dập liên hoàn và 01 máy dập đơn nhập khẩu nguyên chiếc từ Hàn Quốc, đạt công suất 2 triệu sản phẩm/năm, chính thức cung cấp linh kiện cho Samsung Điện Tử HCMC (SEHC) từ tháng 02/2022.

Cơ cấu tổ chức nhà máy gồm Giám đốc, Phó Giám đốc kinh doanh và 3 phòng ban chức năng (Hành chính - Nhân sự, Kế toán, Kỹ thuật sản xuất). Tại xưởng sản xuất, Quản đốc xưởng quản lý trực tiếp 4 bộ phận tác nghiệp: Dập, Khuôn, Lắp ráp và Bảo trì thông qua hệ thống Trưởng ca, Tổ trưởng và công nhân vận hành. Các sản phẩm chính gồm linh kiện dập và cụm lắp ráp cơ khí như Assy Plate Door, Assy Frame Front và Assy Cover Top.

Chương 2: Cơ sở lý luận

Chương 2 trình bày có hệ thống các lý thuyết nền tảng về sản xuất và quản trị sản xuất. Tác giả phân tích các nội dung quản trị tác nghiệp bao gồm: dự báo nhu cầu sản phẩm, thiết kế sản phẩm và lựa chọn quy trình, xác định địa điểm nhà máy, bố trí mặt bằng sản xuất, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và lập lịch trình điều độ sản xuất.

Phần trọng tâm của chương đi sâu vào lý thuyết cân bằng chuyền lắp ráp theo sản phẩm. Tác giả trình bày chi tiết bản chất của việc phân bổ bước công việc, các khái niệm kỹ thuật (Takt Time, Cycle Time, Neck, Net, Bottleneck, Idle Time), quy trình 5 bước thực hiện cân bằng chuyền, các nguyên tắc phân giao công việc (LTT, STT, MFT, LFT, RPW) và hệ thống công thức toán học đo lường hiệu suất ($E$), thời gian lãng phí ($IT$) và hệ số cân bằng đường chuyền ($LOB$).

Chương 3: Thực trạng quản trị sản xuất tại SMC

Chương 3 phân tích 4 nhóm yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất của công ty:

1. Công nghệ - kỹ thuật: Áp dụng máy móc tự động hóa nhập khẩu từ Hàn Quốc, yêu cầu đổi mới liên tục về sản phẩm, quy trình và phần mềm quản lý ERP.
2. Thị trường ngành thép: Trích dẫn số liệu Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA) tháng 09/2022 cho thấy tiêu thụ thép đạt 1,998 triệu tấn (giảm 7,19% so với tháng 08/2022 và giảm 9,9% so với cùng kỳ 2021); xuất khẩu thép tháng 08/2022 đạt 513,74 nghìn tấn (giảm 16,26% so với tháng trước và giảm 65,82% so với cùng kỳ 2021), gây áp lực tồn kho lớn.
3. Trách nhiệm xã hội và môi trường: Xử lý bụi, khí thải và chất thải công nghiệp nặng.
4. Đặc tính sản phẩm: Cửa tủ lạnh Plate Door cấu tạo từ thép không gỉ cao cấp kết hợp chi tiết sắt, gang, đinh tán, đòi hỏi kiểm soát nghiêm ngặt nhiệt độ, độ ẩm và áp dụng nguyên tắc FIFO.

Chương này mô tả chi tiết quy trình tiếp nhận vật tư (kiểm tra tồn kho -> gửi phiếu yêu cầu -> phê duyệt -> cấp phát) và quy trình sản xuất 11 công đoạn của sản phẩm Assy Plate Door. Dây chuyền 3 được bố trí theo sản phẩm dạng chữ H. Báo cáo đánh giá hiệu suất máy móc thiết bị (MMTB) từ Phòng Sản xuất cho thấy các máy kiểm tra tự động (RF Cal, NFC, PD, LCIA, Glass, Audio, Camera test, Final, Vision, Multi Cam, IMEI) đều đạt mức hiệu suất thiết kế 90%. Về kết quả kinh doanh năm 2021, toàn hệ thống SMC tiêu thụ 1,29 triệu tấn thép, doanh thu đạt 21.315 tỷ đồng (đạt 118% kế hoạch) và lợi nhuận sau thuế đạt 901 tỷ đồng (đạt 300% kế hoạch). Tuy vậy, nội tại xưởng còn gặp khó khăn do số lượng chuyền dập hạn chế, dễ trễ tiến độ dẫn đến tăng ca nhiều và phát sinh lỗi thao tác.

Chương 4: Cân bằng chuyền và đề xuất giải pháp

Tác giả phân tích chi tiết dữ liệu sản xuất tuần 39 và 40 tại xưởng: Dây chuyền 3 (Assy Plate Door) đạt sản lượng cao nhất với 3.323 sản phẩm (chiếm 48% sản lượng), nhưng hệ số LOB chỉ đạt 41%, thấp hơn nhiều so với Cover Top (70%) và Frame Front (54%).

Khảo sát công đoạn lắp ráp online (từ khâu ráp khung đến hoàn thiện) gồm 4 trạm làm việc và 12 thao tác chi tiết (ký hiệu từ A đến L) với tổng thời gian thao tác là 188,21 giây:

• Trạm 1 (Thao tác A, B, C): 30,64 giây (Net Time).
• Trạm 2 (Thao tác D, E, F): 44,52 giây.
• Trạm 3 (Thao tác G, H, I, J): 57,99 giây (Neck Time - Điểm nghẽn 1).
• Trạm 4 (Thao tác K, L): 55,06 giây (Điểm nghẽn 2).

Với thời gian làm việc thực tế 27.600 giây/ngày (8 giờ làm việc trừ 20 phút nghỉ), công suất thiết kế 200 sản phẩm/ngày, nhịp sản xuất mục tiêu ($R_t$) là 138 giây, thời gian chu kỳ bình quân là 47,1 giây. Hiện trạng chuyền ghi nhận hiệu suất $E = 81,14%$, thời gian nhàn rỗi $IT = 43,75$ giây, $LOB = 41,95%$ và sản lượng thực tế đạt 163 sản phẩm/ngày.

Tác giả đã tính toán, thiết kế và so sánh 4 phương án cân bằng chuyền:

• Phương án 1 (Áp dụng ECRS phân chia theo thời gian tối ưu): Chuyển công việc D (Ráp Plate Door Front vào khung, 5,17s) từ trạm 2 lên trạm 1; chuyển công việc H (Dán Tape All, 7,80s) từ trạm 3 lên trạm 2. Thời gian các trạm sau điều chỉnh lần lượt là: Trạm 1 = 35,82s; Trạm 2 = 47,14s; Trạm 3 = 50,19s; Trạm 4 = 55,06s.
• Phương án 2 (Loại bỏ thao tác thừa theo ECRS): Loại bỏ công việc J (Kiểm tra ngoại quan, 20,40s tại trạm 3, chuyển trách nhiệm kiểm tra về khâu QC cuối chuyền và tăng cường tự kiểm soát); chuyển công việc D (5,17s) từ trạm 2 lên trạm 1; chuyển công việc I (Check nam châm và tick dấu, 5,42s) từ trạm 3 lên trạm 2; chuyển công việc K (Dán Cusion, 14,81s) từ trạm 4 lên trạm 3. Tổng thời gian gia công giảm còn 167,81s. Thời gian các trạm là: Trạm 1 = 35,82s; Trạm 2 = 44,77s; Trạm 3 = 46,98s; Trạm 4 = 40,25s.
• Phương án 3 (Nguyên tắc LTT): Phân chia lại toàn bộ quy trình thành 2 trạm làm việc ($N_{min} = 2$) theo nguyên tắc thời gian dài nhất. Trạm 1 gồm các công việc A, B, C, D, E, F, L (115,42s); Trạm 2 gồm G, J, K, H, I (72,79s).
• Phương án 4 (Nguyên tắc STT): Phân chia thành 2 trạm làm việc theo nguyên tắc thời gian ngắn nhất. Trạm 1 gồm các công việc B, A, C, D, E, F, I, H, K, J (123,58s); Trạm 2 gồm G, L (64,63s).

---

Kết quả và đóng góp

Bảng tổng hợp so sánh các phương án cân bằng chuyền

Dưới đây là bảng tổng hợp các chỉ số kỹ thuật và năng suất được tác giả tính toán chi tiết trong khóa luận:

Tiêu chí đánh giá	Hiện trạng	Phương án 1 (ECRS - Tối ưu)	Phương án 2 (ECRS - Loại bỏ J)	Nguyên tắc LTT (2 trạm)	Nguyên tắc STT (2 trạm)
Số trạm làm việc ($N$)	4 trạm	4 trạm	4 trạm	2 trạm	2 trạm
Tổng thời gian gia công ($\sum t_i$)	188,21 s	188,21 s	167,81 s	188,21 s	188,21 s
Công đoạn dài nhất ($R_{tt}$ / Neck)	57,99 s	55,06 s	46,98 s	115,42 s	123,58 s
Công đoạn ngắn nhất (Net Time)	30,64 s	35,82 s	35,82 s	72,79 s	64,63 s
Thời gian nhàn rỗi ($IT$)	43,75 s	32,03 s	20,11 s	42,63 s	58,95 s
Hiệu suất đường chuyền ($E$)	81,14%	85,46%	89,30%	81,53%	76,15%
Mức độ cân bằng chuyền ($LOB$)	41,95%	59,15%	73,40%	54,70%	37,36%
Sản lượng thực tế (sp/ngày)	163 sp	171 sp	179 sp	164 sp	153 sp

Đóng góp và giải pháp đề xuất của tác giả

1. Lựa chọn phương án tối ưu: Phương án 2 mang lại hiệu quả vượt trội nhất khi nâng hiệu suất đường chuyền từ 81,14% lên 89,30% (tăng 8,16%), cải thiện hệ số cân bằng LOB từ 41,95% lên 73,40% (tăng 31,45%), cắt giảm thời gian lãng phí nhàn rỗi từ 43,75s xuống 20,11s và nâng sản lượng thực tế từ 163 sản phẩm/ngày lên 179 sản phẩm/ngày (tăng thêm 16 sản phẩm/ngày).
2. Giải pháp tổ chức nguồn lực sản xuất:
   • Đào tạo nâng cao tay nghề và ý thức tự kiểm soát chất lượng tại từng vị trí thao tác nhằm loại bỏ công đoạn kiểm tra ngoại quan trung gian mà vẫn đảm bảo tiêu chuẩn sản phẩm.
   • Bố trí lại dòng di chuyển bán thành phẩm và phân bổ lại trang thiết bị dụng cụ gá kẹp (JIG, súng bắn rivet) tương ứng với các trạm sau điều chuyển.
   • Áp dụng nguyên tắc nhập trước - xuất trước (FIFO) trong quản lý kho vật tư để tránh biến chất bề mặt thép và hư hỏng linh kiện.
   • Thiết lập quy trình bảo trì, bảo dưỡng định kỳ đối với máy móc nhập khẩu nhằm duy trì hiệu suất 90% thiết kế và kéo dài tuổi thọ thiết bị.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

• Hạn chế nghiên cứu:

  • Phạm vi bài toán cân bằng chuyền mới tập trung vào các công đoạn lắp ráp online (từ khâu ráp khung đến hoàn thiện), chưa tính toán cân bằng đồng bộ cho toàn bộ các công đoạn dập định hình và lắp ráp offline phía trước (Cap Fixer, Taro Door In, Cap Door Low, Cap Door Up).
  • Dữ liệu đo đạc thời gian thao tác được thực hiện thủ công trong khoảng thời gian khảo sát 3 tháng (05/09/2022 đến 05/12/2022), thời gian gia công thực tế có thể biến động do yếu tố thể lực, tâm lý và kỹ năng của từng công nhân.
  • Các phương án tính toán mang tính lý thuyết gần đúng; khi triển khai thực tế có thể phát sinh thời gian phi sản xuất ngoài dự kiến.

• Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng bài toán cân bằng chuyền sang các dây chuyền sản xuất khác tại nhà máy như dây chuyền dập liên hoàn, dây chuyền sản xuất Assy Frame Front và Assy Cover Top.
  • Nghiên cứu ứng dụng phần mềm mô phỏng sản xuất và hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để theo dõi dữ liệu thời gian thực và tự động điều độ sản xuất.

---

Giá trị tham khảo của khóa luận

• Đối tượng tham khảo: Tài liệu có giá trị ứng dụng thiết thực cho sinh viên các ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp, Quản trị sản xuất và Vận hành chuỗi cung ứng; kỹ sư IE (Industrial Engineering) và cán bộ quản lý sản xuất tại các nhà máy cơ khí, lắp ráp điện tử.
• Nội dung giá trị nhất:
  • Quy trình phân tích hiện trạng và phương pháp đo đạc thời gian thao tác chuẩn hóa bằng công cụ kiểm soát chất lượng 3 Sigma.
  • Toàn bộ phương pháp luận và các bước tính toán chi tiết bài toán cân bằng chuyền kết hợp giữa công cụ ECRS với các nguyên tắc điều độ sản xuất cổ điển (LTT, STT).
  • Bản mô tả chi tiết quy trình công nghệ 11 công đoạn sản xuất linh kiện cửa tủ lạnh công nghiệp kèm định mức vật tư, thiết bị và nhân lực thực tế.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao dây chuyền 3 (Assy Plate Door) lại được chọn làm đối tượng chính để cân bằng chuyền?

Dây chuyền 3 sản xuất sản phẩm Assy Plate Door là mặt hàng chủ lực của SMC Phú Mỹ, chiếm sản lượng lớn nhất tại xưởng (3.323 sản phẩm trong tuần 39 và 40, chiếm 48% tổng sản lượng). Tuy nhiên, hệ số cân bằng LOB của chuyền này chỉ đạt 41%, thấp nhất so với chuyền Cover Top (70%) và Frame Front (54%), xuất hiện các điểm nghẽn nghiêm trọng làm giảm sản lượng giờ và gây lãng phí lao động.

2. Hai nút thắt cổ chai (Bottleneck) chính trên dây chuyền hiện trạng nằm ở những công đoạn nào?

Hai điểm nghẽn chính nằm tại Trạm 3 với thời gian thao tác 57,99 giây (gồm dán Vinyl, dán Tape All, kiểm tra nam châm, kiểm tra ngoại quan) và Trạm 4 với thời gian thao tác 55,06 giây (gồm dán Cusion và dán PE). Cả hai trạm này đều vượt xa mức thời gian chu kỳ bình quân tối ưu của chuyền là 47,1 giây, buộc Trạm 1 (30,64 giây) và Trạm 2 (44,52 giây) phải dừng chờ.

3. Phương án cân bằng chuyền nào mang lại hiệu quả cao nhất và giải pháp cốt lõi là gì?

Phương án 2 mang lại hiệu quả cao nhất. Giải pháp cốt lõi là áp dụng nguyên tắc ECRS để loại bỏ công việc kiểm tra ngoại quan (thao tác J, mất 20,40 giây) tại Trạm 3, chuyển quyền kiểm soát chất lượng về bộ phận QC cuối chuyền và giao trách nhiệm tự kiểm tra cho công nhân; đồng thời điều chuyển công việc D lên Trạm 1, công việc I lên Trạm 2 và công việc K lên Trạm 3.

4. Hiệu quả định lượng cụ thể của Phương án 2 so với hiện trạng ban đầu như thế nào?

Phương án 2 giúp nâng hiệu suất đường chuyền ($E$) từ 81,14% lên 89,30%, tăng hệ số cân bằng ($LOB$) từ 41,95% lên 73,40%, cắt giảm thời gian nhàn rỗi lãng phí ($IT$) từ 43,75 giây xuống còn 20,11 giây và tăng sản lượng thực tế từ 163 sản phẩm/ngày lên 179 sản phẩm/ngày (tăng thêm 16 sản phẩm/ngày).

5. Dữ liệu thời gian gia công được tác giả thu thập và xử lý như thế nào để đảm bảo tính chuẩn xác?

Tác giả đã trực tiếp đo thời gian thao tác bằng phương pháp bấm giờ tại hiện trường sản xuất với 30 mẫu đo ngẫu nhiên cho từng bước công việc. Sau đó, tác giả áp dụng quy tắc kiểm soát thống kê 3 Sigma ($3\sigma$), tính toán độ lệch chuẩn và thiết lập giới hạn kiểm soát trên (UCL), giới hạn kiểm soát dưới (LCL) nhằm loại bỏ toàn bộ các giá trị đo sai số, bất thường trước khi đưa vào tính toán bài toán cân bằng chuyền.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trương Thị Ngọc Hân đã giải quyết trọn vẹn bài toán thực tiễn về tối ưu hóa công tác quản trị sản xuất và cân bằng chuyền tại Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ. Thông qua phương pháp đo đạc thời gian chuẩn xác và xử lý sai số bằng công cụ 3 Sigma, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn trên dây chuyền sản xuất sản phẩm chủ lực Assy Plate Door. Việc đề xuất phương án cải tiến kết hợp giữa ECRS và phân bổ lại thao tác giúp nâng hiệu suất dây chuyền lên 89,30%, tăng hệ số LOB lên 73,40% và nâng sản lượng thêm 16 sản phẩm mỗi ngày, mang lại giá trị ứng dụng kỹ thuật thiết thực cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ CHÍNH XÁC SMC PHÚ MỸ 1. Giới thiệu chung về SMC 1. Quá trình hình thành và phát triển Hình 1.1 Logo hệ thống SMC Nguồn: SMC Năm 2021, Công ty Cổ phần Đầu Tư Thương Mại SMC thực hiện đầu tư mới cụm dự án 9.7 hecta SMC Phú Mỹ tại Khu công nghiệp Phú Mỹ 2, thuộc tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu với tổng vốn đầu tư hơn 1.000 tỷ đồng bao gồm 1 Liên doanh giữa SMC và Samsung C&T và 2 công ty con do SMC sở hữu 100% là nhà máy Gia công thép SMC và Cơ khí chính xác SMC, hình thành nên trung tâm Gia Công Thép – Coil Center lớn nhất nước với tổng công suất thiết kế đạt 300.000 tấn thép và 10 triệu sản phẩm/năm. Cụm dự án đã được hoàn thành, đầu tư hoàn chỉnh và đi vào khai thác hoạt động từ đầu năm 2022.

Trong đó, nhà máy Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ có trụ sở chính đặt tại đường N7 – Khu công nghiệp Phú Mỹ 2, phường Tân Phước, thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Vốn điều lệ 150 tỷ đồng và 100% tỉ lệ thuộc sở hữu của Công ty Cổ phần Đầu Tư Thương Mại SMC. Nhà máy Cơ khí chính xác SMC là vendor chuyên gia công đột dập, định hình sản phẩm thép chất lượng cao, lắp ráp linh kiện thiết bị điện tử xuất khẩu như tivi, máy giặt, tủ lạnh thuộc phân khúc cao cấp và đáp ứng tốt yêu cầu của các tập đoàn điện tử lớn như SAMSUNG, BOE, TCL. Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC đã hoàn thành đầu tư xây dựng nhà xưởng, lắp đặt hoàn chỉnh các loại máy móc thiết bị giai đoạn 1 bao gồm 02 dây chuyền dập liên hoàn và 01 máy dập đơn, công suất là 2 triệu sản phẩm/năm.

Tất cả máy móc thiết bị đều được nhập khẩu từ Hàn Quốc. Sau thời gian chạy thử và được đánh giá nghiêm ngặt trực tiếp từ tập đoàn Samsung, nhà máy Cơ Khí Chính Xác đã cung cấp thành phẩm thương mại cho Samsung Điện Tử HCM (SEHC) từ tháng 2/2022, chính thức tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu. Cơ cấu tổ chức Giám Đốc PGĐ Kinh P. KTSX doanh toán BP.

Kế doanh hoạch BP. mua Lắp Bảo Dập Khuôn ráp trì BP. Kế Kho thành hoạch phẩm Hình 1.2 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ Nguồn: Phòng Nhân sự SMC Cơ cấu bộ máy hoạt động của Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác SMC Phú Mỹ được tổ chức theo mô hình Công ty TNHH theo pháp luật hiện hành của Việt Nam. Do SMC Phú Mỹ là một đơn vị thành viên của CTCP Đầu tư Thương mại SMC, chịu sự quản lí trực tiếp của công ty mẹ nên cơ cấu tổ chức của công ty không có Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên và Ban kiểm soát.

Lãnh đạo cao nhất trong cơ cấu tổ chức của SMC Phú Mỹ hiện tại là Giám đốc. Kế đến là Phó giám đốc kinh doanh cùng với 3 phòng ban khác. • Phòng Hành chính - Nhân sự • Phòng Kế toán • Phòng Kĩ thuật sản xuất gồm 4 bộ phận trực thuộc: bộ phận dập, bộ phận khuôn, bộ phận lắp ráp và bộ phận bảo trì. • Phó giám đốc kinh doanh điều hành 4 bộ phận trực thuộc: bộ phận kinh doanh, bộ phận kế hoạch, bộ phận thu mua và bộ phận QC.

4 fQuản lý Trưởng ca Tổ trưởng Giao nhận Tổ trưởng kho Nhân viên: Nhân viên: - Nhân viên chính thức - Nhân viên chính thức - Nhân viên thời vụ - Nhân viên thời vụ - Chuyên viên - Chuyên viên Hình 1.3 Sơ đồ tổ chức bộ phận tại xưởng Nguồn: Phòng Sản xuất SMC Các bộ phận làm việc trực tiếp tại nhà xưởng của SMC Phú Mỹ như: bộ phận dập, bộ phận khuôn, bộ phận lắp ráp, bộ phận bảo trì và bộ phận QC sẽ có cơ cấu tổ chức tương tự nhau như hình 1. Tất cả các bộ phận đều chịu sự quản lí dưới quyền của một quản lí sản xuất (hay còn gọi là quản đốc xưởng). Trưởng ca của từng bộ phận có trách nhiệm quản lí mọi công việc liên quan đến bộ phận của mình và báo cáo về quản lí sản xuất. Số lượng nhân viên của từng bộ phận không cố định mà có thể thay đổi theo từng thời kì và tùy theo tình hình hoạt động của công ty mà tăng lên hoặc giảm xuống.

Sản phẩm và dịch vụ Theo Báo cáo thường niên SMC 2021, Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác trực thuộc hệ thống SMC có tổng công suất hoạt động giai đoạn 1 đạt mục tiêu 2. Nhà máy được đặt tại Khu công nghiệp Phú Mỹ 2, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, nơi đây được trang bị các loại máy móc thiết bị hiện đại, tất cả đều được nhập khẩu từ Hàn Quốc, chuyên cung cấp dịch vụ gia công chính xác các sản phẩm cơ khí, đột dập thép định hình, chuyên cung cấp các sản phẩm làm từ thép chất lượng cao cho các doanh nghiệp sản xuất điện gia dụng, thiết bị điện tử, ô tô, xe máy như Samsung và TCL.4 Assy Plate Door Nguồn: Tự tổng hợp Hình 1.5 Assy Frame Front Nguồn: Tự tổng hợp 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN Chương 2 của đề tài bao gồm các khái niệm và lý thuyết liên quan đến sản xuất và hoạt động quản trị sản xuất tại một doanh nghiệp được tác giả trình bày thông qua quá trình nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu liên quan. Những lý thuyết này sẽ là cơ sở cho phần phân tích thực trạng quản trị sản xuất tại công ty SMC ở chương 3 và đề xuất mô hình cân bằng chuyền ở chương 4. Lý thuyết quản trị sản xuất 2.

Khái niệm • Sản xuất Theo Kumar và Suresh (2006), sản xuất được định nghĩa là việc chuyển đổi từng bước một từ dạng vật liệu này sang dạng vật liệu khác thông qua quy trình hóa học hoặc cơ học để tạo ra và nâng cao giá trị tiện ích của sản phẩm cho người tiêu dùng. Do đó sản xuất là một quá trình gia tăng giá trị. Ở từng giai đoạn sản xuất đều sẽ có giá trị gia tăng. Theo Trần Văn Trang (2018), trong một nền kinh tế phát triển, ngành dịch vụ chiếm một vị trí ngày càng quan trọng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Vậy nên của các hoạt động sản xuất còn bao gồm cả các dịch vụ. Vì vậy, sản xuất được hiểu là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm, dịch vụ đầu ra nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường. Quá trình sản xuất còn được diễn đạt bằng một cụm từ khác là “quá trình vận hành” (operation) được thể hiện thông qua sơ đồ Hệ thống sản xuất như hình 2. 7 ĐẦU VÀO QUÁ TRÌNH Nhân lực CHUYỂN ĐỔI ĐẦU RA Máy móc Thiết kế sản phẩm Sản phẩm Nguyên vật liệu Lập kế hoạch Dịch vụ Thông tin Kiểm soát sản xuất Khoa học kĩ thuật Duy trì CẢI TIẾN LIÊN TỤC Hàng tồn kho Chất lượng Chi phí Hình 2.1 Hệ thống sản xuất Nguồn: MBA Tuts Team (2017) Quá trình này nhằm biến đổi các yếu tố đầu vào bao gồm nhân lực lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất và công nghệ khoa học kĩ thuật thành các yếu tố đầu ra như sản phẩm hoặc dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Trong quá trình chuyển đổi vẫn có xuất hiện các hoạt động cải tiến liên tục nhằm cải thiện chất lượng của sản phẩm đầu ra và giảm thiểu chi phí sản xuất. Tuy nhiên các hoạt động chuyển đổi như thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất vẫn đóng vai trò trọng tâm và phổ biến nhất trong hệ thống sản xuất. Và điều quan trọng nhất của hoạt động sản xuất là biến đổi được các yếu tố rời rạc đầu vào thành kết quả đầu ra có giá trị và giá trị sử dụng. • Các loại hình sản xuất Loại hình sản xuất của một tổ chức cụ thể là hình thức tổ chức sản xuất được quy định tại chính nhà máy làm việc của tổ chức đó.

Việc phân loại các loại hình sản xuất là một trong những công việc hết sức quan trọng. Bởi vì đây không chỉ là bước đầu tiên thiết lập nên kế hoạch vận hành sản xuất mà còn là cơ sở để mỗi tổ chức, doanh nghiệp có thể tìm ra được những phương pháp quản trị và kiểm soát tiến độ sản xuất phù hợp nhất, đồng thời đảm bảo quá trình vận hành luôn diễn ra suôn sẻ theo đúng kế hoạch. Theo Trần Thị Lâm Anh (2022), dựa vào những đặc điểm khác nhau như số lượng sản xuất, đặc điểm của sản phẩm sản xuất, khả năng tự chủ của doanh nghiệp và tính chất của quá trình sản xuất có thể chia loại hình sản xuất thành 4 loại cơ bản khá phổ 8 biến bao gồm: sản xuất hàng loạt, sản xuất đơn chiếc, sản xuất theo dự án và sản xuất để lưu kho. Sản xuất hàng loạt (Mass Production) Sản xuất hàng loạt là loại hình sản xuất tạo ra liên tục và thường xuyên các loại sản phẩm cùng loại trong nhiều năm.

Quá trình sản xuất ra sản phẩm ưu tiên sử dụng các loại dây chuyền tự động hóa để có thể sản xuất số lượng lớn các sản phẩm cùng mẫu mã (Itgtechnology, 2022). Loại hình sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn vốn đầu tư khá lớn cho một quy trình công nghệ tỉ mỉ và mang tính chuyên môn hóa cao bởi vì máy móc thiết bị sản xuất phải được bố trí theo dây chuyền. Mỗi loại máy chỉ thực hiện một bước của công việc nên máy móc có tính chuyên hóa cao, không linh hoạt để có thể thực hiện nhiều bước công việc khác nhau. Tuy chủng loại sản phẩm rất ít nhưng được sản xuất hàng loạt với số lượng lớn đảm bảo cho việc cung cấp ra thị trường.

Sản xuất hàng loạt cũng có hạn chế ở tính linh hoạt rất thấp, do đó khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kém. Theo Radder (1999), khi người tiêu dùng ngày càng chấp nhận sự tiêu chuẩn hóa của sản phẩm trong sản xuất hàng loạt sẽ dẫn đến việc giá thành sản phẩm giảm và mức độ mở rộng thị trường tăng. Khách hàng hài lòng khi nhận được sản phẩm có chất lượng cao với giá cả hợp lí từ đó sự tương tác giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cũng tăng lên. Sản xuất đơn chiếc (Job Production) Sản xuất đơn chiếc là loại hình sản xuất thực hiện ra từng sản phẩm đơn chiếc, riêng lẻ.

Cụ thể là các sản phẩm mang tính chất đặc biệt.