Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên

Khóa luận: Nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Nguyễn Thị Mỹ Hạnh
• Người hướng dẫn: TS. Mai Chiếm Tuyến
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Kế hoạch - Đầu tư
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan năng lực cạnh tranh Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên

Năng lực cạnh tranh phản ánh sức mạnh nội tại của doanh nghiệp trên thương trường. Yếu tố này quyết định khả năng duy trì vị thế trước các đối thủ. Đối với Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là nền tảng sống còn. Môi trường kinh doanh hiện đại luôn vận động không ngừng. Doanh nghiệp cần chủ động thích ứng để giữ vững thị phần. Cạnh tranh lành mạnh tạo động lực đổi mới công nghệ. Doanh nghiệp đẩy mạnh cải tiến quy trình quản lý và nâng cấp trang thiết bị. Những nỗ lực này giúp tối ưu hóa chi phí sản xuất kinh doanh. Năng lực tài chính vững mạnh bảo đảm thực hiện các kế hoạch thương mại dài hạn. Ngược lại, sự chậm trễ đổi mới sẽ khiến tổ chức tụt hậu nhanh chóng. Năng lực cạnh tranh bao gồm chất lượng sản phẩm, giá bán và dịch vụ khách hàng. Doanh nghiệp kết hợp hiệu quả các nguồn lực sẽ tạo ra lợi thế khác biệt. Lợi thế này giúp thu hút khách hàng tiềm năng và giữ chân đối tác chiến lược. Tóm lại, cạnh tranh thúc đẩy đơn vị nâng cao thực lực, mở rộng quy mô và phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường.

1.1. Khái niệm và bản chất của năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ. Giá trị này thể hiện qua mức giá hợp lý và chất lượng sản phẩm ổn định. Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh phản ánh sức khỏe toàn diện của đơn vị. Khái niệm này bao gồm năng lực quản trị, năng lực tài chính, trình độ nhân sự và uy tín thương hiệu. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao sẽ chiếm lĩnh thị phần dễ dàng. Đơn vị đó cũng thích ứng nhanh trước những biến động bất ngờ của kinh tế vĩ mô. Bản chất của cạnh tranh là cuộc đua cải tiến không ngừng. Doanh nghiệp cần liên tục học hỏi và làm mới mình để duy trì lợi thế dẫn đầu.

1.2. Vai trò của cạnh tranh đối với Công ty Vinh Phương Nguyên

Cạnh tranh mang lại tác động kép cho Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên. Mặt tích cực, cạnh tranh tạo sức ép buộc doanh nghiệp phải tinh gọn bộ máy. Lãnh đạo công ty cần đổi mới tư duy điều hành và áp dụng công nghệ số. Quá trình này giúp nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu thất thoát chi phí. Cạnh tranh lành mạnh mang lại lợi ích to lớn cho khách hàng và xã hội. Tuy nhiên, thị trường cũng tiềm ẩn nguy cơ cạnh tranh không lành mạnh. Hiện tượng phá giá hoặc gian lận thương mại gây tổn hại trực tiếp cho các doanh nghiệp uy tín. Nhận thức đúng đắn về cạnh tranh giúp đơn vị chủ động phòng ngừa rủi ro. Công ty xác định cạnh tranh là động lực tự hoàn thiện để vươn lên phát triển bền vững.

II. Phân tích năng lực cạnh tranh Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên

Giai đoạn 2020 - 2022 ghi nhận nhiều biến động trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên. Kết quả kinh doanh phản ánh rõ nét sức ép cạnh tranh từ thị trường. Giá vốn hàng bán của đơn vị có xu hướng tăng qua các năm. Mức tăng trung bình của giá vốn đạt 6,23% mỗi năm. Sự gia tăng chi phí đầu vào thu hẹp biên lợi nhuận của doanh nghiệp. Lợi nhuận gộp từ bán hàng và cung cấp dịch vụ sụt giảm bình quân 5,28%. Cụ thể, lợi nhuận gộp năm 2020 đạt 664 triệu đồng. Con số này tăng vọt lên 1.548 triệu đồng vào năm 2021, tương ứng tăng 133,12%. Tuy nhiên, sang năm 2022, lợi nhuận gộp giảm mạnh xuống còn 596 triệu đồng. Mức giảm này tương ứng mức thoái lùi 61,51%. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ sự sụt giảm doanh thu và áp lực giảm giá bán. Chi phí quản lý kinh doanh duy trì ở mức cao gây áp lực dòng tiền. Doanh thu tài chính có đóng góp nhưng tỷ trọng còn khiêm tốn. Những biến động này chỉ ra nhiều hạn chế cần khắc phục khẩn cấp.

2.1. Biến động kết quả tài chính và biên lợi nhuận

Hiệu quả kinh doanh của công ty thể hiện sự trồi sụt rõ rệt qua từng năm. Năm 2021, doanh thu bứt phá tạo đà cho lợi nhuận gộp đạt đỉnh 1.548 triệu đồng. Bước sang năm 2022, doanh thu đảo chiều giảm mạnh khiến lợi nhuận tụt dốc còn 596 triệu đồng. Sự thiếu ổn định này cho thấy sức đề kháng thị trường của đơn vị chưa cao. Điểm sáng là hoạt động quản trị dòng tiền nhàn rỗi bước đầu phát huy tác dụng. Doanh thu tài chính năm 2020 đạt 28 triệu đồng, năm 2021 đạt 10 triệu đồng và năm 2022 vươn lên 34 triệu đồng. Tốc độ tăng trưởng doanh thu tài chính bình quân đạt 9,65%. Dù vậy, nguồn thu phụ này không đủ bù đắp mức suy giảm từ hoạt động kinh doanh cốt lõi.

2.2. Những điểm nghẽn hạn chế sức cạnh tranh doanh nghiệp

Công ty Vinh Phương Nguyên đang đối mặt với nhiều rào cản nội tại và ngoại cảnh. Giá vốn hàng bán gia tăng làm giảm khả năng định giá cạnh tranh. Sự biến động từ nhà cung cấp khiến biên lợi nhuận bị thu hẹp đáng kể. Chi phí quản lý kinh doanh tăng cao cũng gây áp lực tài chính nặng nề. Năm 2021, chi phí này tăng 287 triệu đồng và duy trì mức cao trong năm 2022. Công tác tiếp thị và mở rộng mạng lưới bán hàng còn nhiều hạn chế. Đơn vị chưa ứng dụng mạnh mẽ các kênh tiếp thị trực tuyến hiện đại. Sự cạnh tranh gay gắt từ đối thủ làm suy giảm doanh số đáng kể. Đây là những rào cản lớn cần có giải pháp tháo gỡ ngay.

III. Giải pháp năng lực cạnh tranh Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên cần triển khai đồng bộ các giải pháp chiến lược. Trọng tâm hàng đầu là tái cơ cấu chuỗi cung ứng nhằm kiểm soát giá vốn hàng bán. Doanh nghiệp nên đàm phán hợp đồng cung ứng dài hạn với các đối tác lớn để nhận chiết khấu thương mại tốt hơn. Giải pháp này giúp bình ổn giá vốn đầu vào và cải thiện biên lợi nhuận gộp. Đồng thời, tổ chức cần tiến hành rà soát và cắt giảm các khoản chi phí quản lý không cần thiết. Việc tinh gọn bộ máy hành chính và số hóa quy trình làm việc sẽ giảm áp lực chi phí. Đơn vị cần chú trọng đào tạo nâng cao chuyên môn cho đội ngũ nhân sự. Nhân viên có tay nghề cao sẽ nâng cấp chất lượng phục vụ và tạo dựng thiện cảm với khách hàng. Bên cạnh đó, công ty phải đa dạng hóa kênh bán hàng và đẩy mạnh truyền thông. Sự kết hợp giữa bán hàng trực tiếp và nền tảng số sẽ mở rộng tệp khách hàng tiềm năng. Những hành động này củng cố năng lực nội sinh, giúp doanh nghiệp hoàn thành thắng lợi kế hoạch kinh doanh.

3.1. Tối ưu hóa chi phí và quản trị dòng tiền

Kiểm soát chi phí là bước đi then chốt để phục hồi lợi nhuận cho doanh nghiệp. Công ty cần thiết lập quy trình kiểm tra định kỳ đối với giá vốn hàng bán. Việc đa dạng hóa nhà cung ứng giúp đơn vị nắm quyền chủ động trong thương lượng giá. Bên cạnh đó, định mức chi phí quản lý kinh doanh cần được siết chặt hơn nữa. Doanh nghiệp cần cắt giảm các khoản chi tiêu trung gian kém hiệu quả. Đối với nguồn tiền nhàn rỗi, công ty tiếp tục duy trì chính sách gửi tiết kiệm ngân hàng. Biện pháp này mang lại dòng tiền lãi ổn định và gia tăng doanh thu tài chính. Quản trị dòng tiền thận trọng sẽ bảo vệ doanh nghiệp trước biến động bất lợi từ thị trường.

3.2. Cải tiến chất lượng dịch vụ và xúc tiến thị trường

Chất lượng dịch vụ là chìa khóa then chốt để tạo dựng niềm tin nơi khách hàng. Doanh nghiệp cần xây dựng tiêu chuẩn phục vụ chuyên nghiệp cho từng nhân viên. Bộ phận bán hàng cần lắng nghe phản hồi và giải quyết nhanh chóng mọi khiếu nại. Thái độ tận tâm sẽ biến khách hàng mới thành nhóm đối tác thân thiết. Đồng thời, công ty cần đẩy mạnh chiến dịch xúc tiến thương mại trên nhiều kênh. Việc ứng dụng mạng xã hội và website giúp thương hiệu tiếp cận tệp khách hàng rộng lớn hơn. Doanh nghiệp nên áp dụng các chính sách hậu mãi và chiết khấu linh hoạt. Những ưu đãi này sẽ thúc đẩy quyết định mua bán của người tiêu dùng. Nhờ đó, doanh nghiệp vừa mở rộng thị phần, vừa gia tăng doanh thu bán hàng thực tế.

IV. Kết luận năng lực cạnh tranh Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên

Nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ chiến lược xuyên suốt của Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên. Đây không chỉ là giải pháp tình thế nhằm vượt qua khó khăn trước mắt. Chiến lược này đóng vai trò quyết định sự tồn vong và phát triển dài hạn của đơn vị. Bài học thực tiễn từ giai đoạn 2020 - 2022 cho thấy doanh nghiệp không thể chủ quan trước biến động giá cả. Việc kiểm soát chặt chẽ chi phí giá vốn và quản lý dòng tiền là yếu tố tiên quyết. Khi kết hợp tối ưu chi phí với đổi mới tiếp thị, công ty sẽ nhanh chóng phục hồi đà tăng trưởng doanh thu. Mô hình quản trị cần được hiện đại hóa để thích nghi với môi trường số. Ban lãnh đạo cần duy trì cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ và giữ chữ tín trong kinh doanh. Cạnh tranh lành mạnh chính là bàn đạp đưa thương hiệu vươn xa hơn. Với định hướng đúng đắn, công ty chắc chắn sẽ hoàn thành mọi kế hoạch kinh doanh đề ra, đóng góp tích cực cho nền kinh tế địa phương.

4.1. Bài học kinh nghiệm trong quản trị cạnh tranh

Quá trình phân tích thực trạng mang lại nhiều bài học giá trị cho doanh nghiệp. Bài học đầu tiên là sự chủ động trong quản trị rủi ro chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp cần dự báo sớm các đợt biến động giá hàng hóa để có phương án ứng phó thích hợp. Bài học thứ hai là tính kỷ luật trong quản trị chi phí thường xuyên. Việc lơ là kiểm soát chi phí bán hàng và quản lý sẽ làm suy yếu lợi nhuận nhanh chóng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải luôn đặt khách hàng làm trung tâm của mọi hoạt động. Sự hài lòng của đối tác tạo ra rào cản vững chắc trước các đối thủ cạnh tranh. Những kinh nghiệm này là kim chỉ nam cho sự phát triển lâu dài của công ty.

4.2. Định hướng ứng dụng thực tế vào kế hoạch kinh doanh

Để hiện thực hóa kế hoạch kinh doanh, đơn vị cần chuyển các giải pháp thành lộ trình cụ thể. Ban giám đốc công ty cần giao chỉ tiêu định lượng rõ ràng cho từng phòng ban. Bộ phận kinh doanh tập trung mở rộng thị trường và tìm kiếm các đối tác tiềm năng. Phòng kế toán theo dõi sát sao các khoản chi phí và tối ưu nguồn vốn lưu động. Việc số hóa quy trình quản lý đơn hàng giúp tiết kiệm thời gian và giảm thiểu sai sót. Doanh nghiệp cũng cần đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phương án kịp thời. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận sẽ tạo nên sức mạnh tổng hợp. Đây là chìa khóa then chốt giúp Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên bứt phá thành công và duy trì vị thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Đề tài khóa luận tốt nghiệp "Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên" do sinh viên Nguyễn Thị Mỹ Hạnh (chuyên ngành Kế hoạch - Đầu tư, Khoa Kinh tế và Phát triển, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Mai Chiếm Tuyến.

Lý do chọn đề tài xuất phát từ bối cảnh kinh tế hiện đại với xu hướng toàn cầu hóa, ứng dụng công nghệ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nội thất. Ngành sản xuất và kinh doanh nội thất tại Việt Nam nói chung và mặt hàng nội thất gỗ nói riêng không chỉ phục vụ tiêu dùng nội địa mà còn xuất khẩu đến hơn 120 quốc gia tại châu Âu, châu Á và Bắc Mỹ. Tại tỉnh Thừa Thiên Huế, thị trường nội thất có sự tham gia của 754 doanh nghiệp (tính đến năm 2022 theo số liệu của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh), tập trung trên 50% tại thành phố Huế. Sự xuất hiện của các cơ sở sản xuất bán lẻ trực tiếp tại xưởng, các đơn vị thi công trọn gói và mô hình thương mại điện tử tạo sức ép cạnh tranh rất lớn đối với các đơn vị bán buôn, bán lẻ theo kênh truyền thống.

Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên là doanh nghiệp có hơn 15 năm hoạt động trong ngành nội thất tại Huế (thành lập từ năm 2006). Sau giai đoạn 2020 – 2022 chịu tác động trực tiếp từ đại dịch COVID-19 và suy thoái kinh tế, việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh nhằm đáp ứng và điều chỉnh kế hoạch kinh doanh là yêu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp.

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài gồm 3 câu hỏi chính:

1. Năng lực cạnh tranh của Công ty Phương Nguyên hiện nay như thế nào?
2. Các yếu tố cấu thành và nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Phương Nguyên là gì?
3. Để nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện kế hoạch kinh doanh tốt hơn Công ty Phương Nguyên cần tập trung những yếu tố nào?

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Phân tích năng lực cạnh tranh để thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
  2. Phân tích năng lực cạnh tranh để thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty Phương Nguyên giai đoạn 2020 – 2022.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty Phương Nguyên trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh để thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên.
• Đối tượng khảo sát: Khách hàng mua sắm sản phẩm nội thất và nhân sự đang làm việc tại Công ty Phương Nguyên.
• Phạm vi nội dung: Các khía cạnh cấu thành năng lực cạnh tranh và mối quan hệ với việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp thương mại nội thất.
• Phạm vi không gian: Trụ sở chính và hệ thống cửa hàng của Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên tại thành phố Huế, tập trung tại địa chỉ 259 Phan Đăng Lưu, phường Đông Ba, thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022; số liệu sơ cấp điều tra bằng bảng hỏi thực hiện trong năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Khóa luận hệ thống hóa các khái niệm học thuật cơ bản bao gồm: năng lực (theo OECD, F. Weinert, Từ điển Harvard), cạnh tranh (theo Kinh tế chính trị Mác – Lênin, P. Samuelson & W. Nordhaus, Michael E. Porter), năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. Về kế hoạch kinh doanh, tác giả làm rõ bản chất của kế hoạch ngắn hạn (dưới 1 năm), trung hạn (3 – 5 năm) và dài hạn (10 năm).

Các mô hình lý thuyết được vận dụng gồm:

• Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael E. Porter phân tích hoạt động tạo lập giá trị gia tăng từ nguồn lực bên trong.
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter phân tích môi trường ngành (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế).
• Mô hình PESTEL đánh giá môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ, pháp luật).
• Khung phân tích ma trận SWOT (kết hợp các chiến lược SO, WO, ST, WT).
• Hệ thống chỉ tiêu tài chính đo lường năng lực sinh lời: Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản ($ROA = [\text{Lợi nhuận sau thuế} / \text{Tổng tài sản}] \times 100$), Tỷ suất sinh lời trên doanh thu ($ROS = [\text{Lợi nhuận sau thuế} / \text{Doanh thu}] \times 100$), và Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ($ROE = [\text{Lợi nhuận sau thuế} / \text{Vốn chủ sở hữu}] \times 100$).
• Chỉ số Năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) của Thừa Thiên Huế.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính hàng năm (kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo lưu chuyển tiền tệ) giai đoạn 2020 – 2022 của Công ty Phương Nguyên; số liệu ngành của Statista (doanh thu nội thất Việt Nam đạt 478 triệu USD năm 2019, dự báo 793 triệu USD năm 2023); báo cáo của Hội Mỹ nghệ và Chế biến gỗ TP. Hồ Chí Minh (HAWA - tiêu thụ gỗ 21 USD/người/năm); Thông cáo 06/TC-BXD năm 2021 của Bộ Xây dựng; số liệu thống kê của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế năm 2022.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi cấu trúc trực tiếp vào năm 2023. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện. Quy mô mẫu khảo sát gồm 45 quan sát:
  • 30 khách hàng mua hàng trực tiếp tại quầy thanh toán của công ty (khảo sát 19 tiêu chí thuộc 5 nhóm: giá cả, chất lượng, đội ngũ nhân viên, chính sách chăm sóc khách hàng, uy tín thương hiệu).
  • 15 nhân viên và cán bộ quản lý đang làm việc tại doanh nghiệp (khảo sát 17 tiêu chí gồm 7 yếu tố môi trường bên trong và 10 yếu tố môi trường bên ngoài).
  • Thang đo sử dụng: Thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng / Rất không ảnh hưởng đến 5: Rất hài lòng / Rất ảnh hưởng) kết hợp thang đo định danh và thang đo tỷ lệ để phân loại nhân khẩu học.
• Phương pháp xử lý và phân tích số liệu:
  • Sử dụng phần mềm Microsoft Excel 2016 để tổng hợp và xử lý dữ liệu.
  • Áp dụng phương pháp thống kê mô tả (tính toán số tuyệt đối, số tương đối, tỷ trọng, điểm trung bình chung).
  • Phương pháp so sánh định kỳ giữa các năm 2020, 2021 và 2022.
  • Phương pháp tính tốc độ tăng trưởng bình quân theo công thức: $$\bar{y} = \left(\sqrt[n-1]{\frac{Y_n}{Y_1}} - 1\right) \times 100%$$
  • Phương pháp tổng hợp ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 tập trung xây dựng cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn làm căn cứ đánh giá cho các chương sau:

• Làm rõ các khái niệm về cạnh tranh, phân loại cạnh tranh theo chủ thể tham gia (người bán - người mua, người mua - người mua, người bán - người bán), theo hình thái thị trường (cạnh tranh hoàn hảo, không hoàn hảo, độc quyền) và theo phạm vi ngành (nội bộ ngành, liên ngành).
• Xác định 3 cấp độ cạnh tranh: cấp độ quốc gia, cấp độ doanh nghiệp, và cấp độ sản phẩm/dịch vụ.
• Phân tích chuỗi giá trị và 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter, mô hình phân tích môi trường vĩ mô PESTEL và các tiêu chí cấu thành năng lực nội tại của doanh nghiệp: tài chính (vốn, khả năng sinh lời ROA, ROS, ROE), thị phần, nguồn nhân lực, thương hiệu, chất lượng, giá cả, năng lực thiết bị - công nghệ, hoạt động marketing và hệ thống kênh phân phối (trực tiếp, gián tiếp, hỗn hợp).
• Khái quát thị trường nội thất Việt Nam: Theo Statista, quy mô thị trường năm 2019 đạt khoảng 478 triệu USD (sản phẩm gia dụng đạt 358 triệu USD), tốc độ tăng trưởng dự báo đạt 13,5%/năm và chạm mốc 793 triệu USD vào năm 2023. Nhu cầu tiêu thụ đồ gỗ nội địa bình quân đạt 21 USD/người/năm (theo HAWA).
• Phân tích bối cảnh ngành nội thất tại tỉnh Thừa Thiên Huế: Đến năm 2022, toàn tỉnh có 754 doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nội thất, phân bổ tập trung hơn 50% tại thành phố Huế. Ngành chịu sự phân hóa giữa các đơn vị truyền thống lâu năm (Minh Hòa, Phương Nguyên, Song Nguyễn, Ngọc Bích) và các đơn vị trẻ chuyên về tư vấn, thiết kế, thi công trọn gói theo xu hướng mới.

Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh để thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty Phương Nguyên

Chương 2 trình bày chi tiết về thực trạng hoạt động và các chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh của đơn vị nghiên cứu:

• Tổng quan doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên (mã số thuế 3300387321) thành lập ngày 20/06/2006 do bà Tôn Nữ Tuệ Phương làm Giám đốc, trụ sở chính tại 259 Phan Đăng Lưu, phường Đông Ba, TP. Huế. Doanh nghiệp có 5 cơ sở bán hàng (259 Phan Đăng Lưu, 120 Bà Triệu, 39 Hoàng Văn Thụ, 105 Huỳnh Thúc Kháng, 19/134 Nguyễn Huệ) và 3 kho trung chuyển (Nguyễn Huệ, Hoàng Văn Thụ, kho 1990 Phan Đăng Lưu). Công ty phân phối các thương hiệu lớn như Hòa Phát, TheOne, Nội thất 190, MYA, nệm Kim Cương, KymDan. Cơ cấu quản lý gồm: Giám đốc, Kế toán, Nhân viên bán hàng, Nhân viên kỹ thuật/vận chuyển, Nhân viên quản lý kho.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)	TĐTTBQ (%)
Doanh thu bán hàng và CCDV (Tr.đ)	3.801	5.453	4.136	+43,45	-24,15	+4,31
Giá vốn hàng bán (Tr.đ)	3.137	3.905	3.540	+24,48	-9,35	+6,23
Lợi nhuận gộp BH&CCDV (Tr.đ)	664	1.548	596	+133,12	-61,51	-5,28
Doanh thu hoạt động tài chính (Tr.đ)	28	10	34	-63,15	+240,00	+9,65

• Phân tích tài chính phản ánh: Doanh thu thuần đạt đỉnh vào năm 2021 (5.453 triệu đồng) nhờ giai đoạn phục hồi cục bộ và sốt đất, kích thích nhu cầu xây dựng hoàn thiện nhà ở. Sang năm 2022, doanh thu sụt giảm 24,15% xuống còn 4.136 triệu đồng do suy thoái kinh tế sau đại dịch. Do giá vốn hàng bán tăng bình quân 6,23%/năm cao hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân (4,31%/năm), lợi nhuận gộp giai đoạn 2020 - 2022 suy giảm bình quân 5,28%/năm.
• Kết quả khảo sát 30 khách hàng theo 19 tiêu chí thuộc 5 nhóm yếu tố cho thấy phần lớn khách hàng đánh giá ở mức hài lòng về chất lượng sản phẩm (bền, nguyên vẹn, tính thẩm mỹ), uy tín thương hiệu và thái độ phục vụ của nhân viên; tuy nhiên các chính sách khuyến mãi, giá bán và dịch vụ chăm sóc sau bán hàng còn chưa tạo được ưu thế vượt trội so với các đối thủ cùng phân khúc.
• Kết quả khảo sát 15 nhân sự nội bộ theo 17 chỉ tiêu phản ánh các yếu tố bên trong (tiềm lực tài chính, năng lực quản trị, năng lực marketing) và các yếu tố bên ngoài (cạnh tranh trong ngành, sản phẩm thay thế, biến động kinh tế) có mức độ ảnh hưởng đáng kể đến khả năng hoàn thành kế hoạch kinh doanh của đơn vị.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty Phương Nguyên

Trên cơ sở phân tích SWOT và đánh giá thực trạng, chương 3 đề xuất định hướng và 7 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Định hướng phát triển: Mở rộng thị phần, hiện đại hóa chuỗi cung ứng, số hóa hoạt động tiếp thị nhằm giữ vững vị thế nhà phân phối nội thất hàng đầu tại Huế và hướng tới khu vực miền Trung.
2. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, gia tăng giá trị sản phẩm thay vì hạ giá: Kiểm soát chặt chẽ quy trình chọn lọc hàng hóa đầu vào từ các nhà sản xuất lớn (Hòa Phát, TheOne, 190), ưu tiên các dòng sản phẩm tích hợp tính năng thông minh, chất liệu cao cấp để cạnh tranh bằng giá trị sử dụng.
3. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và phân phối: Tối ưu quy trình giao nhận từ 3 hệ thống kho đến 5 cơ sở bán lẻ, rút ngắn thời gian vận chuyển và lắp đặt tận nơi cho khách lẻ và khách dự án.
4. Giải pháp tăng thị phần, mở rộng địa bàn hoạt động của công ty: Xúc tiến liên kết với các nhà thầu xây dựng dân dụng, đơn vị tư vấn thiết kế kiến trúc tại Huế để cung cấp gói nội thất hoàn thiện; mở rộng mạng lưới khách hàng doanh nghiệp, trường học và cơ quan hành chính.
5. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự, hiệu quả quản lý, phân bổ nhân lực từng cơ sở phù hợp: Đào tạo định kỳ kỹ năng tư vấn chuyên sâu về bài trí nội thất cho nhân viên bán hàng; chuẩn hóa quy trình kỹ thuật lắp ráp; bố trí nhân sự hợp lý theo quy mô từng cơ sở trên địa bàn thành phố.
6. Giải pháp về chính sách chăm sóc khách hàng: Xây dựng cơ chế chiết khấu rõ ràng cho khách hàng mua số lượng lớn; thực hiện chính sách bảo hành định kỳ cho từng dòng sản phẩm; thiết lập kênh tiếp nhận và giải quyết khiếu nại phát sinh trong 24 giờ.
7. Giải pháp nâng cao năng lực marketing, quảng bá thương hiệu, nâng cao hình ảnh công ty: Nâng cấp website noithatphuongnguyen.com, đẩy mạnh kênh bán hàng trực tuyến và tiếp thị nội dung qua mạng xã hội nhằm tiếp cận tệp khách hàng mua sắm từ xa, giảm dần sự phụ thuộc vào phương thức bán hàng truyền thống.
8. Giải pháp thực hiện kế hoạch kinh doanh: Xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh gắn chặt với diễn biến sức mua thị trường và dòng tiền thực tế; dự trù ngân sách quản lý phù hợp nhằm bảo đảm tỷ suất lợi nhuận sau thuế.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính:

• Khóa luận làm rõ bức tranh hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên giai đoạn 2020 – 2022: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng từ 3.801 triệu đồng (năm 2020) lên 5.453 triệu đồng (năm 2021) rồi giảm xuống 4.136 triệu đồng (năm 2022), đạt mức tăng trưởng bình quân 4,31%/năm. Giá vốn hàng bán tăng từ 3.137 triệu đồng lên 3.540 triệu đồng (tăng bình quân 6,23%/năm). Lợi nhuận gộp từ mức 664 triệu đồng năm 2020 tăng vọt lên 1.548 triệu đồng năm 2021 rồi giảm xuống 596 triệu đồng năm 2022 (giảm bình quân 5,28%/năm).
• Dữ liệu khảo sát thực tế (45 mẫu) ghi nhận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa chủ yếu vào thâm niên uy tín thương hiệu (hơn 15 năm hoạt động), mạng lưới 5 cửa hàng và nguồn hàng phân phối chính hãng. Tuy vậy, lợi nhuận sau thuế có chiều hướng sụt giảm do biên chi phí và giá vốn tăng, trong khi khả năng tiếp cận khách hàng trên không gian số còn hạn chế.

Đóng góp của khóa luận:

• Cung cấp dữ liệu thực chứng về một doanh nghiệp thương mại nội thất tư nhân tại thị trường địa phương cấp tỉnh (Thừa Thiên Huế) trong giai đoạn biến động kinh tế 2020 – 2022.
• Kết hợp đồng thời phương pháp phân tích tài chính doanh nghiệp với phương pháp điều tra xã hội học (khảo sát góc nhìn hai chiều từ khách hàng tiêu dùng và nhân sự trực tiếp làm việc tại đơn vị).
• Đưa ra hệ thống giải pháp gắn kết giữa việc củng cố các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh với các bước triển khai kế hoạch kinh doanh thực tế tại đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận:

• Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn hạn chế (tổng cộng 45 phiếu khảo sát, gồm 30 khách hàng và 15 nhân sự) do giới hạn về mặt thời gian, chi phí và mức độ sẵn sàng hợp tác của khách hàng tại quầy thanh toán.
• Phương pháp chọn mẫu thuận tiện ngẫu nhiên chưa bao quát hết các nhóm đối tượng khách hàng dự án, cơ quan nhà nước hay khách hàng ở khu vực ngoại vi thành phố Huế.
• Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích tài chính dừng lại ở năm 2022, chưa cập nhật được chu kỳ hồi phục kinh tế hoàn chỉnh của năm 2023 và 2024.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng đối với từng phân khúc khách hàng (khách mua lẻ dân dụng, khách hàng dự án, khách hàng công trình công cộng).
• Ứng dụng các mô hình định lượng chuyên sâu (phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy tuyến tính bội) để kiểm định mức độ tác động của từng yếu tố cấu thành đến lòng trung thành của khách hàng và kết quả thực hiện kế hoạch doanh thu.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thực tế cho:

• Sinh viên các ngành Kinh tế, Kế hoạch - Đầu tư, Quản trị kinh doanh khi tìm kiếm tài liệu tham khảo về phương pháp xây dựng đề tài phân tích năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp gắn với kế hoạch kinh doanh.
• Ban Giám đốc và bộ phận kế hoạch - tài chính của Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên sử dụng số liệu đánh giá để rà soát chi phí giá vốn, tối ưu hiệu quả sử dụng tài sản và tái cấu trúc kênh marketing.
• Các nhà nghiên cứu và chủ doanh nghiệp phân phối thương mại nội thất tại thị trường Thừa Thiên Huế tham khảo bức tranh cạnh tranh ngành và hệ thống tiêu chí khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên hoạt động trong ngành nghề chính nào và mạng lưới phân phối tại Huế gồm những cơ sở nào?
Doanh nghiệp hoạt động chính theo mã ngành 4759: Bán lẻ đồ điện gia dụng, giường, tủ, bàn, ghế và đồ nội thất tương tự trong các cửa hàng chuyên doanh. Mạng lưới phân phối của công ty bao gồm 5 cơ sở bán lẻ (259 Phan Đăng Lưu, 120 Bà Triệu, 39 Hoàng Văn Thụ, 105 Huỳnh Thúc Kháng, 19/134 Nguyễn Huệ) và 3 kho hàng (kho Nguyễn Huệ, kho Hoàng Văn Thụ, kho 1990 Phan Đăng Lưu).

2. Diễn biến doanh thu và lợi nhuận gộp của công ty trong giai đoạn 2020 – 2022 biến động ra sao?
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2020 đạt 3.801 triệu đồng, năm 2021 tăng 43,45% lên 5.453 triệu đồng, sau đó giảm 24,15% trong năm 2022 xuống còn 4.136 triệu đồng (tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 4,31%/năm). Lợi nhuận gộp tương ứng qua các năm là 664 triệu đồng (2020), 1.548 triệu đồng (2021) và 596 triệu đồng (2022), ghi nhận mức giảm bình quân 5,28%/năm do tốc độ tăng của giá vốn hàng bán (6,23%/năm) cao hơn tốc độ tăng doanh thu.

3. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát bao nhiêu và đánh giá dựa trên những khía cạnh nào?
Nghiên cứu khảo sát tổng cộng 45 đối tượng bằng bảng hỏi trực tiếp năm 2023, bao gồm 30 khách hàng và 15 nhân sự nội bộ. Bảng hỏi khách hàng đo lường 19 tiêu chí thuộc 5 nhóm: giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm, đội ngũ nhân viên, chính sách chăm sóc khách hàng và uy tín thương hiệu. Bảng hỏi nhân sự đo lường 17 chỉ tiêu về 7 yếu tố nội bộ và 10 yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài theo thang đo Likert 5 mức độ.

4. Đề tài đã đề xuất những nhóm giải pháp trọng tâm nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty?
Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp chính: gia tăng giá trị sản phẩm thay vì hạ giá; hoàn thiện quy trình phân phối và vận chuyển; mở rộng thị phần liên kết nhà thầu và dự án; nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và quản trị cơ sở; chuẩn hóa chính sách hậu mãi và bảo hành; đẩy mạnh hoạt động marketing trực tuyến; và nâng cao năng lực điều hành thực hiện kế hoạch kinh doanh.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Hạnh đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và kế hoạch kinh doanh áp dụng cho doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ. Nghiên cứu phản ánh trung thực thực trạng tài chính và hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH MTV Vinh Phương Nguyên giai đoạn 2020 – 2022, chỉ ra nguyên nhân lợi nhuận sút giảm do tác động thị trường và áp lực giá vốn. Các đánh giá sơ cấp từ 45 phiếu khảo sát cung cấp cơ sở thực chứng giúp tác giả xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện về sản phẩm, nhân sự, kênh phân phối và chuyển đổi tiếp thị số. Đây là tài liệu nghiên cứu ứng dụng có giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị kinh doanh nội thất tại thị trường Thừa Thiên Huế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Cơ sở lý luận về năng lực canh tranh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp 1. Các khái niệm liên quan  Năng lực: Theo phương diện Giáo dục học thì: “Năng lực là khả năng được hình thành và phát triển cho phép con người đạt được thành công trong một hoạt động thể lực, trí lực hoặc nghề nghiệp. Năng lực được thể hiện ở khả năng thi hành một hoạt động, thực thi một nhiệm vụ” [21].

Theo Từ điển năng lực của Đại học Harvard thì năng lực, theo thuật ngữ chung nhất. “Là những thứ mà một người phải thực hiện chứng minh có hiệu quả trong công việc, chức năng, nhiệm vụ. Gồm các hành vi có liên quan, động lực, kiến thức kĩ thuật, kỹ năng. Năng lực được xác định thông qua các vai trò liên quan đến công việc, vai trò của cá nhân” [4].H Salganik: “Năng lực không chỉ là kiến thức và kĩ năng, nó nhiều hơn thế.

Năng lực bao gồm khả năng đáp ứng các yêu cầu phức tạp dựa trên việc huy động các nguồn lực tâm lý (bao gồm cả kĩ năng và thái độ) trong một hoàn cảnh cụ thể. Ví dụ, khả năng giao tiếp hiệu quả là một năng lực dựa trên kiến thức của mỗi cá nhân về ngôn ngữ, kĩ năng thực hành và thái độ hướng tới những người mà ta đang giao tiếp” [24]. Nguyễn Quang Uẩn và các nhà tâm lí học sư phạm cho rằng: “Năng lực là một tổ hợp những đặc điểm tâm lí và sinh lí cá nhân, đang là điều kiện chủ quan để cá nhân đó thực hiện có kết quả một hoạt động” [18]. Trong lĩnh vực kinh tế học, Trong Hội nghị chuyên đề về những khái niệm năng lực cơ bản của OECD (Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế - Organization for Economic Cooperation and Development), nhà nghien cứu F.Weinert cho rằng “Năng lực được thể hiện như một hệ thống khả năng, sự thành thạo hoặc những kĩ năng thiết yếu, có thể giúp con người đủ điều kiện vươn tới một mục đích cụ thể”.

Cũng tại diễn đàn này, J.Coolahan quan niệm“những khả năng cơ bản dựa trên cơ sở tri thức, kinh nghiệm, các giá trị và 10 thiên hướng của một con người được phát triển thông qua thực hành giáo dục là năng lực” [22]. Tóm lại, theo cách hiểu chung nhất, năng lực là những khả năng, những kĩ năng hay những lợi thế sẵn có để thực hiện các công việc, năng lực vô cùng quan trọng, quyết định sự phát triển hay tụt lùi đối với cá nhân, doanh nghiệp.  Cạnh tranh: Thuật ngữ “cạnh tranh” là một thuật ngữ rất phổ biến và hiện diện trên tất cả các lĩnh vực , đặt biệt trong kinh tế khái niệm cạnh tranh ra đời khi nền kinh tế thị trường xuất hiện, cạnh tranh quyết định đến quá trình và phát triển của mọi loài, mọi vật. Từ đó, cạnh tranh được biết đến rộng rãi từ nhiều góc độ khác nhau, nên hình thành nhiều khái niệm khác nhau, mỗi lĩnh vực mỗi thời kỳ đều có những khái niệm cạnh tranh khác nhau cụ thể: Theo giáo trình, Kinh tế chính trị học Mác – Lenin, xuất bản năm 2016 định nghĩa rằng: “ Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình” [13].

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” [9]. Theo sách chiến lươc cạnh tranh của Michael E. Porter thì: “cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi” [3]. Theo cuốn kinh tế học của hai nhà kinh tế học Mỹ P.Nordhaus cho rằng: “Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường” [23]. Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì khái niệm cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình” [30]. 11 Các tác giả trong cuốn sách “Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh”, thuộc sự án VIE/97/016 thì cho rằng: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt đựơc một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần” [19].

Cạnh tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua, đấu tranh. Dù có nhiều khái niệm cạnh tranh khác nhau, nhưng chung quy lại tất cả đều có những điểm chung, ta có thể hiểu cạnh tranh dưới góc độ kinh tế hay của doanh nghiệp là: cạnh tranh không phải tìm cách tiêu diệt hạ bệ lẫn nhau, mà là động lực giúp các doanh nghiệp không ngừng nỗ lực, phát triển hơn nhằm nâng cao năng lực bản thân hơn các đối thủ cạnh tranh, cố gắng nhằm đạt các mục tiêu tăng lợi nhuận, tối ưu hóa chi phí, tăng thị phần, tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển.  Năng lực cạnh tranh: Doanh nghiệp muốn đứng vẫn trên thị trường thì doanh nghiệp đó phải có năng lực cạnh tranh. Đầu tiên năng lực cạnh tranh này phải tạo ra từ khả năng, thực lực của chính doanh nghiệp đó, khi doanh nghiệp sẵn sàng, chuẩn bị tốt việc giành những điều kiện thuận tiện có lợi cho chính doanh nghiệp mình thì cần phải có tiềm lực đủ mạnh để đảm bảo đứng vững trong cạnh tranh.

Tức phải có khả năng duy trì, phát triển mở rộng thị trường, thị phần, đạt lợi nhuận cao nhất về mình. Năng lực cạnh tranh có quan hệ mật thiết với cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, có rất nhiều khái niệm khác nhau, và chưa có một khái niệm chuẩn nhất. Theo Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) khái quát rằng: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện kinh tế quốc tế” [25]. Theo nhà quản trị chiến lược Micheal Poter: Năng lực cạnh tranh của công ty có thể hiểu: “khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó” [16].

Năng lực giành giật và chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ cao thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao. Micheal Porter không bó hẹp ở các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà ông mở rộng ra cả các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. 12 Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) cụ thể hơn: “Năng lực cạnh tranh quốc gia là một hệ thống các thể chế, chính sách, quy định tạo nên mức sản lượng của một quốc gia. Nói cách khác, một nền kinh tế cạnh tranh thì có xu hướng có thể đem tới mức thu nhập cao hơn cho các công dân của mình, tỷ lệ tái đầu tư lớn hơn và do đó có thể phát triển nhanh hơn trong tương lai trung và dài hạn”.

Từ các khái niệm trên, có thể rút ngắn, hiểu năng lực cạnh tranh là việc sử dụng các nguồn của chính mình, kết hợp lại làm lợi thế cho DN mình so với các đối hủ cạnh khác trong việc làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thu lại lợi nhuận tốt nhất cho mình.  Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là thuật ngữ chung, sử dụng rất phổ biến nhưng đến nay vẫn không có khái niệm chung nhất, khái niệm lợi thế cạnh tranh được khởi phát từ quan điểm của Giáo sư Michael E. Porter – một trong những chiến lược gia hàng đầu của thế giới hiện đại, dựa theo hai tác phẩm nổi tiếng: Lợi thế cạnh tranh (1985) và và Lợi thế cạnh tranh quốc gia (1990) [16]. Bản chất lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng của doanh nghiệp cũng như mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.

Có 2 cách tiếp cận lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp: - Một là dựa trên chuỗi giá trị. Lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động riêng lẻ mà phụ thuộc và là kết quả của sự tương tác, phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị. Dựa trên quan điểm của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì chuỗi giá trị của doanh nghiệp được mô phỏng như sơ đồ 1.1: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp của Michael E. Porter (Nguồn: Nguyễn Ngọc Sơn, 2010 [7]) 13 - Hai là cách tiếp cận dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.

Đây là cách tiếp cận xem xét nguồn gốc lợi thế dựa trên nguồn lực và khả năng cạnh tranh. Tất cả được đánh giá dựa trên những nguồn lực mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải khai thác sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì nên kết hợp cả hai cách tiếp cận dựa vào chuỗi giá trị và dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp Hiểu theo cách thông thường , lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, cho phép có thể “nắm bắt cơ hội” kinh doanh để mang lại lợi nhuận. Khi có lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp tạo ra được giá trị vượt trội.