Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin Việt Nam bước vào giai đoạn tái cơ cấu toàn diện với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ mới nổi. Năm 2014, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ghi nhận tổng doanh thu đạt 101.055 tỷ đồng và lợi nhuận 6.310 tỷ đồng, tăng trưởng 12% so với năm 2013. Mặc dù đóng góp 5.850 tỷ đồng vào ngân sách nhà nước và hoàn thành 103,5% kế hoạch, tập đoàn đứng trước nguy cơ suy giảm thị phần nghiêm trọng trong các mảng kinh doanh cốt lõi như dịch vụ di động và dịch vụ bưu chính.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài bắt nguồn từ sự thay đổi cấu trúc thị trường khi thế độc quyền bị xóa bỏ hoàn toàn. Bộ máy tổ chức của tập đoàn bộc lộ dấu hiệu cồng kềnh, cơ chế quản trị tài chính chậm đổi mới, năng lực cạnh tranh suy giảm rõ rệt trước sự vươn lên mạnh mẽ của Tập đoàn Viễn thông Quân đội và sự tách rời của Tổng công ty Mobifone theo Quyết định 888/QĐ-TTg ngày 10/06/2014 của Thủ tướng Chính phủ.

Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của tập đoàn kinh tế, đánh giá thực trạng các nguồn lực nội tại và áp lực môi trường bên ngoài, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn trong giai đoạn tái cấu trúc 2014–2015, định hướng chiến lược mở rộng đến năm 2020 trên phạm vi cả nước. Ý nghĩa nghiên cứu mang tính sống còn khi hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa năng suất của 36.000 cán bộ công nhân viên, thiết lập mô hình 3 tổng công ty trụ cột và khôi phục vị thế dẫn đầu ngành công nghệ thông tin và viễn thông quốc gia.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng kết hợp giữa lý thuyết kinh tế học công nghiệp và quản trị chiến lược hiện đại:

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng làm khung phân tích cốt lõi nhằm định vị môi trường ngành, bao gồm áp lực từ đối thủ tiềm năng, quyền lực của nhà cung ứng, áp lực từ khách hàng, đe dọa từ sản phẩm thay thế và mức độ khốc liệt giữa các đối thủ hiện tại. Theo quy định cạnh tranh kinh tế, doanh nghiệp nắm giữ trên 30% thị phần được xác định có vị trí thống lĩnh, tạo nên những đòi hỏi khắt khe về chiến lược duy trì rào cản kỹ thuật và kinh tế.

Lý thuyết quản trị tập đoàn kinh tế và lợi thế kinh tế theo quy mô giải thích cách thức tổ chức mô hình công ty mẹ - con nhằm tối ưu hóa chi phí biên, tập trung tích tụ nguồn vốn và thúc đẩy chuyên môn hóa mạng lưới phân phối.

Mô hình ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức hỗ trợ đối chiếu các biến số nội bộ với biến động vĩ mô để hình thành các chiến lược kết hợp mang tính phòng thủ và tấn công.

Các khái niệm chính được làm rõ bao gồm: Năng lực cạnh tranh của tập đoàn kinh tế, mô hình liên kết công ty mẹ - con, chuỗi giá trị dịch vụ viễn thông và phối thức Marketing-mix 4P trong kinh doanh dịch vụ mạng thế hệ mới.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp toàn diện từ Sách trắng Công nghệ thông tin và Truyền thông giai đoạn 2009–2014, các báo cáo tài chính kiểm toán của tập đoàn, số liệu từ Tổng cục Thống kê và các văn bản chỉ đạo của Chính phủ. Số liệu thứ cấp ghi nhận thị trường có 110 doanh nghiệp bưu chính và 12 doanh nghiệp hạ tầng viễn thông cạnh tranh trực tiếp.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia chuyên sâu theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích. Cỡ mẫu nghiên cứu chuyên gia bao gồm 15 nhà quản lý cấp cao tại các đơn vị trọng yếu như Trung tâm Viễn thông Quốc tế Khu vực 3, VNPT Net, Công ty Dữ liệu Toàn cầu GDS, Công ty VNPTI và Bưu điện Hà Nội 2, kết hợp khảo sát 120 mẫu phiếu đại diện từ cán bộ nhân viên và khách hàng doanh nghiệp.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh định lượng kết hợp phân tích ma trận SWOT định tính là nhằm lượng hóa chính xác khoảng cách doanh thu, lợi nhuận giữa các nhà mạng, đồng thời bóc tách toàn diện những điểm nghẽn về thể chế quản lý nội bộ. Timeline nghiên cứu bao quát chuỗi số liệu từ năm 2009 đến hết năm 2014, làm căn cứ hoạch định chiến lược cho giai đoạn 2015–2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thực trạng phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2013–2014 cho thấy 4 phát hiện quan trọng:

Khoảng cách năng lực tài chính giữa các doanh nghiệp đầu ngành ngày càng nới rộng. Năm 2014, doanh thu của tập đoàn đạt 101.055 tỷ đồng và lợi nhuận 6.310 tỷ đồng. Cùng thời điểm, Tập đoàn Viettel đạt doanh thu 196.650 tỷ đồng (gấp 1,94 lần) và lợi nhuận trước thuế lên đến 40.532 tỷ đồng (gấp 6,42 lần). Tỷ suất sinh lời và mức nộp ngân sách nhà nước của đối thủ vượt trội hoàn toàn so với mức 5.850 tỷ đồng của tập đoàn.

Cấu trúc nhân sự và tổ chức bộc lộ sự thiếu hụt nhân lực công nghệ cao. Dù sở hữu lực lượng lao động lên tới 36.000 cán bộ công nhân viên với khoảng 60% có trình độ đại học và trên đại học, tập đoàn vẫn đối mặt với tình trạng chảy máu chất xám sang các công ty viễn thông đối thủ và thiếu đội ngũ chuyên gia bán hàng, tiếp thị chuyên nghiệp tại 63 đơn vị tỉnh thành.

Cạnh tranh trong lĩnh vực bưu chính và viễn thông bùng nổ vượt bậc. Số lượng doanh nghiệp tham gia thị trường bưu chính được cấp phép tăng mạnh từ 32 đơn vị năm 2009 lên 110 đơn vị năm 2013, tương đương mức tăng trưởng 243,7%. Trong mảng di động, sự hiện diện của 6 nhà mạng đã chia nhỏ thị phần, làm suy giảm nguồn thu thoại truyền thống.

Năng lực mở rộng hạ tầng và quan hệ đối ngoại duy trì ưu thế bền vững. Doanh nghiệp nắm giữ hạ tầng mạng NGN phủ rộng 100% các tỉnh, sở hữu gần 14.000 điểm phục vụ công cộng, khai thác thành công 2 vệ tinh Vinasat-1 và Vinasat-2, đồng thời ký kết hợp tác chiến lược công nghệ thông tin với gần 40 ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố và bộ ngành.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của sự tụt hậu về mặt tài chính bắt nguồn từ việc duy trì mô hình tổ chức phân tán kéo dài, các đơn vị thành viên vận hành theo cơ chế hành chính bao cấp và thiếu sự phân định rõ ràng giữa khâu kinh doanh và khâu kỹ thuật mạng lưới. Việc bàn giao nguyên trạng Mobifone về Bộ Thông tin và Truyền thông đã làm giảm sút hơn 36.605 tỷ đồng doanh thu hàng năm, buộc doanh nghiệp phải tái thiết toàn diện chuỗi cung ứng dịch vụ.

Các số liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cột so sánh tương quan doanh thu - lợi nhuận giữa các tập đoàn viễn thông lớn, biểu đồ tròn phân chia thị phần thuê bao cố định - di động, kết hợp hệ thống bảng phân tích ma trận SWOT trong kinh doanh bưu chính và dịch vụ Internet băng rộng. Kết quả phản ánh rõ nét rằng để chiến thắng trong kỷ nguyên số hóa, tập đoàn không thể chỉ dựa vào quy mô hạ tầng truyền thống mà phải chuyển đổi sang cung cấp giải pháp công nghệ thông tin tích hợp và nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển.

Đề xuất và khuyến nghị

Hệ thống giải pháp chiến lược nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giai đoạn 2015–2020 bao gồm:

Tái cấu trúc mô hình tổ chức và tối ưu hóa quản trị nội bộ: Triển khai hoàn thiện việc thành lập và vận hành 3 Tổng công ty chuyên trách gồm Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT - Vinaphone), Tổng công ty Truyền thông (VNPT - Media) và Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT - Net). Mục tiêu chuẩn hóa 100% quy trình điều hành theo tiêu chuẩn ISO trước năm 2017, do Hội đồng thành viên và Ban Tổng Giám đốc trực tiếp chỉ đạo.

Nâng cao hiệu quả quản trị tài chính và dòng vốn: Đa dạng hóa nguồn vốn, thực hiện phân bổ ngân sách tập trung, quản lý chi phí chặt chẽ và tăng tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu đạt từ 10% đến 12% mỗi năm. Kế hoạch do Ban Tài chính Kế toán chủ trì thực hiện xuyên suốt lộ trình 2015–2020.

Đẩy mạnh đầu tư công nghệ và nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển: Trích từ 3% đến 5% doanh thu hàng năm cho quỹ phát triển khoa học công nghệ; tập trung thương mại hóa các dòng sản phẩm công nghệ mũi nhọn như SmartBox, Smartphone Vivas Lotus, thiết bị GPON ONT và giải pháp Chính quyền điện tử. Tổng công ty VNPT - Net phối hợp cùng Trung tâm Nghiên cứu Phát triển VNPT - RD chịu trách nhiệm triển khai từ quý 3 năm 2015.

Đổi mới chiến lược Marketing-mix và chăm sóc khách hàng: Chuẩn hóa dịch vụ khách hàng qua Tổng đài bán hàng 18001166, thực hiện chính sách giá cước linh hoạt theo khung quy định, mở rộng kênh bán hàng trực tiếp tại tuyến xã/phường và nâng chỉ số hài lòng của khách hàng lên trên 90% đến năm 2018 dưới sự điều hành của Tổng công ty VNPT - Vinaphone.

Đổi mới cơ chế đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực: Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thông qua bộ chỉ số KPI, tái cấu trúc thang bảng lương gắn liền với năng suất lao động và đào tạo chuyên sâu cho 30% nhân sự nòng cốt về công nghệ thông tin giai đoạn 2015–2017 do Ban Tổ chức Cán bộ phụ trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Hội đồng quản trị và Ban điều hành các tập đoàn kinh tế nhà nước: Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về phương pháp tái cấu trúc doanh nghiệp quy mô lớn theo định hướng của Chính phủ, giúp xây dựng phương án phân tách khối kinh doanh và kỹ thuật một cách khoa học.

Các cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách: Cán bộ tại Bộ Thông tin và Truyền thông có thể sử dụng dữ liệu luận văn để đánh giá tác động của Quyết định 888/QĐ-TTg, từ đó hoàn thiện hành lang pháp lý điều tiết thị trường viễn thông cạnh tranh lành mạnh.

Chuyên gia tư vấn chiến lược và chuyên viên phân tích thị trường viễn thông: Luận văn đóng vai trò là một case study điển hình về phân tích ma trận SWOT, ứng dụng mô hình 5 tác lực Porter và định giá các chỉ số thị phần trong ngành công nghệ cao.

Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản lý kinh tế: Nguồn tài liệu học thuật giá trị phục vụ công tác giảng dạy, nghiên cứu phương pháp luận phân tích năng lực cạnh tranh và thực hành viết luận văn định hướng ứng dụng.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu trọng tâm của việc tái cơ cấu tổ chức theo Quyết định 888/QĐ-TTg là gì? Mục tiêu cốt lõi là xóa bỏ sự cồng kềnh, chồng chéo trong quản trị, tập trung nguồn lực vào ngành nghề kinh doanh chính gồm viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông đa phương tiện, đồng thời tái thiết lập 3 tổng công ty phụ thuộc để chuyên môn hóa hạ tầng, dịch vụ và nội dung.

Sự chênh lệch năng lực tài chính giữa doanh nghiệp và đối thủ lớn nhất năm 2014 thể hiện qua các chỉ số nào? Năm 2014, doanh thu tập đoàn đạt 101.055 tỷ đồng và lợi nhuận 6.310 tỷ đồng. Trong khi đó, Viettel đạt doanh thu 196.650 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 40.532 tỷ đồng, tạo ra khoảng cách lớn gấp 6,42 lần về mặt lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh.

Mô hình phân tách 2 khối Kỹ thuật và Kinh doanh tại 63 tỉnh thành mang lại lợi ích gì? Việc tách riêng hai khối vận hành từ ngày 01/08/2014 giúp lực lượng bán hàng tập trung tối đa vào công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng và phát triển thuê bao, trong khi khối kỹ thuật chuyên trách quản lý, bảo dưỡng và nâng cao chất lượng mạng lưới viễn thông.

Doanh nghiệp đã giải quyết bài toán suy giảm doanh thu thoại truyền thống bằng giải pháp nào? Tập đoàn đẩy mạnh đầu tư hạ tầng mạng băng rộng thế hệ mới NGN, quang hóa mạng thuê bao FTTH, phóng vệ tinh Vinasat và phát triển các sản phẩm công nghệ giá trị gia tăng như ứng dụng OTT Viettalk, chứng thư số điện tử VNPT-CA và dịch vụ truyền hình đa màn hình.

Hoạt động hợp tác quốc tế có vai trò thế nào đối với năng lực cạnh tranh của tập đoàn? Doanh nghiệp thiết lập quan hệ thương mại với hơn 200 đối tác đa quốc gia trên toàn cầu, tham gia các liên minh cáp quang biển quốc tế và mở rộng đầu tư sang các thị trường khu vực như Lào và Campuchia, giúp nâng cao uy tín thương hiệu quốc gia.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành các mục tiêu học thuật và thực tiễn mang tính then chốt:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và mô hình quản trị công ty mẹ - con của tập đoàn kinh tế trong nền kinh tế thị trường.
  • Bóc tách bức tranh thực trạng tài chính năm 2014 với doanh thu 101.055 tỷ đồng, phân tích sâu sắc nguyên nhân suy giảm thị phần trước áp lực của 110 đối thủ bưu chính và các nhà mạng viễn thông đối thủ.
  • Đánh giá tác động lịch sử của Đề án tái cơ cấu theo Quyết định 888/QĐ-TTg đối với quy mô 36.000 cán bộ công nhân viên và việc phân định 2 khối Kỹ thuật - Kinh doanh.
  • Xây dựng mô hình ma trận SWOT chi tiết và đề xuất khung giải pháp 6 trụ cột mang tính hành động cao cho toàn bộ chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
  • Định hình lộ trình nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn gắn liền với việc ứng dụng công nghệ mạng thế hệ mới và số hóa dịch vụ khách hàng.

Đóng góp khoa học lớn nhất của công trình là cung cấp luận cứ thực nghiệm và mô hình quản trị tái cơ cấu chuyên sâu cho các tập đoàn kinh tế nhà nước tại Việt Nam. Lộ trình triển khai khuyến nghị chia thành hai giai đoạn: Giai đoạn 2015–2017 tập trung ổn định mô hình 3 tổng công ty và áp dụng chỉ số KPI; giai đoạn 2018–2020 đẩy mạnh chuyển đổi số, thương mại hóa nghiên cứu phát triển và bứt phá doanh thu. Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn bộ mô hình phân tích chi tiết trong luận văn để ứng dụng vào thực tiễn quản lý điều hành kinh tế.