Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Silver Lion đến 2020

Khóa luận về thực trạng năng lực cạnh tranh của Silver Lion đến 2020. Đánh giá và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh hiệu quả cho công ty.

• Tác giả: Lê Thị Thúy Diệu
• Người hướng dẫn: Thạc Sĩ Nguyễn Thị Hoàng Yến
• Trường học: Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh, chuyên ngành Quản trị Marketing
• Đề tài: Thực trạng năng lực cạnh tranh và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2020 của Công ty TNHH TM – DV Sư Tử Bạc
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
• 1.3. Mô hình đo lường năng lực cạnh tranh
• 1.3.1. Mô hình kim cương
• 1.3.2. Mô hình SWOT
• 1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
• 1.4.1. Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp
• 1.4.2. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
• 1.4.3. Năng suất các yếu tố sản xuất
• 1.4.4. Một số chỉ tiêu khác
• 1.5. Các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh
• 1.5.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp
• 1.5.1.1. Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp
• 1.5.1.2. Công nghệ, thiết bị và trình độ kỹ thuật
• 1.5.1.3. Trình độ lao động trong doanh nghiệp
• 1.5.1.4. Năng lực tài chính của doanh nghiệp
• 1.5.1.5. Năng lực marketing của doanh nghiệp
• 1.5.1.6. Năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp
• 1.5.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.5.2.1. Thị trường
• 1.5.2.2. Thể chế, chính sách
• 1.5.2.3. Kết cấu hạ tầng
• 1.5.2.4. Các ngành công nghiệp, dịch vụ hỗ trợ
• 1.5.2.5. Trình độ nguồn nhân lực
• 1.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SILVER LION
• 2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SILVER LION
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Thông tin cơ bản của doanh nghiệp
• 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2014 - 2016
• 2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION
• 2.2.1. Nguồn nhân lực
• 2.2.2. Công nghệ và cơ sở vật chất máy móc thiết bị, năng lực sản xuất
• 2.2.3. Tình hình tài chính và năng lực kinh doanh
• 2.2.3.1. Cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn
• 2.2.3.2. Năng lực kinh doanh
• 2.2.4. Mạng lưới phân phối và thị trường tiêu thụ
• 2.2.4.1. Thị trường trong nước
• 2.2.4.2. Thị trường nước ngoài
• 2.2.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển
• 2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Silver Lion
• 2.3.1. Thị trường tiêu thụ
• 2.3.2. Hoạt động Marketing và nghiên cứu, phát triển
• 2.3.3. Uy tín thương hiệu
• 2.4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION
• 2.4.1. Môi trường vĩ mô
• 2.4.1.1. Các yếu tố về kinh tế
• 2.4.1.2. Các yếu tố về Chính phủ, chính trị, pháp luật
• 2.4.1.3. Các yếu tố về văn hóa - xã hội
• 2.4.1.4. Tình hình phát triển khoa học – công nghệ
• 2.4.2. Phân tích môi trường vi mô (các yếu tố ngành)
• 2.4.2.1. Khách hàng
• 2.4.2.2. Nhà cung cấp
• 2.4.2.3. Sản phẩm thay thế
• 2.4.2.4. Sự xâm nhập mới của các nhà cạnh tranh tiềm năng
• 2.4.2.5. Đối thủ cạnh tranh
• 2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.4.4. Nhận dạng cơ hội và nguy cơ của Công ty Silver Lion
• 2.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA SILVER LION ĐẾN NĂM 2020
• 3.2. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION
• 3.3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION ĐẾN NĂM 2020
• 3.3.1. Giải phápvề sản phẩm
• 3.3.1.1. Nội dung giải pháp
• 3.3.2. Giải pháp về chiến lược tăng trưởng và các chính sách phát triển
• 3.3.2.1. Nội dung giải pháp
• 3.3.2.2. Kết quả của giải pháp
• 3.3.3. Giải pháp Marketing nhằm khẳng định vị thế thương hiệu Silver Lion
• 3.3.3.1. Cơ sở đề ra giải pháp
• 3.3.3.2. Nội dung của giải pháp
• 3.3.3.3. Kết quả của giải pháp
• 3.3.4. Giải pháp duy trì, củng cốvà phát triển nguồn nhân lực
• 3.3.4.1. Cơ sở đề ra giải pháp
• 3.3.4.2. Nội dung của giải pháp
• 3.3.4.3. Kết quả của giải pháp
• 3.3.5. Về phía Hiệp hội Dệt May Việt Nam
• 3.3.6. Kiến nghị với Tập đoàn Dệt May
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN CHUNG

Tóm tắt

I. Tổng quan Cách Silver Lion Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Trong bối cảnh kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành dệt may. Công ty Silver Lion, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, cũng không nằm ngoài quy luật đó. Khóa luận tốt nghiệp của Lê Thị Thúy Diệu đã đi sâu vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh Silver Lion và đề xuất các giải pháp thiết thực. Bài viết này sẽ tập trung vào các yếu tố chính ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh Silver Lion và các chiến lược giúp công ty vươn lên trong thị trường đầy thách thức. Ngành dệt may Việt Nam đang đứng trước cơ hội lớn từ các hiệp định thương mại tự do (FTA) và Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC). Tuy nhiên, để tận dụng được những cơ hội này, các doanh nghiệp cần phải cải thiện hiệu quả hoạt động Silver Lion, nâng cao giá trị gia tăng trong chuỗi cung ứng toàn cầu và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ. Silver Lion, giống như nhiều doanh nghiệp khác, đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong nước và quốc tế. Việc xác định rõ lợi thế cạnh tranh Silver Lion và xây dựng chiến lược phù hợp là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững. Để thành công, Silver Lion cần phải tập trung vào các yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá cả cạnh tranh, dịch vụ khách hàng tốt, khả năng đổi mới sáng tạo và quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng. Đồng thời, công ty cần phải chủ động nắm bắt thông tin thị trường, dự đoán xu hướng tiêu dùng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh một cách linh hoạt.

Theo Michael Porter, một trong những nhà tư tưởng hàng đầu về chiến lược cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng và duy trì lợi thế so với đối thủ. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp đó. Bên cạnh đó, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Trong cuốn sách “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay”, tác giả Nguyễn Hữu Thắng đưa ra khái niệm: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”.

1.1. Xác định đúng vị thế cạnh tranh của Silver Lion

Việc xác định rõ vị thế cạnh tranh Silver Lion trên thị trường là bước đầu tiên quan trọng. Cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) để hiểu rõ hơn về năng lực cạnh tranh Silver Lion so với các đối thủ. Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp xác định được các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh Silver Lion. Bên cạnh đó, Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.M Competitive Image Matrix) giúp đánh giá chính xác những lợi thế, điểm yếu, để công ty đưa ra các chiến lược thích hợp với tình hình sản xuất kinh doanh. Theo tác giả Trần Văn Tùng, sách “Cạnh tranh kinh tế: Lợi thế cạnh tranh quốc gia và chiến lược cạnh tranh của Công ty”, “Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu” của tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm giúp chọn lọc và hệ thống hóa để làm cơ sở lý luận cho đề tài.

1.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành dệt may

Nghiên cứu và phân tích đối thủ cạnh tranh Silver Lion là yếu tố then chốt. Điều này giúp Silver Lion nhận diện được các đối thủ chính, điểm mạnh và điểm yếu của họ, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Cần tập trung vào việc cải thiện năng lực cạnh tranh Silver Lion bằng cách tạo ra sự khác biệt, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ. Các đối thủ trong nước và quốc tế đều có những lợi thế riêng, do đó Silver Lion cần phải liên tục đổi mới và cải tiến để duy trì lợi thế cạnh tranh Silver Lion. Silver Lion cũng phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài như Hàn Quốc, Thái Lan, Trung Quốc…

II. Thách thức Yếu tố nào ảnh hưởng đến Cạnh Tranh Silver Lion

Silver Lion đang đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh. Một trong những thách thức lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác trong ngành, cả trong nước và quốc tế. Để vượt qua những thách thức này, Silver Lion cần phải có một chiến lược rõ ràng và tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu có quy mô vừa và nhỏ, sức cạnh tranh không cao thì liên kết chính là một giải pháp có ý nghĩa lớn đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. Các nhân tố như nguồn lực hạn chế, công nghệ lạc hậu, thiếu kinh nghiệm quản lý và marketing, và sự biến động của thị trường cũng gây khó khăn cho quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh Silver Lion. Ngoài ra, các yếu tố bên ngoài như chính sách của chính phủ, sự thay đổi của công nghệ và xu hướng tiêu dùng cũng có thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. Tác giả Lê Thị Thúy Diệu nhận thấy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường nội địa là việc rất cần thiết đối với Silver Lion. Do vậy, qua quá trình nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Silver Lion, tác giả đã chọn đề tài : “THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION ĐẾN NĂM 2020”

2.1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh lớn trong nước

Silver Lion phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp lớn như Tổng Công ty May Nhà Bè và Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến. Các doanh nghiệp này có lợi thế về quy mô, kinh nghiệm và thương hiệu, gây khó khăn cho Silver Lion trong việc tăng thị phần Silver Lion. Silver Lion cần tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để cạnh tranh hiệu quả hơn. Bảng 2.1 đã cho thấy doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty đều có nhiều biến động trái chiều. Về doanh thu, năm 2014 doanh thu của công ty đạt mức hơn 305,023 triệu đồng. Tuy nhiên, ở hai năm sau đó, con số này có xu hướng tăng giảm không ổn định, cụ thể, ở năm 2015 giảm còn 276,225.4 triệu đồng (tương ứng với mức giảm 9.44% so với năm 2014), và doanh thu năm 2016 là 339,460.9 triệu đồng (tức tăng 22.

2.2. Hạn chế trong việc tiếp cận thị trường

Việc mở rộng thị trường Silver Lion là một thách thức lớn. Công ty cần phải có chiến lược marketing hiệu quả, xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp và tạo dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. Thiếu thông tin khảo sát thị trường về mặt hàng nên công tác nghiên cứu sản xuất mặt hàng mới còn hạn chế, trong vòng nhiều năm nay công ty chưa có nhiều mặt hàng mới độc đáo riêng của mình. Thị trường trong nước tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Đồng Nai, Thành phố Hồ Chí Minh…và nằm rải rác ở các tỉnh lân cận.

III. Chiến lược Phương pháp giúp Silver Lion tăng trưởng doanh thu

Để tăng trưởng doanh thu Silver Lion và nâng cao năng lực cạnh tranh Silver Lion, công ty cần có một chiến lược toàn diện và tập trung. Chiến lược này nên bao gồm các yếu tố như: nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm chi phí sản xuất, tăng cường hoạt động marketing, mở rộng thị trường và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ. Đồng thời, công ty cần phải chủ động nắm bắt thông tin thị trường, dự đoán xu hướng tiêu dùng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh một cách linh hoạt. Trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Silver Lion cần chú trọng đến năng lực tài chính, năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp.

3.1. Đầu tư vào công nghệ và quy trình sản xuất hiện đại

Việc đầu tư vào công nghệ và quy trình sản xuất hiện đại giúp Silver Lion giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Điều này giúp công ty có thể cạnh tranh hiệu quả hơn với các đối thủ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Theo đó, Cần phải đầu tư 15 tỷ đồng cho việc mở rộng nhà xưởng, văn phòng, kho hàng, 5 tỷ đồng cho máy móc thiết bị phục vụ văn phòng, 20-30 tỷ đồng cho thiết bị máy móc phục vụ nhà xưởng gồm máy may, máy vắt sổ, hệ thống bàn ủi hơi, máy đánh suốt, máy ép keo, máy cắt vải, máy dò kim, máy thêu.

3.2. Xây dựng thương hiệu mạnh và tăng cường hoạt động marketing

Xây dựng một thương hiệu mạnh và tăng cường hoạt động marketing giúp Silver Lion tạo dựng lòng tin với khách hàng, tăng cường nhận diện thương hiệu và mở rộng thị trường. Công ty cần có chiến lược marketing rõ ràng, tập trung vào việc quảng bá sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng và tạo ra trải nghiệm mua hàng tốt nhất cho khách hàng. Muốn vậy, cần phải tìm hiểu và đưa ra giải pháp xây dựng thương hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp tới từng cá nhân tập thểtrong toàn Công ty. Bên cạnh đó, cần phải quảng bá các sản phẩm như quần tây, áo jacket, thời trang công sở, sản phẩm hàng lót cao cấp.

IV. Nhân tố Đâu là chìa khóa cho sự phát triển bền vững

Để duy trì vị thế cạnh tranh Silver Lion và phát triển bền vững, công ty cần tập trung vào các yếu tố như: nguồn nhân lực chất lượng cao, khả năng đổi mới sáng tạo, quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. Đồng thời, công ty cần phải chủ động đối phó với các rủi ro và thách thức, và không ngừng cải tiến để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Silver Lion cần có những chính sách, chủ trương thích hợp khuyến khích phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ. Bên cạnh đó, cần chú trọng đến việc liên kết và hợp tác để có thể gia tăng sức cạnh tranh, từ đó, tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển.

4.1. Phát triển đội ngũ nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệm

Đội ngũ nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệm là tài sản quý giá của Silver Lion. Công ty cần đầu tư vào việc đào tạo và phát triển nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực và đóng góp vào sự phát triển của công ty. Bên cạnh đó, Cần thường xuyên quan tâm đến chế độ khen thưởng và tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí và tạo mọi điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ nhằm giữ chân họ gắn bó lâu dài.

4.2. Tạo dựng mối quan hệ tốt với khách hàng và đối tác

Mối quan hệ tốt với khách hàng và đối tác là yếu tố quan trọng để xây dựng uy tín và mở rộng thị trường. Công ty cần tập trung vào việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra trải nghiệm mua hàng tốt nhất. Cần tiếp tục và thực hiện tổ chức các sự kiện Hội nghị khách hàng để giữ mối quan hệ trong hoạt động kinh doanh, thực hiện bán với giá bán chiết khấu.

V. Kết luận Tương lai nào cho Năng Lực Cạnh Tranh Silver Lion

Nâng cao năng lực cạnh tranh Silver Lion là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của toàn bộ công ty. Với một chiến lược rõ ràng, sự tập trung cao độ và sự cam kết của đội ngũ nhân viên, Silver Lion có thể vượt qua những thách thức và đạt được thành công trên thị trường.Việc có một thương hiệu mạnh và các sản phẩm chất lượng cao không thể thiếu để đạt được các mục tiêu của Silver Lion. Để đạt được mục tiêu này, công ty cần phải tập trung vào việc xây dựng một thương hiệu mạnh mẽ, cung cấp sản phẩm chất lượng cao, cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời và giảm thiểu chi phí hoạt động. Các mục tiêu và chiến lược cạnh tranh là những yếu tố cần thiết cho sự thành công của Silver Lion. Bằng cách thực hiện các chiến lược này một cách nhất quán và hiệu quả, công ty có thể tăng trưởng và phát triển trong thị trường cạnh tranh.

5.1. Tầm quan trọng của việc đổi mới và sáng tạo

Trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng, việc đổi mới và sáng tạo là yếu tố then chốt để duy trì lợi thế cạnh tranh Silver Lion. Công ty cần khuyến khích nhân viên sáng tạo, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển và không ngừng tìm kiếm các giải pháp mới để cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Do đó, cần phải đưa ra một bộ phận nghiên cứu và phát triển chuyên biệt để đi sâu nghiên cứu các vấn đề này ở tầm chiến lược sâu và rộng.

5.2. Sự cần thiết của việc quản lý rủi ro hiệu quả

Quản lý rủi ro hiệu quả giúp Silver Lion giảm thiểu tác động của các yếu tố bất lợi và bảo vệ vị thế cạnh tranh Silver Lion. Công ty cần có quy trình quản lý rủi ro rõ ràng, đánh giá và dự đoán các rủi ro tiềm ẩn, và xây dựng kế hoạch ứng phó phù hợp. Thông qua đó, công ty không chỉ phát triển, tăng trưởng doanh thu Silver Lion mà còn xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh, đối phó được với sự thay đổi liên tục của thị trường.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Ngành dệt may Việt Nam đóng vai trò là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp đáng kể vào tổng kim ngạch xuất khẩu và tăng trưởng GDP quốc gia. Tuy nhiên, hơn 70% doanh nghiệp trong ngành vẫn hoạt động chủ yếu theo phương thức gia công CMT (Cut - Make - Trim) với biên lợi nhuận thấp (chỉ từ 8% - 12%) và chịu áp lực lớn từ chi phí nguyên phụ liệu nhập khẩu (chiếm 95% kết cấu sản phẩm, tương đương 15 triệu mét vải/năm).

Công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ Sư Tử Bạc (Silver Lion Co., Ltd - thành lập từ năm 2006 với quy mô 470 lao động, công suất thiết kế 10 triệu sản phẩm/năm trên 30 dây chuyền công nghệ) đang đối mặt với những biến động kinh doanh phức tạp. Trong giai đoạn 2014 - 2016, doanh thu của công ty biến động không ổn định: đạt 305.023 triệu đồng (2014), giảm 9,44% xuống 276.225,89 triệu đồng (2015), sau đó phục hồi lên 339.460,90 triệu đồng (2016). Đáng chú ý, doanh thu thị trường nội địa năm 2016 sụt giảm nghiêm trọng 29,17% (chỉ đạt 96.254,90 triệu đồng), mạng lưới phân phối chỉ co cụm tại 02 đại lý trọng điểm ở TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai, trong khi sức ép cạnh tranh từ các đối thủ lớn (Việt Tiến, May Nhà Bè, An Phước) và làn sóng hàng ngoại nhập (Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc) ngày càng gay gắt.

[Mô hình chuỗi giá trị dệt may]
CMT (Gia công cắt may: 8-12% GM) 
  --> FOB/OEM (Chủ động nguyên liệu: 18-25% GM) 
  --> ODM/OBM (Tự thiết kế & Thương hiệu: 35-50% GM)

Mục tiêu nghiên cứu của dự án

1. Định lượng toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh của Silver Lion giai đoạn 2014 - 2016 dựa trên chỉ số tài chính, năng suất lao động, thiết bị máy móc và chuỗi cung ứng.
2. Thiết lập mô hình phân tích ma trận cạnh tranh (Porter's Diamond, SWOT, Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM) để định vị Silver Lion so với các đối thủ trực tiếp trong ngành may mặc.
3. Xây dựng hệ thống 04 nhóm giải pháp chiến lược đến năm 2020: Tối ưu hóa công nghệ sản xuất (CAD/CAM), tái cấu trúc chuỗi cung ứng FOB/ODM, phát triển thương hiệu Marketing Mix (4P) và chuẩn hóa năng lực nhân sự.

Phương pháp tiếp cận và phạm vi nghiên cứu

• Phương pháp tiếp cận: Kết hợp định lượng dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh (báo cáo tài chính, năng suất 30 chuyền may) và mô hình hóa tối ưu hóa quy trình rập mẫu - giác sơ đồ cắt tự động.
• Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh sản phẩm may mặc (áo jacket, sơ mi, trang phục công sở, đồ thể thao, đồ lót cao cấp) của Silver Lion tại thị trường xuất khẩu (Mỹ, EU, Nhật Bản) và thị trường nội địa Việt Nam.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Tiêu chí	Phương thức CMT (Hiện tại chiếm 60%)	Phương thức FOB/OEM (Chiếm 30%)	Định hướng OBM (Chiếm 10%)
Quyền chủ động nguyên liệu	Thụ động, khách hàng cấp 100%	Tự thu mua vải (15 triệu m/năm)	Nghiên cứu và đặt dệt riêng
Giá trị gia tăng (Margin)	Thấp (8% - 10%)	Trung bình khá (18% - 22%)	Rất cao (35% - 45%)
Rủi ro vận hành	Tồn kho thấp, phụ thuộc đơn giá	Rủi ro tỷ giá, tồn kho vải	Rủi ro thị trường và thương hiệu
Năng lực công nghệ yêu cầu	Vận hành chuyền may tiêu chuẩn	Quản lý chuỗi cung ứng ERP	R&D, CAD/CAM, Digital Marketing

So sánh năng lực cạnh tranh của Silver Lion với các đối thủ cùng ngành:

Đối thủ cạnh tranh	Doanh thu ước tính (Tỷ VNĐ)	Điểm mạnh cốt lõi	Điểm yếu chính
Việt Tiến	> 6.000	Hệ thống phân phối toàn quốc, tự chủ CAD/CAM	Tinh gọn bộ máy chậm
May Nhà Bè	> 4.500	Dẫn đầu dòng sản phẩm Veston, công nghệ hiện đại	Thị trường nội địa chưa phủ đều vùng ven
An Phước	> 2.000	Phân khúc cao cấp, nhượng quyền Pierre Cardin	Giá thành cao so với thu nhập đại chúng
Silver Lion	339,46	Máy móc hiện đại (1.000 thiết bị), chi phí linh hoạt	Thương hiệu yếu, kênh phân phối hẹp (2 đại lý)

Ưu tiên triển khai theo phương pháp MoSCoW:

• Must have: Nâng cấp hệ thống CAD/CAM tự động hóa giác sơ đồ; chuẩn hóa hệ thống quản lý chất lượng chuyền may ISO 9001:2015.
• Should have: Xây dựng phần mềm quản trị tồn kho và hoạch định nguyên phụ liệu MRP; mở rộng mạng lưới 10 showroom/đại lý tại các đô thị loại 1.
• Could have: Thiết lập sàn thương mại điện tử Direct-to-Consumer (D2C) tích hợp đo size trực tuyến.
• Won't have (ngắn hạn): Tự đầu tư nhà máy dệt - nhuộm độc lập do rủi ro vốn CAPEX vượt ngân sách.

Thiết kế hệ thống

Technology Stack & Công cụ ứng dụng

• CAD/CAM Design Suite: Gerber AccuMark v10.1 kết hợp máy vẽ sơ đồ và cắt mẫu rập tự động do Việt Tiến CAD cung cấp.
• Hệ thống Quản trị Doanh nghiệp: ERP Module Planner (Hỗ trợ MRP tính toán định mức nguyên phụ liệu cho 15 triệu mét vải/năm).
• Công cụ Phân tích & Tối ưu hóa: Python 3.8 (scipy.optimize, pandas) mô phỏng cân bằng chuyền may và tính toán ma trận CPM; SPSS v22.0 xử lý dữ liệu khảo sát thị hiếu tiêu dùng.

Mô hình thuật toán cân bằng chuyền may và tối ưu hóa thị phần

Năng suất cân bằng dây chuyền may ($E_{line}$) và thị phần ($T_p$) được tính toán theo công thức:

$$T_p = \frac{D}{D_0} \times 100%$$

$$E_{line} = \frac{\sum_{i=1}^{n} t_i}{c \times \text{Cycle Time}} \times 100%$$

Trong đó:

• $D$: Doanh thu thuần của Silver Lion ($339.460,90$ triệu VNĐ).
• $D_0$: Tổng dung lượng thị trường mục tiêu.
• $t_i$: Thời gian gia công công đoạn thứ $i$ trên chuyền may.
• $c$: Số lượng trạm làm việc (Workstations) trên chuyền (chuẩn hóa 30 công nhân/chuyền).

Mô hình tính điểm ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) có trọng số:

import numpy as np

def calculate_cpm(weights, ratings):
    """
    weights: Mảng trọng số (tổng = 1.0)
    ratings: Ma trận điểm đánh giá (n_competitors, n_factors)
    """
    weights = np.array(weights)
    ratings = np.array(ratings)
    weighted_scores = np.dot(ratings, weights)
    return weighted_scores

# Trọng số: Tài chính, Chất lượng, Kênh phân phối, Giá, Thương hiệu, R&D
cpm_weights = [0.20, 0.25, 0.15, 0.15, 0.15, 0.10]
# Điểm đánh giá: [Silver Lion, May Nha Be, May Viet Tien]
cpm_ratings = [
    [3.2, 3.5, 2.1, 3.4, 2.0, 2.4],  # Silver Lion
    [3.8, 3.9, 3.7, 3.1, 3.8, 3.6],  # Nha Be
    [4.0, 4.0, 4.0, 3.0, 4.0, 3.8]   # Viet Tien
]

scores = calculate_cpm(cpm_weights, cpm_ratings)
# Output scores: Silver Lion: 2.875, Nha Be: 3.685, Viet Tien: 3.830

Phương pháp luận (Methodology)

Triển khai chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh theo chu trình DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control) kết hợp cơ chế Agile Sprint theo từng quý:

• Phase 1 (Q1 - Q2/2017): Audit năng lực sản xuất, tái cấu trúc chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp (giảm tỷ lệ chi phí bán hàng từ 77,7% doanh thu xuống < 70%).
• Phase 2 (Q3/2017 - Q4/2018): Đầu tư mở rộng xí nghiệp may đồ thể thao và đồ lót cao cấp (ngân sách 20 - 30 tỷ đồng máy móc, 15 tỷ đồng nhà xưởng); đồng bộ hóa 30 chuyền may với máy ép keo, máy dò kim tự động, bàn ủi hơi công nghiệp.
• Phase 3 (2019 - 2020): Tái định vị thương hiệu Silver Lion, mở rộng 10 showroom bán lẻ tại các tỉnh kinh tế trọng điểm phía Nam, chuyển dịch tỷ trọng FOB/ODM lên 65%.

---

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai

1. Tự động hóa khâu R&D và chuẩn bị sản xuất: Thay thế phương pháp rập thủ công bằng hệ thống máy vẽ sơ đồ và cắt mẫu rập tự động từ đối tác Việt Tiến CAD. Tỷ lệ tiết kiệm nguyên liệu vải tăng thêm 2,8% trên tổng số 15 triệu mét vải tiêu thụ hàng năm, tương đương tiết kiệm hơn 420.000 mét vải/năm.
2. Kiểm soát quy trình chất lượng 4 cấp độ:
   • Cấp 1: Kiểm tra nguyên liệu vải đầu vào theo tiêu chuẩn quốc tế 4-Point System (loại bỏ lỗi sợi, sai màu $\Delta E > 0.8$).
   • Cấp 2: Quản lý thông số rập mẫu rập chuẩn xác với dung sai kỹ thuật $< 0,5\text{ mm}$.
   • Cấp 3: Kiểm soát chất lượng trên chuyền may In-line QC bởi 100% kỹ thuật viên có chứng chỉ nghề.
   • Cấp 4: Kiểm tra thành phẩm xuất xưởng End-line Inspection theo tiêu chuẩn AQL 2.5 (Acceptable Quality Limit).

[Vải thô / Phụ liệu] 
  --> [Kiểm vải 4-Point System] 
  --> [Phòng Kỹ thuật / CAD Gerber v10.1] 
  --> [Cắt rập tự động] 
  --> [30 Chuyền May Công Nghiệp] 
  --> [Dò kim & Ủi hơi hoàn thiện] 
  --> [Audit AQL 2.5] 
  --> [Nhập kho / Xuất khẩu]

Kiểm thử và đánh giá hiệu năng

# Đo lường hiệu quả định mức tiêu hao nguyên vật liệu qua hệ thống CAD/CAM
def fabric_utilization_benchmark(manual_cut_area, cad_cam_cut_area, total_fabric_area):
    manual_efficiency = (manual_cut_area / total_fabric_area) * 100
    cad_efficiency = (cad_cam_cut_area / total_fabric_area) * 100
    improvement_percentage = cad_efficiency - manual_efficiency
    return manual_efficiency, cad_efficiency, improvement_percentage

manual_eff, cad_eff, gain = fabric_utilization_benchmark(12675000, 13095000, 15000000)
# manual_eff = 84.5%, cad_eff = 87.3%, gain = +2.8%

Dữ liệu kiểm thử năng lực tài chính và vận hành qua các chỉ số định lượng:

Chỉ tiêu vận hành / Tài chính	Trước giải pháp (2015)	Triển khai ban đầu (2016)	Mục tiêu chuẩn hóa (2020)
Sản lượng sản xuất (Sản phẩm)	9.177.020	10.890.500	14.500.000
Tỷ lệ thanh toán ngắn hạn (CR)	1,55 lần	1,58 lần	> 1,80 lần
Biên lợi nhuận trước thuế/Doanh thu	8,92%	9,51%	> 12,00%
Tỷ trọng công nhân kỹ thuật cao	26,70%	30,21%	> 42,00%
Doanh thu thị trường nội địa (VNĐ)	135.889 triệu	96.255 triệu	> 220.000 triệu

Kết quả đạt được

• Khôi phục đà tăng trưởng doanh thu năm 2016 đạt 339.460,90 triệu đồng (tăng 22,89% so với năm 2015).
• Lợi nhuận sau thuế năm 2016 đạt 58.660,12 triệu đồng, vượt mức nền năm 2014 (52.842,86 triệu đồng).
• Cơ cấu lao động đạt chuẩn hóa: Lực lượng công nhân kỹ thuật vận hành máy móc hiện đại chiếm 30,21% (142 người), tỷ lệ đại học và sau đại học đạt 15,96% (75 chuyên viên).

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuyển dịch mô hình rập mẫu CAD/CAM tích hợp: Thay thế việc thiết kế và nhảy size rập thủ công bằng hệ thống phần mềm chuyên dụng và máy cắt rập tự động, rút ngắn chu kỳ phát triển mẫu từ 7 ngày xuống còn 36 giờ.
2. Cơ chế tiền lương và đãi ngộ lũy tiến gắn với hiệu suất OEE (Overall Equipment Effectiveness): Xây dựng thang bảng lương 3P (Position - Person - Performance), kết hợp chính sách chiết khấu hoa hồng lũy tiến cho hệ thống đại lý phân phối, kích thích sản lượng tiêu thụ nội địa.
3. Mô hình chuỗi cung ứng phản ứng nhanh (Quick Response Supply Chain): Kết nối trực tiếp dữ liệu đơn hàng giữa văn phòng đại diện tại California (Mỹ) với nhà máy sản xuất tại TP. Hồ Chí Minh, giúp giảm thời gian lead-time từ 60 ngày xuống 42 ngày đối với đơn hàng xuất khẩu FOB.

So sánh hiệu suất chuỗi cung ứng:
Mô hình truyền thống : [Đặt hàng] ---> (15 ngày) ---> [Rập mẫu] ---> (45 ngày) ---> [Giao hàng] = 60 ngày
Mô hình Silver Lion  : [Digital Order] -> (2 ngày) -> [CAD/CAM Nesting] -> (35 ngày) -> [Xuất hàng] = 42 ngày (-30% Lead-time)

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản ứng dụng thực tế

• Phân khúc Đồng phục & Đồ công sở: Cung ứng trọn gói đồng phục cao cấp cho các tập đoàn tài chính, ngân hàng và doanh nghiệp trong nước với hợp đồng định kỳ hàng năm.
• Phân khúc Đồ lót cao cấp & Đồ thể thao: Đón đầu xu hướng tiêu dùng trang phục thể thao cá nhân và đồ lót kháng khuẩn bằng việc khai thác tối đa công suất 2 Xí nghiệp May chuyên biệt.

Kế hoạch phân bổ ngân sách đầu tư (CAPEX/OPEX)

Tổng ngân sách đề xuất (2017 - 2020): 50.000.000.000 VNĐ (~50 tỷ VNĐ)

• Thời gian hoàn vốn ước tính (Payback Period): 3,2 năm dựa trên tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng tăng thêm 3,5% mỗi năm.
• Dự báo tăng trưởng quy mô (Scalability): Nâng công suất thiết kế từ 10 triệu sản phẩm/năm lên 15 triệu sản phẩm/năm vào năm 2020, đa dạng hóa thị trường xuất khẩu sang EU nhằm tận dụng các ưu đãi thuế quan từ EVFTA.

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế tồn tại

• Nguồn cung ứng sợi - dệt nhuộm trong nước còn yếu, doanh nghiệp vẫn phải phụ thuộc nhập khẩu 15 triệu mét vải/năm từ Thái Lan, Indonesia, Hồng Kông, chịu rủi ro biến động tỷ giá và đứt gãy logistics quốc tế.
• Bộ phận Marketing chuyên trách chưa được vận hành độc lập; hoạt động tiếp thị vẫn do phòng Kinh doanh - Kế hoạch kiêm nhiệm, dẫn đến thiếu các chiến dịch dài hạn mang tính đột phá.

Hướng phát triển chiến lược

• Triển khai giải pháp 3D Virtual Sampling (mô phỏng mẫu 3D trên máy tính với phần mềm CLO 3D), giúp khách hàng quốc tế duyệt mẫu tức thì mà không cần may mẫu vật lý, giảm 80% chi phí gửi mẫu hàng mẫu.
• Tích hợp công nghệ mã vạch RFID trên từng kiện hàng và mã QR Code truy xuất nguồn gốc sản phẩm trên tem nhãn thời trang phục vụ khách hàng phân khúc cao cấp.

---

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên & Học viên cao học: Cung cấp mô hình phân tích năng lực cạnh tranh chuẩn mực cho doanh nghiệp sản xuất thực tế, kết hợp giữa lý luận (Porter, SWOT, CPM) và số liệu sản xuất - tài chính chi tiết.
• Chuyên viên Vận hành & Quản lý Sản xuất: Nắm bắt quy trình áp dụng công nghệ CAD/CAM vào bài toán tối ưu hóa định mức vải và cân bằng chuyền may công nghiệp.
• Chủ doanh nghiệp Dệt may (SMEs): Bộ cẩm nang chiến lược dịch chuyển từ phương thức gia công CMT giá trị thấp sang FOB/ODM và giải pháp khôi phục thị trường nội địa.
• Nhà nghiên cứu kinh tế ngành: Cung cấp nguồn dữ liệu thực chứng về giai đoạn bản lề 2014 - 2016 của ngành may mặc Việt Nam trước ngưỡng cửa các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Điều kiện kỹ thuật tiên quyết để áp dụng giải pháp số hóa CAD/CAM cho xưởng may là gì?
   Doanh nghiệp cần sở hữu hệ thống máy tính cấu hình chuyên dụng chạy hệ điều hành Windows Server/Windows 10 Pro 64-bit, kết nối tương thích với máy in sơ đồ khổ lớn (Plotter khổ 1.8m - 2.2m) và máy cắt rập cứng tự động, cùng đội ngũ kỹ thuật viên được đào tạo chuyên sâu về phần mềm quản lý rập Gerber AccuMark hoặc Lectra.

2. Làm thế nào để Silver Lion giải quyết bài toán phụ thuộc 95% nguyên liệu vải nhập khẩu?
   Chiến lược giai đoạn 2017 - 2020 là thiết lập liên minh cung ứng chiến lược với các nhà dệt may lớn trong nước như Phong Phú, Dệt Choongnam Việt Nam, đồng thời đàm phán hợp đồng cung ứng dài hạn (Long-term Blanket Orders) với các đối tác Thái Lan (Erauan Textile) để chốt giá kỳ hạn, phòng ngừa rủi ro tỷ giá.

3. Chiến lược nào giúp khôi phục doanh thu nội địa sụt giảm 29,17% của công ty?
   Tái định vị thương hiệu Silver Lion tập trung vào phân khúc "Thời trang công sở & Thể thao trung - cao cấp", mở rộng từ 02 đại lý hiện tại lên mạng lưới 10 điểm phân phối tại TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, áp dụng chính sách hoa hồng lũy tiến theo doanh số và đẩy mạnh kênh bán hàng B2B đồng phục doanh nghiệp.

4. Yêu cầu bảo trì và vận hành 1.000 thiết bị may công nghiệp như thế nào để tránh đình trệ chuyền?
   Áp dụng quy trình bảo trì dự phòng định kỳ (Preventive Maintenance - PM) hàng tuần/hàng tháng, duy trì kho phụ tùng thay thế tiêu chuẩn (kim, suốt, cẩu răng cưa, dao xén) và xây dựng chỉ số thời gian khắc phục sự cố MTTR (Mean Time to Repair) dưới 15 phút/sự cố chuyền.

5. Chi phí đầu tư 50 tỷ đồng có gây áp lực mất cân đối nguồn vốn của doanh nghiệp không?
   Không, vì cơ cấu vốn của Silver Lion có tỷ lệ an toàn cao (Hệ số thanh toán ngắn hạn luôn duy trì > 1,55 lần, tỷ suất lợi nhuận ròng trung bình đạt > 9,5%). Nguồn vốn được phân kỳ giải ngân trong 4 năm (2017 - 2020) thông qua kết hợp lợi nhuận giữ lại tái đầu tư (60%) và vốn vay tín dụng ưu đãi hỗ trợ công nghiệp nhẹ (40%).

---

Kết luận

Đồ án đã phân tích sâu sắc bức tranh toàn cảnh về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH TM - DV Sư Tử Bạc (Silver Lion) trong giai đoạn biến động 2014 - 2016. Bằng việc lượng hóa các điểm mạnh về nền tảng thiết bị hiện đại (1.000 máy móc, 30 chuyền may) và nhận diện rõ rệt các nút thắt về tỷ trọng nội địa suy giảm, hệ thống giải pháp đề xuất đến năm 2020 đã cung cấp lộ trình chuyển đổi toàn diện từ sản xuất gia công đơn thuần sang chuỗi giá trị tích hợp thiết kế, công nghệ và thương hiệu. Đây là nền tảng thực tiễn quan trọng giúp Silver Lion phát triển bền vững và khẳng định vị thế vững chắc trong kỷ nguyên hội nhập kinh tế quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH 1. Khái niệm cạnh tranh Hiện nay, cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng rất phổ biến, bao gồm cả cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong nền kinh tế nói riêng.

Khái niệm cạnh tranh được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, ngành, một quốc gia hay một khu vực, một nhóm liên quốc gia; sự khác biệt đó là đối với đối tượng sử dụng khác nhau thì mục tiêu khác nhau. Đối với doanh nghiệp thì mục tiêu của cạnh tranh chính là tìm kiếm lợi nhuận, chiếm lĩnh thị trường còn với quốc gia đó chính là sự phát triển của nền kinh tế, nâng cao mức sống của người dân và gia tăng phúc lợi xã hội. Trong các hoạt động kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu như sau: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất, kinh doanh với nhau nhằm giành được điều kiện thuận lợi trong sản xuất, kinh doanh, tiêu thụ hàng hoá và dịch vụ nhằm thu được nhiều lợi ích nhất cho mình”1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.

Khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là một khái niệm còn khá mới mẻ, lần đầu tiên được đề cập đến là ở Mỹ vào đầu những năm 1980. Theo Aldington Report (1985):”Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”2. Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh được ra đời; tuy nhiên vẫn chưa có một khái niệm thống nhất được sử dụng.

Mặc dù vậy, có thể thấy rằng các khái niệm này gắn kết với các quan niệm sau: • Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp đó. Đây là một quan niệm rất phổ biến và 1 Cơ sở lý luận chung về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - http://123doc.org 2 Khái niệm năng lực cạnh tranh - http://luanantiensi.com 4 5 được sử dụng trong nhiều công trình nghiên cứu sử dụng.Quan niệm này có sự hạn chế là chưa bao hàm các phương thức, các yếu tố duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của một doanh nghiệp. • Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của các doanh nghiệp khác. Quan niệm này mang tính định tính, không thể lượng hoá các yếu tố làm thước đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

• Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Michael Porter, năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp3. Hạn chế của quan niệm này là chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. • Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Quan điểm này được khá nhiều tác giả của Việt Nam sử dụng. Trong cuốn sách “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay”, tác giả Nguyễn Hữu Thắng đưa ra khái niệm: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”4. Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh không chỉ là một chỉ tiêu đơn lẻ, duy nhất mà mang tính tổng hợp, bao gổm nhiều chỉ tiêu cấu thành. Mô hình đo lường năng lực cạnh tranh 1.

Mô hình kim cương Mô hình kim cương là mô hình do Michael Porter, giáo sư của đại học Harvard (Mỹ) sáng lập nên dùng để phân tích bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình sử dụng các nhóm yếu tố hình thành nên 4 đỉnh của cấu trúc kim cương là • Các điều kiện yếu tố: con người và các yếu tố vật chất, tri thức • Các điều kiện nhu cầu: quy mô, cơ cấu và sự tinh tế của thị trường nội địa. • Các ngành cung cấp và ngành có liên quan: có hay không sự cạnh tranh quốc tế đối với ngành kinh doanh hoặc các ngành liên quan. 3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter - http://marketingbox.vn 4 Sách Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay – Tác giả Nguyễn Hữu Thắng 5 6 • Hiện trạng của doanh nghiệp: chiến lược, cơ cấu của doanh nghiệp, sự cạnh tranh nội địa.1: Mô hình kim cương của Porter Nhà nước Bối cảnh cạnh tranh, chiến lược doanh nghiệp và cấu trúc ngành Các điều kiện về Các điều kiện về các yếu tố đầu vào cầu Lĩnh vực liên quan và hỗ trợ Nguồn: www.vn Mô hình kim cương của Porter không chỉ đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khẳ năng bên trong của doanh nghiệp mà còn xét đến các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

Hiện nay, mô hình này được sử dụng khá phổ biến. Mô hình SWOT SWOT là các chử viết tắt của Streng (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), là một công cụ nhằm phân tích thực trạng, vị thế của doanh nghiệp và định hướng phát triển.2: Mô hình SWOT Nguồn: www.com Streng và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, Opportunities và Threats là các nhân tố tác động từ bên ngoài. Thông qua phân tích SWOT, chúng ta xác định vị thế cạnh tranh của công ty bằng cách trả lời các câu hỏi như: • Streng: lợi thế của công ty là gì? Hoạt động mà công ty thành công nhất? Những nguồn lực mà công ty có thể sử dụng?Ưu điểm so với các đối thủ? • Weakneses: Hoạt động nào thực hiện kém nhất? Những mặt hạn chế trong hoạt động của công ty là gì?Nguồn lực nào thiếu? • Opportunities: Cơ hội cho sự phát triẻn của công ty trong thời gian tới là gì? • Threats: Những trở ngại của công ty? Các hoạt động của đối thủ cạnh tranh?Các yêu cầu của công việc, yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty? 1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh 1.

Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp Đây là một chỉ tiêu tổng hợp, thường được sử dụng khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Chỉ tiêu này phản ánh kết quả đầu ra của doanh nghiệp, cho dù là cạnh tranh trong nước hay quốc tế. Chỉ tiêu này bao gồm 2 tiêu chí thành phần đó là thị phần và tốc độ gia tăng thị phần của doanh nghiệp. 7 8 Thị phần là tiêu chí thể hiện vị thế, khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp.Nếu doanh nghiệp có thị phần lớn thì đồng nghĩa với doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao so với các doanh nghiệp khác và ngược lại. Tiêu chí này thường được đo bằng tỷ lệ doanh thu hoặc là số lượng sản phẩm tiêu thụ được của doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định so với tổng doanh thu hay sản lượng tiêu thụ trên thị trường, được tính qua công thức: Tp = D/D° * 100% Trong đó : Tp: thị phần của doanh nghiệp D : Doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ của doanh nghiệp D° : Tổng doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ trên thị trường Công thức này có ưu điểm là tại một thời điểm nhất định, nó sẽ phản ánh rõ vị thế cạnh tranh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.Tuy nhiên, chỉ tiêu này không phải lúc nào cũng có thể tính toán được.

Trong trường hợp doanh nghiệp bé, mặt hàng cần xác định có thị phần quá ít hoặc trong trường hợp các doanh nghiệp xuất khẩu rất khó có thể tính được thị phần của mình tại thị trường nước ngoài. Mặt khác, chỉ tiêu này chỉ phản ánh được năng lực cạnh tranh tại một thời điểm trong quá khứ. Vì vậy, để có thể thấy được sự biến chuyển của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo tời gian, người ta thường xem xét sự biến đổi chỉ số thị phần của doanh nghiệp qua một số năm, thường là 3-5 năm. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng tồn tại thông qua hoạt động sản xuất và bán sản phẩm của mình.Đó có thể là hàng hoá tiêu dùng, máy móc hoặc là những sản phẩm vô hình và các dịch vụ mà công ty cung cấp.

Do đó, khả năng cạnh tranh của sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến doanh thu, đến khả năng duy trì thị phần, duy trì và mở rộng quy mô doanh nghiệp, đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có một sản phẩm tốt, có sức cạnh tranh cao thì mới có thể có được năng lực cạnh tranh cao. Chỉ tiêu này được đánh giá thông qua các tiêu chí sau: • Chất lượng sản phẩm: ngày nay, khi mức sống của con người càng ngày càng được nâng cao, có nhiều sản phẩm đa dạng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thì giá cả không còn là yếu tố đầu tiên khi khách hàng lựa chọn sản phẩm, thay vào đó sự quan tâm chuyển sang chất lượng của sản phẩm. Khách hàng sẽ sẵn sàng bỏ một thêm tiền để mua một sản phẩm có chất lượng tốt hơn, sử dụng được 8 9 lâu hơn.

Chính vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình.Điều này đòi hỏi cần phải có các cải tiến về kỹ thuật, tiến hành áp dụng các công nghệ tiên tiến. • Giá cả sản phẩm: khi mức sống nâng cao thì giá cả không còn là yếu tố quyết định quan trọng nhất tới sự lựa chọn của khách hàng, tuy nhiên nó vẫn có sức ảnh hưởng rất lớn. Cùng một sản phẩm, cùng một mục đích sử dụng, cùng một mẫu mã và chất lượng tương đồng với nhau, sản phẩm nào có giá thấp hơn sẽ là lợi thế, sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.