Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam bước vào giai đoạn tái định hình sâu sắc sau dấu mốc lịch sử ngày 07 tháng 11 năm 2006 khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Bối cảnh hội nhập toàn cầu đã thúc đẩy nhanh chóng quá trình mở cửa thị trường, tạo áp lực cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động trong nước và quốc tế. Trong giai đoạn 2003 đến 2008, sự phát triển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh mới như Viettel, SPT và EVN Telecom đã làm thay đổi đáng kể cấu trúc thị phần di động tại Việt Nam. Công ty Dịch vụ Viễn thông (Vinaphone), một đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), dù nắm giữ quy mô mạng lưới rộng khắp 63 tỉnh thành nhưng đang đối mặt với sự sụt giảm thị phần tương đối, từ vị thế dẫn đầu xuống vị trí thứ ba với khoảng 21% thị phần vào năm 2008.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích thực trạng và xác định các nguyên nhân làm suy giảm lợi thế cạnh tranh của dịch vụ điện thoại di động Vinaphone, từ đó xây dựng các giải pháp chiến lược đồng bộ. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông; khảo sát và đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh của Vinaphone giai đoạn 2003 - 2008; đề xuất các giải pháp nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ di động của Vinaphone đến năm 2010 và định hướng năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu bao quát hoạt động kinh doanh dịch vụ thông tin di động của Vinaphone trên phạm vi toàn quốc trong khoảng thời gian từ năm 2003 đến năm 2008. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, hỗ trợ Vinaphone thúc đẩy tăng trưởng doanh thu thuần đạt trên 6.717 tỷ đồng, duy trì tốc độ tăng trưởng thuê bao hơn 30% mỗi năm và nâng cao năng suất lao động lên trên 644 triệu đồng/người/năm trong giai đoạn hội nhập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết năng lực cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (1980, 1985) làm nền tảng chính để phân tích cấu trúc ngành viễn thông. Mô hình này giúp bóc tách áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại như MobiFone, Viettel, SPT; nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn như Gtel, Vietnamobile và các tập đoàn viễn thông nước ngoài; quyền thương lượng của khách hàng cũng như áp lực từ các dịch vụ thay thế. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp quan điểm cạnh tranh tư bản chủ nghĩa của Karl Marx về quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân và lý thuyết lợi thế so sánh của David Ricardo để luận giải động lực nội tại của doanh nghiệp.

Khung lý thuyết của đề tài tập trung làm sáng tỏ bốn khái niệm cốt lõi:

  • Năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông: Khả năng của dịch vụ trong việc đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng về chất lượng và giá cả, qua đó duy trì và gia tăng thị phần bền vững so với các đối thủ trên cùng thị trường mục tiêu.
  • Dịch vụ điện thoại di động: Bao gồm dịch vụ cơ bản (thoại và tin nhắn SMS) và các dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) như GPRS, MMS, RingTune, thông tin định vị, truyền số liệu.
  • Các chỉ tiêu đánh giá định lượng: Tốc độ tăng trưởng thuê bao, thị phần viễn thông, số lượng trạm thu phát sóng (BTS) và doanh thu thuần.
  • Các chỉ tiêu đánh giá định tính: Mức độ yêu thích thương hiệu và chỉ số hài lòng toàn diện của người tiêu dùng đối với dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh thường niên của Vinaphone, VNPT, số liệu thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, Tổng cục Thống kê và các báo cáo ngành từ năm 2003 đến năm 2008.

Nhằm đánh giá chính xác các chỉ tiêu định tính, nghiên cứu thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu gồm 600 khách hàng sử dụng dịch vụ di động (bao gồm 350 thuê bao trả trước và 250 thuê bao trả sau) tại ba trung tâm kinh tế lớn là Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo khu vực địa lý và mức chi tiêu hàng tháng được áp dụng nhằm bảo đảm tính đại diện cao cho toàn bộ tập khách hàng của Vinaphone.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích hệ thống kết hợp thống kê mô tả, so sánh logic và ma trận SWOT là nhằm đối chiếu khách quan các chỉ số tăng trưởng của Vinaphone với các đối thủ cạnh tranh chính. Phương pháp này cho phép nhận diện rõ ràng các điểm mạnh, điểm yếu nội tại và các cơ hội, thách thức từ môi trường vĩ mô trong tiến trình nghiên cứu từ năm 2003 đến năm 2008.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, biến động mạnh mẽ về thị phần và tốc độ tăng trưởng thuê bao. Năm 2008, Vinaphone phát triển mới 6,109 triệu thuê bao, vượt 34,5% kế hoạch năm và tăng 171% so với năm 2007, nâng tổng số thuê bao tích lũy lên hơn 15 triệu máy. Mặc dù duy trì tốc độ tăng trưởng thuê bao bình quân giai đoạn 2006 - 2010 ở mức 30,72%, thị phần của Vinaphone năm 2008 chỉ đạt khoảng 21%, tụt xuống vị trí thứ ba sau Viettel (chiếm 38% thị phần) và MobiFone.

Thứ hai, kết quả doanh thu thuần và năng suất lao động đạt mức tăng trưởng khả quan. Tổng doanh thu thuần năm 2008 của Vinaphone đạt 6.717 tỷ đồng, vượt 3,61% kế hoạch và tăng 9% so với năm 2007. Năng suất lao động tính trên doanh thu phát sinh đạt 644 triệu đồng/người/năm đối với lao động dài hạn, ghi nhận mức tăng hơn 19% so với năm 2007.

Thứ ba, quy mô hạ tầng mạng lưới mở rộng nhưng mật độ phân bổ chưa tối ưu. Đến hết năm 2008, Vinaphone đã phủ sóng 100% các huyện lỵ và 63 tỉnh thành trên cả nước, sở hữu đội ngũ gần 2.000 cán bộ công nhân viên với hơn 75% đạt trình độ cao đẳng, đại học và 2% có trình độ trên đại học. Tuy nhiên, mật độ trạm BTS tại các khu vực đô thị trung tâm vẫn thấp hơn so với MobiFone, dẫn đến tình trạng nghẽn mạch cục bộ vào giờ cao điểm.

Thứ tư, cuộc đua giảm giá cước và tính cước linh hoạt tạo sức ép lớn. Sự tham gia của các đối thủ mới với phương thức tính cước theo block 10 giây và 6 giây đã kéo giá cước trung bình toàn thị trường giảm 40% đến 50% so với thời kỳ độc quyền, làm giảm biên lợi nhuận của dịch vụ thoại truyền thống.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm thị phần của Vinaphone bắt nguồn từ cơ chế quản lý hạch toán phụ thuộc vào VNPT, khiến công ty thiếu tính chủ động và linh hoạt trong các quyết định điều chỉnh giá cước, đầu tư hạ tầng và triển khai các chiến dịch tiếp thị. Trong khi Viettel thực hiện chiến lược đột phá về hạ tầng nông thôn và giá cước thấp, còn MobiFone tập trung tối ưu hóa chất lượng phục vụ khách hàng đô thị nhờ kinh nghiệm hợp tác quốc tế, Vinaphone lại chậm đổi mới trong khâu chăm sóc khách hàng và chính sách phân phối.

Dữ liệu nghiên cứu thực tế có thể được trình bày trực quan thông qua biểu đồ đường thể hiện xu hướng dịch chuyển thị phần của ba nhà mạng lớn giai đoạn 2004 - 2008, kết hợp bảng ma trận so sánh 4P (Product, Price, Place, Promotion) giữa Vinaphone, MobiFone và Viettel. Cách tiếp cận trực quan này làm nổi bật rõ nét khoảng cách về tốc độ phát triển trạm BTS và mức độ đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng.

Kết quả nghiên cứu này tương đồng với các nghiên cứu kinh tế viễn thông quốc tế: các doanh nghiệp viễn thông truyền thống thuộc sở hữu nhà nước thường gặp khó khăn trong việc duy trì thị phần áp đảo khi thị trường chuyển dịch từ giai đoạn độc quyền sang cạnh tranh hoàn hảo, nếu không kịp thời tái cấu trúc bộ máy và trao quyền tự chủ kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, nâng cấp hạ tầng kỹ thuật và nâng cao chất lượng mạng lưới. Ban Kỹ thuật cùng các trung tâm khai thác mạng cần đẩy nhanh tiến độ lắp đặt thêm 4.000 trạm BTS mới, mở rộng công nghệ 3G và EDGE trên toàn quốc. Mục tiêu cụ thể là giảm tỷ lệ rớt cuộc gọi xuống dưới 0,8%, tăng tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công lên trên 98,5%, hoàn thành trong giai đoạn 2009 - 2011.

Thứ hai, đổi mới chính sách giá cước và đa dạng hóa sản phẩm. Phòng Kinh doanh và Ban Tiếp thị cần chủ động xây dựng các gói cước linh hoạt theo từng nhóm đối tượng như học sinh, sinh viên, doanh nghiệp; áp dụng triệt để phương thức tính cước block 1 giây ngay từ giây đầu tiên. Mục tiêu là giảm 10% đến 15% cước dịch vụ dữ liệu nhằm kích thích nhu cầu sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng, triển khai từ quý IV năm 2009.

Thứ ba, chuẩn hóa và mở rộng hệ thống kênh phân phối. Trung tâm Dịch vụ Khách hàng phối hợp với bưu điện 63 tỉnh thành thiết lập thêm 1.500 điểm giao dịch chuẩn hóa và mở rộng mạng lưới 20.000 điểm bán lẻ ủy quyền. Phấn đấu nâng tỷ lệ giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ đạt trên 95% trước năm 2012.

Thứ tư, đẩy mạnh tiếp thị và phát triển hệ sinh thái dịch vụ giá trị gia tăng. Phòng Kế hoạch liên kết với hơn 50 nhà cung cấp nội dung để ra mắt tối thiểu 15 dịch vụ giá trị gia tăng mới trên nền tảng 3G như truyền hình di động, thanh toán điện tử, dịch vụ định vị. Mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ gia tăng lên 25% tổng doanh thu vào năm 2015.

Thứ năm, kiến nghị tái cấu trúc mô hình tổ chức. Ban Giám đốc Vinaphone cần đề xuất Tập đoàn VNPT và Bộ Thông tin và Truyền thông sớm chuyển đổi mô hình Vinaphone từ hạch toán phụ thuộc sang công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên hoặc công ty cổ phần nhằm tạo quyền chủ động tối đa về tài chính và chiến lược trước năm 2012.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất: Ban lãnh đạo và các nhà quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông. Lợi ích thu được là phương pháp đánh giá thị phần và năng lực cạnh tranh 4P. Trường hợp sử dụng cụ thể: ứng dụng để hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ di động, tối ưu hóa danh mục đầu tư hạ tầng và xây dựng chính sách giữ chân khách hàng.

Nhóm thứ hai: Chuyên viên nghiên cứu thị trường và marketing dịch vụ. Lợi ích là hiểu rõ cách lượng hóa sự hài lòng của khách hàng và phân tích hành vi tiêu dùng viễn thông. Trường hợp sử dụng cụ thể: thiết kế các chương trình khuyến mại, phát triển dịch vụ nội dung số và xây dựng thông điệp định vị thương hiệu.

Nhóm thứ ba: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Lợi ích là tiếp cận nguồn dữ liệu thực tiễn phong phú và hệ thống lý thuyết chuẩn mực về cạnh tranh. Trường hợp sử dụng cụ thể: làm tài liệu tham khảo cho các học phần Quản trị chiến lược, Marketing dịch vụ và xây dựng luận văn thạc sĩ kinh tế.

Nhóm thứ tư: Các cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách ngành thông tin truyền thông. Lợi ích là đánh giá tác động thực tế của chính sách mở cửa thị trường thời kỳ hậu WTO. Trường hợp sử dụng cụ thể: tham vấn ban hành các quy định quản lý giá cước, quản lý tần số và tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào đóng vai trò cốt lõi quyết định sức cạnh tranh của Vinaphone giai đoạn 2003 - 2008? Vùng phủ sóng rộng khắp 63 tỉnh thành và 100% huyện lỵ là nền tảng cốt lõi giúp Vinaphone phát triển hơn 15 triệu thuê bao tính đến năm 2008. Nhờ tận dụng cơ sở hạ tầng bưu điện có sẵn, nhà mạng duy trì khả năng kết nối tại vùng sâu, vùng xa tốt hơn các đối thủ mới.

Tại sao thị phần của Vinaphone giảm xuống khoảng 21% vào năm 2008 dù lượng thuê bao phát triển mới tăng kỷ lục? Thị phần sụt giảm do quy mô toàn thị trường mở rộng rất nhanh với sự tăng trưởng vượt bậc của Viettel (đạt 24,5 triệu thuê bao năm 2008, chiếm khoảng 38% thị phần). Tốc độ mở rộng thuê bao của đối thủ vượt qua mức tăng trưởng 171% của Vinaphone.

Mô hình hạch toán phụ thuộc vào VNPT ảnh hưởng như thế nào đến Vinaphone? Cơ chế hạch toán phụ thuộc làm suy giảm quyền tự chủ về ngân sách đầu tư, định giá cước và triển khai marketing. Mọi thay đổi chính sách đều cần sự phê duyệt nhiều cấp từ VNPT, làm giảm tính linh hoạt trước các động thái giảm giá nhanh của đối thủ cạnh tranh.

Luận văn đã áp dụng những mô hình lý thuyết kinh tế nào? Luận văn kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, lý thuyết lợi thế so sánh của David Ricardo và các quy luật giá trị của Karl Marx. Khung lý thuyết này giúp phân tích đa chiều từ cấu trúc ngành viễn thông đến năng lực nội tại của doanh nghiệp.

Các giải pháp trong luận văn có khả năng ứng dụng cho các doanh nghiệp viễn thông khác không? Hệ thống giải pháp về tối ưu hóa mạng lưới trạm BTS, chuyển đổi phương thức tính cước và mở rộng dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng 3G hoàn toàn có thể áp dụng cho các nhà mạng di động khác đang trong tiến trình nâng cấp công nghệ và tái định vị thương hiệu.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và mô hình quản trị chiến lược dịch vụ viễn thông di động trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
  • Đánh giá sâu sắc bức tranh thực trạng kinh doanh của Vinaphone giai đoạn 2003 - 2008 với doanh thu thuần 6.717 tỷ đồng và quy mô mạng lưới hơn 15 triệu thuê bao.
  • Chỉ rõ những điểm nghẽn then chốt về mô hình hạch toán phụ thuộc, chất lượng phục vụ và sự sụt giảm thị phần xuống mức khoảng 21%.
  • Đề xuất hệ thống năm nhóm giải pháp mang tính đột phá và khả thi về hạ tầng 3G, chính sách giá cước, kênh phân phối và quản trị nhân lực giai đoạn 2009 - 2015.
  • Cung cấp luận cứ thực tiễn quý giá cho các nhà quản lý doanh nghiệp và cơ quan quản lý ngành trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

Đóng góp chính của luận văn là thiết lập khung giải pháp đồng bộ kết hợp giữa kỹ thuật viễn thông và quản trị kinh doanh hiện đại, định hướng phát triển bền vững cho Vinaphone đến năm 2020. Các bước tiếp theo cần tập trung vào việc sớm chuyển đổi mô hình doanh nghiệp và triển khai thử nghiệm mạng 3G trong năm 2009 - 2010. Độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị viễn thông hãy tham khảo toàn văn công trình để áp dụng hiệu quả những bài học kinh nghiệm chiến lược này vào thực tiễn quản lý.