Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Chi Nhánh Tổng Công Ty Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện Tại Hà Nội

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh tổng công ty chuyển phát nhanh bưu điện công ty cổ phần, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Tác giả: Trần Ngọc Quỳnh
• Người hướng dẫn: PGS, TS Lê Thị Thu Thủy
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Chi Nhánh TCT Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện Tại Hà Nội
• Loại tài liệu: luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BẢNG
• PHẦN GIỚI THIỆU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về năng lực cạnh tranh
• 1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh
• 1.4. Phân loại năng lực cạnh tranh
• 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.5.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.6. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.6.1. Nguồn lực tài chính
• 1.6.2. Lợi nhuận, tỷ suất sinh lợi
• 1.6.3. Nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp
• 1.6.4. Nguồn nhân lực
• 1.6.5. Trình độ công nghệ
• 1.6.6. Thương hiệu của doanh nghiệp
• 1.6.7. Sản phẩm của doanh nghiệp
• 1.6.8. Công cụ đánh giá
• 1.6.8.1. Ma trận SWOT
• 1.7. TÓM TẮT CHƯƠNG I
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH TỔNG CÔNG TY CHUYỂN PHÁT NHANH BƯU ĐIỆN – CTCP TẠI HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN 2019 – 2021
• 2.1. Giới thiệu tổng quan EMS Hà Nội
• 2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Chức năng nhiệm vụ
• 2.1.4. Kết quả kinh doanh
• 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện – công ty cổ phần tại Hà Nội
• 2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
• 2.2.2. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện – Công ty cổ phần tại Hà Nội
• 2.2.2.1. Những kết quả đạt được
• 2.2.2.2. Những hạn chế
• 2.2.2.3. Nguyên nhân của hạn chế
• 2.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH TỔNG CÔNG TY CHUYỂN PHÁT NHANH BƯU ĐIỆN – CTCP TẠI HÀ NỘI
• 2.3.1. Định hướng và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện – công ty cổ phần tại Hà Nội
• 2.3.2. Xu hướng thị trường và khách hàng
• 2.3.3. Xu hướng phát triển kinh doanh và công nghệ khai thác dịch vụ chuyển phát nhanh
• 2.3.4. Mục tiêu phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh đến năm 2025
• 2.3.5. Giải pháp năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện – công ty cổ phần tại Hà Nội
• 2.3.5.1. Căn cứ đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
• 2.3.5.2. Một số giải pháp năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện – công ty cổ phần tại Hà Nội
• 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Chi Nhánh Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện Tại Hà Nội

Năng lực cạnh tranh của chi nhánh chuyển phát nhanh bưu điện tại Hà Nội là một yếu tố quan trọng trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển, chi nhánh cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Điều này không chỉ giúp chi nhánh thu hút khách hàng mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

1.1. Khái Niệm Năng Lực Cạnh Tranh Trong Ngành Chuyển Phát

Năng lực cạnh tranh trong ngành chuyển phát nhanh được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc cung cấp dịch vụ với chất lượng cao và giá cả hợp lý. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa quy trình chuyển phát và cải thiện dịch vụ khách hàng.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Năng Lực Cạnh Tranh

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp chi nhánh duy trì thị phần mà còn tạo ra lợi thế trong việc thu hút khách hàng mới. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh là cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

II. Thách Thức Đối Với Năng Lực Cạnh Tranh Của Chi Nhánh Tại Hà Nội

Chi nhánh chuyển phát nhanh bưu điện tại Hà Nội đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường là những yếu tố chính ảnh hưởng đến hoạt động của chi nhánh.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Doanh Nghiệp Nước Ngoài

Sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài với công nghệ tiên tiến và nguồn lực tài chính mạnh mẽ đã tạo ra áp lực lớn cho chi nhánh. Điều này đòi hỏi chi nhánh phải cải thiện dịch vụ và tối ưu hóa quy trình hoạt động.

2.2. Xu Hướng Thay Đổi Trong Nhu Cầu Khách Hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và tốc độ giao hàng. Chi nhánh cần phải nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp.

III. Phương Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Chi Nhánh Chuyển Phát Nhanh

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, chi nhánh cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tối ưu hóa quy trình hoạt động.

3.1. Đổi Mới Công Nghệ Trong Quy Trình Chuyển Phát

Việc áp dụng công nghệ mới vào quy trình chuyển phát sẽ giúp chi nhánh nâng cao hiệu quả hoạt động. Công nghệ có thể giúp theo dõi đơn hàng và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

3.2. Tối Ưu Hóa Dịch Vụ Khách Hàng

Cải thiện dịch vụ khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Chi nhánh cần lắng nghe phản hồi từ khách hàng và điều chỉnh dịch vụ cho phù hợp.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Tại Chi Nhánh

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã được áp dụng tại chi nhánh chuyển phát nhanh bưu điện tại Hà Nội và đã mang lại những kết quả tích cực. Những ứng dụng này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

4.1. Kết Quả Từ Việc Đổi Mới Công Nghệ

Việc áp dụng công nghệ mới đã giúp chi nhánh giảm thời gian giao hàng và tăng độ chính xác trong việc theo dõi đơn hàng. Điều này đã tạo ra sự hài lòng cho khách hàng và nâng cao uy tín của chi nhánh.

4.2. Phản Hồi Từ Khách Hàng

Phản hồi tích cực từ khách hàng về chất lượng dịch vụ đã chứng minh hiệu quả của các giải pháp đã được triển khai. Chi nhánh cần tiếp tục duy trì và cải thiện dịch vụ để giữ chân khách hàng.

V. Kết Luận Về Năng Lực Cạnh Tranh Của Chi Nhánh Chuyển Phát Nhanh

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhiệm vụ quan trọng đối với chi nhánh chuyển phát nhanh bưu điện tại Hà Nội. Việc áp dụng các giải pháp hiệu quả sẽ giúp chi nhánh không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

5.1. Tương Lai Của Chi Nhánh Trong Ngành Chuyển Phát

Với những nỗ lực không ngừng, chi nhánh có thể tạo ra những bước tiến lớn trong ngành chuyển phát nhanh. Sự phát triển bền vững sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường và nhu cầu khách hàng.

5.2. Định Hướng Chiến Lược Phát Triển

Chi nhánh cần xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng mạng lưới phục vụ. Điều này sẽ giúp chi nhánh khẳng định vị thế trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bưu chính và chuyển phát nhanh tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển bùng nổ, gắn liền với sự trỗi dậy của thương mại điện tử và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng. Khi Việt Nam tham gia ký kết 16 hiệp định thương mại tự do (FTA) tiếp cận với 57 nền kinh tế, thị trường logistics nội địa trở thành đấu trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt giữa các doanh nghiệp bưu chính truyền thống và các đơn vị chuyển phát công nghệ mới. Trong bối cảnh đó, Chi nhánh Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện – CTCP tại Hà Nội (EMS Hà Nội) đứng trước áp lực cấp bách phải củng cố và nâng cao vị thế trên thị trường. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Trần Ngọc Quỳnh dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Lê Thị Thu Thủy tại Trường Đại học Ngoại Thương đã tập trung giải quyết bài toán chiến lược: Đánh giá toàn diện thực trạng và xác lập các giải pháp đột phá nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho EMS Hà Nội.

Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ bưu chính, phân tích bức tranh hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021 và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao sức cạnh tranh đến năm 2025. Về phạm vi không gian và thời gian, nghiên cứu khảo sát trực tiếp hoạt động của EMS Hà Nội tại thị trường trọng điểm Thủ đô trong 3 năm nhiều biến động do dịch bệnh và sự chuyển dịch công nghệ. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện rõ nét qua các chỉ số vận hành then chốt: Giúp doanh nghiệp phục hồi ấn tượng từ doanh thu 298,054 tỷ đồng năm 2020 lên 480,014 tỷ đồng năm 2021 (tăng trưởng 61,05%), tối ưu hóa mạng lưới 15 bưu cục giao dịch trọng điểm và phát huy năng lực của 797 cán bộ công nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa các lý thuyết quản trị kinh doanh kinh điển và các công cụ phân tích chiến lược hiện đại:

• Lý thuyết lợi thế cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Luận văn sử dụng mô hình này để giải mã cấu trúc cạnh tranh trong ngành chuyển phát nhanh, phân tích 5 áp lực then chốt bao gồm cạnh tranh nội ngành giữa các doanh nghiệp hiện hữu, nguy cơ từ các đối thủ mới gia nhập, sức ép từ dịch vụ thay thế, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và yêu cầu ngày càng khắt khe từ phía khách hàng.
• Khung đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp: Tiếp cận theo quan điểm của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) và các học giả quản trị, định nghĩa năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì, mở rộng thị phần và tạo ra mức doanh lợi bền vững thông qua việc tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo dựng giá trị khác biệt cho người tiêu dùng.
• Ma trận SWOT: Đóng vai trò là công cụ định vị chiến lược, cho phép liên kết 4 yếu tố Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats) để xây dựng các kịch bản chiến lược S-O, W-O, S-T và W-T sát với thực tiễn.

Các khái niệm trọng tâm được chuẩn hóa xuyên suốt nghiên cứu bao gồm: Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp bưu chính, thị phần chuyển phát bưu gửi, hệ thống chỉ số tài chính sinh lời (ROS, ROA, ROE), chất lượng dịch vụ toàn trình và trải nghiệm khách hàng logistics.

Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thiết kế khoa học, kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thống kê kết quả sản xuất kinh doanh định kỳ của EMS Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021, cùng các tài liệu thống kê chuyên ngành từ Tổng công ty EMS và Bộ Thông tin và Truyền thông. Dữ liệu sơ cấp được trích xuất từ bảng khảo sát mức độ nhận biết thương hiệu và đánh giá chất lượng dịch vụ thực hiện năm 2021.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện khảo sát trên tổng thể 797 lao động của đơn vị để đánh giá năng lực nội bộ, kết hợp phương pháp chọn mẫu thuận tiện khảo sát hơn 300 khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân đang giao dịch tại 15 bưu cục trọng điểm trên địa bàn Hà Nội.
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Tác giả ứng dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian so sánh tăng trưởng và kỹ thuật ma trận SWOT. Phương pháp này được lựa chọn vì mang lại độ chính xác cao trong việc đo lường các biến động sản lượng, doanh thu, đồng thời phản ánh chân thực vị thế tương quan của EMS Hà Nội trước các đối thủ cùng phân khúc.
• Timeline nghiên cứu: Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu trải dài trong khung thời gian 2019 – 2021 và được tổng hợp hoàn chỉnh vào năm 2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2019 – 2021 đã chỉ ra những chuyển biến mang tính bước ngoặt trong năng lực cạnh tranh của EMS Hà Nội:

• Sự bứt phá mạnh mẽ về quy mô doanh thu: Năm 2020, trước làn sóng đứt gãy chuỗi cung ứng vì đại dịch, tổng doanh thu toàn chi nhánh sụt giảm 8,03% so với năm 2019, đạt 298,054 tỷ đồng (tương đương 76,42% kế hoạch). Tuy nhiên, sang năm 2021, chi nhánh ghi nhận mức tăng trưởng kỷ lục khi tổng doanh thu đạt 480,014 tỷ đồng, hoàn thành 124,42% kế hoạch năm và tăng tới 61,05% so với cùng kỳ năm 2020.
• Tăng trưởng vượt bậc về sản lượng bưu gửi và thị trường mới: Sản lượng khai thác trong nước năm 2021 đạt 67,374 triệu bưu gửi (tăng 3,1% so với 2020), sản lượng khai thác quốc tế đạt 418 nghìn bưu gửi (tăng 18,9%), và sản lượng phát đạt mốc 4,4 triệu bưu gửi (tăng 11,15%). Doanh thu từ hoạt động phát triển khách hàng mới tăng từ 106,1 tỷ đồng năm 2020 lên 135 tỷ đồng năm 2021, tương ứng mức tăng 27,2%.
• Nâng cao hiệu quả đóng góp tài chính và cơ cấu nhân sự: Tình hình nộp ngân sách Nhà nước của chi nhánh năm 2021 đạt 43,06 tỷ đồng, tăng 64,5% so với năm 2020 (23,73 tỷ đồng). Về mặt tổ chức, lực lượng lao động được duy trì ổn định với 797 người, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học đạt 32,74%, trong đó đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp được mở rộng từ 8 người năm 2017 lên 75 nhân viên có chứng chỉ đào tạo bài bản vào năm 2019 và hoạt động hiệu quả đến năm 2021.

Thảo luận kết quả

Thành công phục hồi và gia tăng năng lực cạnh tranh của EMS Hà Nội trong năm 2021 phản ánh tính đúng đắn của chiến lược tái cấu trúc luồng vận hành và chuyển đổi số. Việc áp dụng phần mềm quản trị quan hệ khách hàng CRM Zoho đã tối ưu hóa quy trình bán hàng, nâng cao năng lực kiểm soát hành trình bưu gửi và gia tăng mức độ trung thành của đối tác lớn. Về mặt vận hành, việc khẩn trương bố trí sàn khai thác dã chiến tại Hải Bối - Đông Anh để kịp thời bàn giao mặt bằng thi công đường đua F1 tại Mỹ Đình, kết hợp tổ chức thu gom thẳng 2 chuyến/ngày tại các bưu cục lớn như EMS Hồng Hà, Thanh Xuân, Đống Đa, Cầu Giấy đã bảo đảm chỉ tiêu toàn trình không bị gián đoạn.

Dữ liệu nghiên cứu được tác giả trình bày rất trực quan qua Biểu đồ thị phần giao nhận hàng hóa trong nước năm 2020 và 2021, cùng hệ thống Bảng so sánh chỉ tiêu toàn trình và Bảng giá cước chi tiết giữa EMS với các đối thủ Viettel Post và Giao Hàng Nhanh. Thảo luận kết quả cho thấy, dù EMS Hà Nội nắm giữ lợi thế tuyệt đối về mạng lưới phục vụ rộng khắp và uy tín thương hiệu quốc gia lâu đời, đơn vị vẫn bộc lộ hạn chế nhất định về tính linh hoạt của bảng giá và mức độ số hóa điểm giao nhận chặng cuối so với các đối thủ công nghệ trẻ. Điều này khẳng định quy luật của kinh tế bưu chính hiện đại: Năng lực cạnh tranh không chỉ dừng lại ở quy mô hạ tầng mà phụ thuộc chủ yếu vào tốc độ xử lý dữ liệu và trải nghiệm khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh đến năm 2025, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính khả thi cao:

• Hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và tự động hóa chia chọn: Ban Giám đốc cùng Phòng Nghiệp vụ - Tin học cần khẩn trương đầu tư hệ thống băng chuyền chia chọn tự động tại các trung tâm khai thác trọng điểm, tích hợp công nghệ định vị GPS theo thời gian thực cho toàn bộ đội xe vận chuyển và nâng cấp ứng dụng di động cho khách hàng. Target metric đặt ra là cắt giảm 15% thời gian xử lý đơn hàng tại sàn và nâng tỷ lệ chia chọn tự động lên 80% trong giai đoạn 2022 – 2024.
• Tối ưu hóa chính sách giá và mở rộng danh mục sản phẩm: Phòng Kế hoạch Kinh doanh cần xây dựng các gói cước linh hoạt theo bậc sản lượng dành riêng cho đối tác thương mại điện tử lớn, đồng thời triển khai mạnh mẽ dịch vụ chuyển phát hỏa tốc liên tỉnh và dịch vụ giao hàng thu tiền hộ COD an toàn. Mục tiêu cụ thể là duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu khách hàng mới tối thiểu 20%/năm từ năm 2022 đến 2025.
• Hoàn thiện mạng lưới bưu cục và quy trình vận chuyển: Trung tâm Vận chuyển và Phát hàng phối hợp cùng Trung tâm Logistics tổ chức lại các tuyến đường thư gom, tăng tần suất xe lồng lưới giữa các sàn nội tỉnh và liên tỉnh, mở rộng các điểm giao dịch vệ tinh tại các quận huyện mới phát triển. Lộ trình triển khai nhằm đảm bảo tỷ lệ phát hàng đúng chỉ tiêu toàn trình cam kết đạt trên 98,5% vào năm 2023.
• Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chuẩn hóa dịch vụ: Phòng Tổng hợp chủ trì tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về văn hóa giao tiếp bưu tá, quản trị chăm sóc khách hàng và áp dụng cơ chế đánh giá hiệu suất công việc gắn liền với mức độ hài lòng của khách hàng (CSAT). Mục tiêu đề ra là 100% lực lượng giao dịch viên và bưu tá hoàn thành chuẩn hóa nghiệp vụ dịch vụ khách hàng trước cuối năm 2024.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn cao và là nguồn tư liệu giá trị cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp bưu chính, logistics: Cung cấp khung định hướng chiến lược trong việc tái cấu trúc luồng khai thác vận hành, quản trị mạng lưới bưu cục và cách thức xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trước làn sóng số hóa.
• Chuyên viên nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược kinh doanh: Tham khảo phương pháp xây dựng chính sách giá cước phân tầng, mô hình vận hành phần mềm CRM Zoho trong logistics và kỹ thuật khai thác nhóm khách hàng thương mại điện tử quy mô lớn.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Chuỗi cung ứng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc luận văn thạc sĩ, phương pháp vận dụng mô hình kinh điển như 5 lực lượng cạnh tranh và ma trận SWOT vào phân tích một doanh nghiệp thực tế.
• Các sàn thương mại điện tử và doanh nghiệp xuất nhập khẩu: Nắm bắt chi tiết về năng lực vận chuyển, chỉ tiêu toàn trình và cơ cấu chi phí của đơn vị bưu chính lớn để đưa ra quyết định lựa chọn đối tác giao nhận tối ưu cho chuỗi cung ứng.

Câu hỏi thường gặp

• Đâu là nguyên nhân cốt lõi giúp EMS Hà Nội đạt mức tăng trưởng doanh thu 61,05% vào năm 2021? Sự bứt phá này đến từ chiến lược chuyển đổi số kịp thời với hệ thống CRM Zoho, mở rộng doanh thu khách hàng mới đạt 135 tỷ đồng, cùng khả năng ứng phó linh hoạt trong vận hành sàn khai thác dã chiến Hải Bối - Đông Anh để đón đầu làn sóng mua sắm trực tuyến.

• Đối thủ cạnh tranh trực tiếp nguy hiểm nhất của EMS Hà Nội là những đơn vị nào? EMS Hà Nội đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt từ Viettel Post về quy mô mạng lưới và độ phủ bưu cục, Giao Hàng Nhanh về nền tảng công nghệ linh hoạt trong thương mại điện tử, cùng các tập đoàn quốc tế như DHL ở phân khúc bưu phẩm quốc tế.

• Luận văn áp dụng những công cụ nào để định vị năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp? Tác giả đã kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để phân tích toàn diện môi trường ngành, cùng ma trận SWOT để thiết lập các nhóm chiến lược kết hợp S-O, W-O, S-T, W-T sát với nguồn lực thực tế của EMS Hà Nội.

• Hạ tầng vận hành của EMS Hà Nội có những thế mạnh nổi bật nào? Chi nhánh sở hữu mạng lưới 15 bưu cục giao dịch trọng điểm tại Hà Nội, hệ thống sàn khai thác quy mô lớn tại Hải Bối - Đông Anh và số 5 Phạm Hùng, vận hành xe lồng lưới chuyên dụng và tổ chức thu gom thẳng 2 chuyến/ngày tại các bưu cục lớn.

• Cơ cấu nguồn nhân lực tác động thế nào đến khả năng cạnh tranh của EMS Hà Nội? Với 797 cán bộ công nhân viên, trong đó hơn 32% có trình độ đại học trở lên, việc kiện toàn đội ngũ 75 nhân viên bán hàng chuyên trách và áp dụng cơ chế lương theo doanh số đã tạo động lực mạnh mẽ nâng cao năng suất và chất lượng phục vụ.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích sâu sắc bức tranh thực trạng năng lực cạnh tranh của EMS Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021, phản ánh sự phục hồi ấn tượng với tổng doanh thu năm 2021 đạt 480,014 tỷ đồng và sản lượng trong nước đạt 67,374 triệu bưu gửi.
• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp bưu chính, tích hợp nhuần nhuyễn giữa mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và công cụ phân tích ma trận SWOT.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ gồm: Đẩy mạnh tự động hóa chia chọn công nghệ cao, tối ưu hóa chính sách giá cước, hoàn thiện mạng lưới đường thư vận chuyển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
• Xác định lộ trình triển khai rõ ràng từ năm 2022 đến năm 2025 nhằm đảm bảo tỷ lệ toàn trình đạt trên 98,5% và duy trì mức tăng trưởng doanh thu ổn định trên 20%/năm.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp logistics, chuyên gia kinh tế và học viên chuyên ngành hãy tham khảo, trích dẫn và ứng dụng ngay các khung phân tích cùng giải pháp thực tiễn từ luận văn để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. Tổng quan về năng lực cạnh tranh 1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên vào đầu những năm 1990 tại Mỹ. Điển hình là quan điểm theo Aldington Report (1985): “ Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế.

Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Năm 1998, Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh cũng đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”. Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nước, khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa có được sự thống nhất trong cách hiểu.

Dưới đây là một số cách tiếp cận đáng chú ý về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này còn mặt hạn chế đó là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quat năng lực kinh doanh của doanh nghiệp. Cách quan niệm này khá tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống nêu trên, và được nhắc tới trong các công trình nghiên cứu như Schealbach (1989), Buckley (1991), Ramasamy (1995), có thể gặp trong các công trình nghiên cứu của mehra.

các quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên. Các quan niệm này chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp 5 Thứ hai, năng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) có nêu như sau “Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Hay, Hội đồng chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định nghĩa: “Năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tếvề hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới”.

Hạn chế của quan niệm này đó là mang tính chất định tính và khó có thể định lượng. Thứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động.Poter (1998), năng suất lao động là thước do duy nhất về năng lực cạnh tranh. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của donah nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Thứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, tác giả Trần Sửu (2005) có ý kiến rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Tác giả Lê Đăng Doanh cũng đồng quan điểm: “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước” trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập. Bên cạnh đó, không ít ý kiến cũng đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh.

Có thể thấy quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây: Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây, 6 cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh được đo bằng sản lượng hàng hóa, dịch vụ cung cấp so với đối thủ cạnh tranh. Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần.

Còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới. Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhưng lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt, việc đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn giản. Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới. Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương thức hiện đại, không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh dựa vào quy chế.

Từ những yêu cầu trên có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm mở rộng mạng lưới tiêu thụ thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững .Như vậy năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn giản nhất mà mang tính tổng hợp bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm doanh nghiệp và từng doanh nghiệp. Để đánh giá được năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp, có thể sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh, các yếu tố tác động và mô hình lý thuyết để xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó giúp doanh nghiệp triển khai các hoạt động đạt được hiệu suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hóa trong các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp, hoặc cả hai. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh, tồn tại như một quy luật kinh tế khách quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị trường luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay. Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, quản lý và có sức mạnh thị trường.Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để doanh nghiệp đủ sức mạnh một cách lành mạnh và hợp pháp trên thương trường.

Không những thế, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện nay, việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Chỉ khi nền kinh tế có sự cạnh tranh thực sự thì các doanh nghiệp mới có sự đầu tư nhằm nâng cao sự cạnh tranh và nhờ đó sản phẩm hàng hoá ngày càng được đa dạng, phong phú và chất lượng được tốt hơn. Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình.

Những lợi ích mà họ thu được từ hàng hoá ngày càng được nâng cao, thoả mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ có các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng, được quan tâm nhiều hơn. Đây là những lợi ích làm người tiêu dùng có được từ cạnh tranh. Bên cạnh đó, cạnh tranh còn đem lại những lợi ích không nhỏ cho nền kinh tế đất nước. Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh các doanh nghiệp đã không ngừng nghiên cứu, tìm hiểu và áp dụng những thành tựu khoa học vào sản xuất kinh doanh nhờ đó mà tình hình sản xuất của đất nước được phát triển, năng suất lao động được nâng cao.

Đứng ở góc độ lợi ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà Nhà nước sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để người tiêu dùng có thể lựa chọn được những sản phẩm có chất lượng tốt, giá rẻ. 8 Tóm lại, Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp mà nó còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia. Phân loại năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được phân chia thành 4 cấp độ: - Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, - Năng lực cạnh tranh cấp ngành, - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, - Năng lực cạnh tranh của sản phẩm Bốn cấp độ này có mối liên hệ mật thiết phụ thuộc lẫn nhau và không thể tách rời. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế khi năng lực cạnh tranh cấp quốc gia hoặc của sản phẩm doanh nghiệp đó thấp.