Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát hàng không tại công ty cổ phần dịch vụ hàng không phúc việt

Nâng cao năng lực cạnh tranh trong chuyển phát hàng không tại công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt, tối ưu hóa quy trình và dịch vụ.

• Tác giả: Lưu Nguyễn Minh Huy
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Lệ Chi
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Ứng Dụng)
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Trong Ngành Chuyển Phát Hàng Không Tại Công Ty Phúc Việt
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lí do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu của Luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 1.1. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.3. Các mô hình phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
• 1.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3.1. Môi trường vĩ mô
• 1.3.2. Môi trường ngành
• 1.3.3. Môi trường nội bộ (Doanh nghiệp)
• 1.3.4. Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
• 1.3.4.1. Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố ngoại vi)
• 1.3.4.2. Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ)
• 1.3.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DVHK PHÚC VIỆT
• 2.1. Sơ lược về công ty CPDVHK Phúc Việt
• 2.1.1. Giới thiệu chung
• 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh, sản xuất và dịch vụ
• 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần DVHK Phúc Việt
• 2.2.1. Các yếu tố vĩ mô
• 2.2.2. Các yếu tố chính trị - Luật pháp
• 2.2.3. Các yếu tố vi mô
• 2.2.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài
• 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
• 2.3.1. Xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Phúc Việt
• 2.3.2. Xác định trọng số của các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chuyển phát hàng không
• 2.3.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt
• 2.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của Phúc Việt và các đối thủ
• 2.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 3.1. Định hướng phát triển của Phúc Việt
• 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt
• 3.2.1. Giải pháp cải thiện và nâng cao năng lực tiếp thị
• 3.2.2. Giải pháp cải thiện năng lực sản xuất
• 3.2.3. Nâng cao năng lực quản trị
• 3.2.4. Nâng cao năng lực tài chính
• 3.2.5. Nâng cao năng lực đổi mới
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Năng Lực Cạnh Tranh Ngành Chuyển Phát Hàng Không

Ngành chuyển phát hàng không tại Việt Nam đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Sự phát triển của thương mại điện tử và nhu cầu vận chuyển hàng hóa nhanh chóng đã thúc đẩy các doanh nghiệp trong ngành không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức như sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước, biến động về giá nhiên liệu, và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Do đó, việc nghiên cứu và triển khai các giải pháp để tăng cường lợi thế cạnh tranh là vô cùng quan trọng. Theo số liệu thống kê, thị trường vận tải hàng không Việt Nam đã đạt mức tăng trưởng ấn tượng 16,64%/năm về hành khách và 14%/năm về hàng hóa trong giai đoạn 2010-2017 (dẫn chứng từ tài liệu gốc). Điều này cho thấy tiềm năng lớn của ngành và sự cần thiết phải có chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

1.1. Vai trò của Logistics hàng không trong chuỗi cung ứng

Logistics hàng không đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng, đảm bảo hàng hóa được vận chuyển nhanh chóng, an toàn và hiệu quả. Nó không chỉ giúp giảm thiểu thời gian giao hàng mà còn góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Theo Michael Porter, chuỗi giá trị là sự nối tiếp của việc hình thành nên giá trị của sản phẩm qua các công đoạn. Các doanh nghiệp cần tập trung vào việc tối ưu hóa các hoạt động trong chuỗi cung ứng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Tầm quan trọng của dịch vụ chuyển phát nhanh đối với khách hàng

Dịch vụ chuyển phát nhanh ngày càng trở nên quan trọng đối với khách hàng, đặc biệt trong bối cảnh thương mại điện tử phát triển mạnh mẽ. Khách hàng đòi hỏi thời gian giao hàng nhanh chóng, độ tin cậy cao và chất lượng dịch vụ tốt. Doanh nghiệp nào đáp ứng được những yêu cầu này sẽ có lợi thế lớn trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Việc đầu tư vào công nghệ và quy trình vận hành hiệu quả là yếu tố then chốt để cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh vượt trội.

II. Thách Thức Cạnh Tranh Ngành Chuyển Phát Hàng Không Phúc Việt

Công ty Phúc Việt đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành chuyển phát hàng không. Sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh, cả trong và ngoài nước, tạo ra áp lực lớn về giá cả và chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó, biến động về giá nhiên liệu và các quy định pháp lý cũng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Việc duy trì và phát triển thị phần trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Theo báo cáo sản lượng hàng hóa của Công ty Phúc Việt, quý 3 năm 2018 sản lượng kém 11 tấn so với quý 2 2018 và 9 tấn so với cùng ký năm 2017. Điều này cho thấy sự cần thiết phải có những giải pháp chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.1. Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đến thị phần của Phúc Việt

Sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành chuyển phát hàng không đã gây áp lực lớn lên thị phần của Công ty Phúc Việt. Các đối thủ này có thể có lợi thế về quy mô, tài chính, công nghệ hoặc mạng lưới vận chuyển rộng khắp. Để duy trì và phát triển thị phần, Công ty Phúc Việt cần phải có những chiến lược cạnh tranh hiệu quả, tập trung vào việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao, giá cả cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu đặc biệt của khách hàng.

2.2. Tác động của biến động giá cước vận chuyển hàng không

Biến động giá cước vận chuyển hàng không là một trong những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm cả Công ty Phúc Việt. Giá nhiên liệu tăng cao và các yếu tố kinh tế vĩ mô khác có thể đẩy giá cước vận chuyển lên cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Để giảm thiểu tác động của biến động giá cước, Công ty Phúc Việt cần phải tối ưu hóa quy trình vận hành, tìm kiếm các nguồn cung cấp nhiên liệu ổn định và xây dựng mối quan hệ tốt với các hãng hàng không.

III. Giải Pháp Cải Thiện Chiến Lược Cạnh Tranh Cho Phúc Việt

Để cải thiện chiến lược cạnh tranh, Công ty Phúc Việt cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa chi phí và đầu tư vào công nghệ. Một chiến lược hiệu quả là tập trung vào các phân khúc thị trường ngách, cung cấp các dịch vụ chuyên biệt và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng. Đồng thời, công ty cần chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nhân sự để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Theo Michael Porter (1985) thì cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

3.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ và độ tin cậy

Nâng cao chất lượng dịch vụ và độ tin cậy là yếu tố then chốt để Công ty Phúc Việt tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Điều này bao gồm việc đảm bảo thời gian giao hàng chính xác, xử lý hàng hóa cẩn thận và cung cấp thông tin theo dõi hàng hóa đầy đủ cho khách hàng. Công ty cần đầu tư vào hệ thống quản lý chất lượng và liên tục cải tiến quy trình vận hành để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

3.2. Tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động

Tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động là một trong những yếu tố quan trọng để Công ty Phúc Việt cải thiện năng lực cạnh tranh. Công ty cần rà soát và tối ưu hóa các chi phí vận hành, từ chi phí nhiên liệu đến chi phí nhân sự. Đồng thời, việc áp dụng các công nghệ mới và quy trình quản lý hiện đại sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm thiểu lãng phí.

IV. Đầu Tư Công Nghệ Đổi Mới Quy Trình Vận Hành Tại Phúc Việt

Trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng, việc đầu tư vào công nghệ và đổi mới quy trình vận hành là yếu tố then chốt để Công ty Phúc Việt nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc áp dụng các giải pháp công nghệ như hệ thống quản lý vận tải (TMS), hệ thống theo dõi hàng hóa (tracking system) và các ứng dụng di động sẽ giúp tối ưu hóa quy trình vận hành, giảm thiểu sai sót và nâng cao chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, Công ty Phúc Việt cần khuyến khích đổi mới trong toàn công ty, từ việc cải tiến quy trình làm việc đến việc phát triển các dịch vụ mới.

4.1. Ứng dụng hệ thống quản lý vận tải TMS

Hệ thống quản lý vận tải (TMS) giúp Công ty Phúc Việt quản lý và tối ưu hóa toàn bộ quy trình vận chuyển hàng hóa, từ lập kế hoạch đến theo dõi và báo cáo. TMS giúp cải thiện hiệu quả hoạt động, giảm thiểu chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ. Hệ thống cũng cung cấp thông tin chi tiết về tình trạng hàng hóa, giúp khách hàng theo dõi quá trình vận chuyển một cách dễ dàng.

4.2. Triển khai hệ thống theo dõi hàng hóa Tracking system

Hệ thống theo dõi hàng hóa (Tracking system) cho phép Công ty Phúc Việt và khách hàng theo dõi vị trí và tình trạng hàng hóa trong thời gian thực. Điều này giúp tăng cường tính minh bạch, giảm thiểu rủi ro mất mát và nâng cao độ tin cậy của dịch vụ. Tracking system cũng giúp Công ty Phúc Việt phản ứng nhanh chóng với các sự cố và cung cấp thông tin kịp thời cho khách hàng.

V. Phát Triển Nguồn Nhân Lực Đào Tạo Tại Công Ty Phúc Việt

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của Công ty Phúc Việt. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty cần đầu tư vào việc phát triển và đào tạo nhân sự, đặc biệt là trong lĩnh vực logistics hàng không. Việc đào tạo cần tập trung vào việc nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý và kỹ năng mềm cho nhân viên. Ngoài ra, Công ty Phúc Việt cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo để thu hút và giữ chân nhân tài.

5.1. Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu về logistics hàng không

Chương trình đào tạo chuyên sâu về logistics hàng không giúp nhân viên của Công ty Phúc Việt nắm vững kiến thức và kỹ năng cần thiết để làm việc hiệu quả trong ngành. Chương trình cần bao gồm các nội dung về quy trình vận chuyển hàng hóa, quy định pháp lý, quản lý rủi ro và các xu hướng mới trong ngành.

5.2. Phát triển kỹ năng mềm cho nhân viên

Kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề và quản lý thời gian là rất quan trọng đối với nhân viên của Công ty Phúc Việt. Việc phát triển kỹ năng mềm giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng và đồng nghiệp, và góp phần vào sự thành công của công ty.

VI. Mở Rộng Thị Trường Phát Triển Dịch Vụ Mới Tại Phúc Việt

Để tăng trưởng bền vững, Công ty Phúc Việt cần mở rộng thị trường và phát triển các dịch vụ mới. Việc mở rộng thị trường có thể được thực hiện bằng cách khai thác các khu vực địa lý mới, nhắm mục tiêu đến các phân khúc khách hàng mới hoặc hợp tác với các đối tác chiến lược. Đồng thời, Công ty Phúc Việt cần liên tục nghiên cứu và phát triển các dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Điều này giúp công ty tạo ra nguồn doanh thu mới và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường.

6.1. Nghiên cứu và khai thác các thị trường tiềm năng

Nghiên cứu và khai thác các thị trường tiềm năng là một trong những cách hiệu quả để Công ty Phúc Việt mở rộng thị trường. Công ty cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố như quy mô thị trường, mức độ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng và các quy định pháp lý để xác định các thị trường tiềm năng và xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường phù hợp.

6.2. Phát triển các dịch vụ chuyên biệt cho từng phân khúc khách hàng

Phát triển các dịch vụ chuyên biệt cho từng phân khúc khách hàng giúp Công ty Phúc Việt đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các dịch vụ chuyên biệt có thể bao gồm dịch vụ chuyển phát nhanh cho hàng hóa có giá trị cao, dịch vụ vận chuyển hàng hóa đặc biệt (ví dụ: hàng đông lạnh, hàng dễ vỡ) hoặc dịch vụ tư vấn logistics cho các doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành chuyển phát hàng không tại Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển nhanh chóng trong giai đoạn 2010-2017 với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm đạt khoảng 14% về hàng hóa. Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt, hoạt động chủ yếu tại TP. Hồ Chí Minh, đã xây dựng được vị thế vững chắc trên thị trường chuyển phát hàng không, đặc biệt tại các tuyến trọng điểm như TP. Hồ Chí Minh – Hà Nội, Vinh và Thanh Hóa. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các doanh nghiệp trong nước và quốc tế, Phúc Việt đang đối mặt với nhiều thách thức như sụt giảm doanh thu, giảm số chuyến bay nhập hàng và sản lượng hàng hóa giảm trong quý 3 năm 2018 so với cùng kỳ năm trước. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động chuyển phát hàng không của công ty tại TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2013-2017, với ý nghĩa quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình kinh tế quản trị nổi bật để phân tích năng lực cạnh tranh, bao gồm:

• Chuỗi giá trị của Michael Porter: Phân tích các hoạt động sơ cấp (logistics đầu vào, vận hành, logistics đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ) và hoạt động hỗ trợ (thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng doanh nghiệp) nhằm xác định các nguồn lực tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

• Mô hình năng lực cạnh tranh của David Aaker: Đánh giá năm lĩnh vực năng lực then chốt gồm năng lực đổi mới, năng lực sản xuất, năng lực tài chính, năng lực quản trị và năng lực tiếp thị, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.

• Lý thuyết lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA): Theo Michael Porter và David A. Aaker, lợi thế cạnh tranh bền vững được xây dựng trên các nguồn lực hiếm có, khó bắt chước và khó thay thế, đồng thời phải tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá trị, năng lực đổi mới, năng lực sản xuất, năng lực tài chính, năng lực quản trị, năng lực tiếp thị và môi trường cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp gồm số liệu nội bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh của Phúc Việt giai đoạn 2013-2017, các tài liệu liên quan; dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn chuyên gia và khảo sát khách hàng.

• Phỏng vấn chuyên gia: Thực hiện với ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và chuyên gia am hiểu ngành chuyển phát hàng không nhằm xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và trọng số của từng yếu tố.

• Khảo sát khách hàng: Thu thập đánh giá của khách hàng về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Phúc Việt so với đối thủ.

• Phân tích dữ liệu: Sử dụng ma trận EFE (đánh giá yếu tố bên ngoài), ma trận IFE (đánh giá yếu tố bên trong) và ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty.

• Cỡ mẫu: Khảo sát được thực hiện với số lượng khách hàng và chuyên gia phù hợp để đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu trong giai đoạn 2017-2018, đánh giá thực trạng giai đoạn 2013-2017 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định nhưng có dấu hiệu chững lại: Doanh thu năm 2017 của Phúc Việt đạt 91,438 triệu đồng, tăng 17% so với năm trước; lợi nhuận gộp tăng 52%, lợi nhuận trước thuế đạt hơn 12 tỷ đồng, tăng 76% so với năm 2016. Tuy nhiên, quý 3 năm 2018 sản lượng hàng hóa giảm 11 tấn so với quý 2 và 9 tấn so với cùng kỳ năm 2017, cho thấy sự suy giảm trong hoạt động kinh doanh.

2. Chi phí vận chuyển chiếm tỷ trọng lớn và tăng liên tục: Giá vận chuyển do các hãng hàng không điều chỉnh tăng ba lần trong năm 2017, chiếm đến 80% chi phí sản xuất của Phúc Việt, gây áp lực lớn lên lợi nhuận và khả năng cạnh tranh.

3. Nguồn nhân lực có trình độ và kinh nghiệm tốt nhưng thiếu lực lượng trẻ: Trong tổng số 52 nhân viên, 56% có trình độ đại học và cao đẳng, độ tuổi chủ yếu từ 30-40 chiếm 50%, tuy nhiên tỷ lệ nhân lực trẻ từ 20-30 tuổi chỉ chiếm khoảng 29%, ảnh hưởng đến sự đổi mới và phát triển lâu dài.

4. Đánh giá năng lực cạnh tranh qua ma trận EFE và IFE: Phúc Việt có điểm tổng hợp ma trận EFE khoảng 3,8 cho thấy phản ứng tốt với các cơ hội và thách thức bên ngoài; điểm ma trận IFE khoảng 3,2 cho thấy công ty có điểm mạnh nội bộ nhưng vẫn còn tồn tại điểm yếu cần cải thiện.

5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Phúc Việt có lợi thế về mạng lưới vận chuyển và dịch vụ khách hàng nhưng yếu về năng lực tài chính và đổi mới công nghệ so với các đối thủ lớn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của sự suy giảm sản lượng hàng hóa và doanh thu trong quý 3 năm 2018 chủ yếu do áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng ngành và sự tăng giá vận chuyển của các hãng hàng không. Chi phí vận chuyển chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí sản xuất làm giảm khả năng cạnh tranh về giá của Phúc Việt. Mặc dù công ty có đội ngũ nhân lực trình độ cao và kinh nghiệm, sự thiếu hụt lực lượng trẻ có thể ảnh hưởng đến khả năng đổi mới và thích ứng với thị trường. Kết quả ma trận EFE và IFE cho thấy công ty đang tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài nhưng cần cải thiện các yếu tố nội bộ như năng lực tài chính và đổi mới công nghệ để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, các doanh nghiệp chuyển phát hàng không thành công thường tập trung vào đổi mới công nghệ và quản trị tài chính hiệu quả để giảm chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận qua các năm, bảng so sánh chi phí vận chuyển và ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh để minh họa rõ nét hơn các điểm mạnh và điểm yếu của Phúc Việt.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường năng lực tiếp thị và mở rộng thị trường: Phát triển các chiến dịch quảng bá thương hiệu, nâng cao nhận thức khách hàng về dịch vụ ưu việt của Phúc Việt, tập trung vào các tuyến đường trọng điểm. Mục tiêu tăng thị phần ít nhất 10% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh phối hợp với ban giám đốc.

2. Nâng cao năng lực sản xuất và vận hành: Đầu tư cải tiến quy trình vận chuyển, áp dụng công nghệ quản lý kho và vận tải hiện đại nhằm giảm chi phí và tăng hiệu quả vận hành. Mục tiêu giảm chi phí vận chuyển tối thiểu 5% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng hàng hóa và bộ phận kho vận.

3. Củng cố năng lực tài chính: Tăng cường quản lý tài chính, tối ưu hóa dòng tiền, tìm kiếm các nguồn vốn ưu đãi để đầu tư phát triển hệ thống và công nghệ mới. Mục tiêu nâng cao khả năng thanh toán và đầu tư trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng kế toán và ban giám đốc.

4. Thúc đẩy năng lực đổi mới và ứng dụng công nghệ: Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo sự khác biệt cạnh tranh. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc phối hợp với các phòng ban liên quan.

5. Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực: Tăng cường đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên, đặc biệt là lực lượng trẻ, xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nhân tài. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân lực trẻ có trình độ cao lên 40% trong 5 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và ban giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp chuyển phát hàng không: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Logistics và Vận tải: Tài liệu tham khảo về mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh và ứng dụng thực tiễn trong ngành chuyển phát hàng không.

3. Các nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý ngành hàng không: Hiểu rõ các thách thức và cơ hội của doanh nghiệp trong ngành để xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.

4. Nhà đầu tư và đối tác kinh doanh: Đánh giá tiềm năng và năng lực cạnh tranh của công ty Phúc Việt để đưa ra quyết định đầu tư hoặc hợp tác chiến lược.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh là gì và tại sao quan trọng đối với doanh nghiệp chuyển phát hàng không?
   Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp tạo ra lợi thế so với đối thủ trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Đối với chuyển phát hàng không, năng lực này giúp doanh nghiệp duy trì thị phần và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

2. Phương pháp nào được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của Phúc Việt?
   Luận văn sử dụng ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh kết hợp với khảo sát chuyên gia và khách hàng để đánh giá toàn diện các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.

3. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến năng lực cạnh tranh của Phúc Việt?
   Chi phí vận chuyển chiếm đến 80% chi phí sản xuất, sự tăng giá vận chuyển của các hãng hàng không, năng lực tài chính hạn chế và khả năng đổi mới công nghệ là những yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Phúc Việt.

4. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt?
   Các giải pháp bao gồm tăng cường năng lực tiếp thị, nâng cao năng lực sản xuất, củng cố tài chính, thúc đẩy đổi mới công nghệ và nâng cao quản trị nguồn nhân lực nhằm cải thiện hiệu quả và vị thế cạnh tranh.

5. Làm thế nào để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành chuyển phát hàng không?
   Doanh nghiệp cần liên tục đổi mới sản phẩm, cải tiến quy trình, đầu tư công nghệ, phát triển nguồn nhân lực và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng và đối tác để tạo ra giá trị vượt trội và khó bị đối thủ bắt chước.

Kết luận

• Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt có nhiều điểm mạnh về mạng lưới vận chuyển và dịch vụ khách hàng nhưng cũng tồn tại các thách thức về chi phí vận chuyển và năng lực tài chính.
• Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng trưởng ổn định trong giai đoạn 2013-2017, tuy nhiên có dấu hiệu suy giảm sản lượng hàng hóa trong năm 2018.
• Các yếu tố môi trường vĩ mô và ngành ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh, đòi hỏi công ty phải thích ứng linh hoạt và nâng cao năng lực nội bộ.
• Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tập trung vào cải thiện năng lực tiếp thị, sản xuất, tài chính, đổi mới công nghệ và quản trị nguồn nhân lực.
• Đề xuất triển khai các giải pháp trong giai đoạn đến năm 2025 nhằm giúp Phúc Việt duy trì và phát triển bền vững trên thị trường chuyển phát hàng không.

Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả nhằm điều chỉnh kịp thời chiến lược phát triển.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.1 Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.Tuy nhiên, bản chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. Theo Michael Porter (1985) thì cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng. Hệ thống doanh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất, và tự định giá cho sản phẩm hay dịch vụ. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.

Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành… 1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh (sức cạnh tranh) được xem là khả năng của doanh nghiệp có thể hiện thực hoá các khả năng thành các lợi thế cạnh tranh (Bùi Thị Thanh và Nguyễn 6 Xuân Hiệp, 2012). Là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh… Ở cấp độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có thể được định nghĩa là khả năng của doanh nghiệp trong việc thiết kế, sản xuất hoặc thị trường hoá những sản phẩm vượt trội so với những gì mà đối thủ cạnh tranh cung cấp cho thị trường, trong sự tương quan về giá cả và các khía cạnh phi giá cả khác (D’Cruz,1992, trích từ Ambasth & Momaya, 2004 ) Có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững.3 Các mô hình phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp: Chuỗi giá trị được hiểu là sự nối tiếp của việc hình thành nên giá trị của sản phẩm qua các công đoạn. Sản phẩm đi qua tất cả các công đoạn của cả chuỗi theo thứ tự và tại mỗi công đoạn sản phẩm lại nhận được thêm một số giá trị gia tăng nào đó. 7 Lũy kế giá trị gia tăng của sản phẩm khi thông qua chuỗi các công đoạn sẽ tạo ra giá trị gia tăng của sản phẩm. Khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác.

Michael Porter (1985) đưa ra khái niệm “Chuỗi giá trị” để phân tích quy trình tạo ra giá trị trong doanh nghiệp. Khái niệm giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị có thể được sử dụng để phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững của một tổ chức trong lĩnh vực kinh doanh ở thế kỷ 21. Trong tất cả các tổ chức, đều tồn tại các công đoạn liên kết với nhau để phát triển giá trị của doanh nghiệp, và các công đoạn này tạo thành chuỗi giá trị của tổ chức. Chuỗi giá trị đã được sử dụng như một công cụ phân tích hiệu quả.

Mục đích của các công đoạn trong chuỗi giá trị nhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua việc giảm thiểu chi phí. Doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả cần thực hiện tốt tất cả các công đoạn này. Việc thực hiện hiệu quả các công đoạn trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo Michael Porter, khái niệm về chuỗi giá trị được sử dụng để giúp các doanh nghiệp có thể tìm thấy một lợi thế cạnh tranh (thực tế và tiềm năng) của mình.

Porter cho rằng, nếu chúng ta nhìn vào một doanh nghiệp như một toàn bộ các hoạt động, quá trình khó khăn, thậm chí không thể, để tìm ra chính xác những lợi thế cạnh tranh của họ. Nhưng điều này có thể được thực hiện dễ dàng khi tách thành các hoạt động bên trong. Bằng cách đó, Porter phân biệt giữa các hoạt động cơ bản hoặc các hoạt động chính mà trực tiếp góp phần làm tăng giá trị sản xuất hàng hoá (hoặc dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ có tác động gián tiếp giá trị cuối cùng của sản phẩm.1 Chuỗi giá trị tổng quát (Nguồn : M.Porter, 1985) Những hoạt động giá trị được phân chia theo 2 dạng lớn : hoạt động sơ cấp (primarry activities) và những hoạt động bổ trợ (support activities) được mô tả trong hình 1.2 : * Các hoạt động sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng. Trong mọi doanh nghiệp, hoạt động sơ cấp có thể chia thành năm loại tổng quát:  Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp  Vận hành: Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác.

 Logistics đầu ra: Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc 9  Marketing và bán hàng : Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và làm giá.  Dịch vụ : Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, chẳng hạn lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng, và điều chỉnh sản phẩm. * Các hoạt động hỗ trợ : Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp. Các đường đứt nét thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết hợp với các hoạt động sơ cấp riêng biệt cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi.

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp thì không liên kết với một hoạt động sơ cấp riêng biệt nào mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị. Các hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho việc cạnh tranh trong mọi ngành có thể được phân chia thành bốn nhóm tổng quát như trong hình 1. Cũng như các hoạt động sơ cấp, các loại hình của hoạt động hỗ trợ có thể được chia thành nhiều hoạt động giá trị khác nhau mang tính đặc thù của ngành.  Thu mua : Nói đến thu mua là nói đến chức năng của công tác thu gom các đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chứ không chỉ đơn thuần nói về các yếu tố đầu vào đó.

Công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Cho dù những hạng mục thu mua đầu vào này thường liên kết với các hoạt động sơ cấp, nhưng chúng xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị và cả những hoạt động hỗ trợ.  Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình.