Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Quang Phi (Khoa Quản trị Doanh nghiệp, Trường Đại học Thương mại) đặt trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế. Quá trình này mở ra cơ hội mở rộng thị trường và gia tăng khách hàng, nhưng cũng tạo ra sức ép cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp nội địa với nhau và giữa doanh nghiệp nội địa với các nhà thầu nước ngoài. Trong ngành xây dựng, đặc biệt là giai đoạn 2010 - 2012, thị trường bất động sản rơi vào tình trạng đóng băng, nhu cầu đầu tư xây dựng dân dụng và cơ sở hạ tầng gặp nhiều đình trệ, trong khi số lượng doanh nghiệp xây dựng tham gia thị trường không ngừng gia tăng.

Công ty Cổ phần Xây dựng công trình thủy Hà Nội (CP XDCTT Hà Nội) được thành lập từ năm 2003 với quy mô vốn ban đầu khiêm tốn. Sau 9 năm hoạt động tính đến thời điểm nghiên cứu, mặc dù doanh nghiệp có bước tăng trưởng nhất định về số lượng nhưng quy mô nhìn chung vẫn còn nhỏ, nguồn vốn mỏng, kinh nghiệm và công nghệ thi công còn nhiều hạn chế. Doanh nghiệp từng đối mặt với thua lỗ và gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới. Nếu đặt cạnh các tập đoàn và tổng công ty lâu năm trong ngành như Tổng công ty Sông Đà hay Tổng công ty Xây dựng số 1, năng lực cạnh tranh của công ty còn khá yếu. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và xây dựng giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội là yêu cầu cấp thiết đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua ba nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội thông qua các nguồn lực, tiêu chí và công cụ cạnh tranh trong giai đoạn 2010 - 2012.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường Hà Nội đến năm 2016.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội cùng các yếu tố cấu thành, tiêu chí đánh giá và công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội trên thị trường Hà Nội, đồng thời đối sánh với một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường xây dựng Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu đánh giá thực trạng được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2010 đến 2012; các giải pháp và mục tiêu phát triển được định hướng cho giai đoạn 2013 - 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các học thuyết kinh tế học và quản trị chiến lược:

  • Quan điểm của Karl Marx: Coi cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ để thu lợi nhuận siêu ngạch, chịu sự chi phối của quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân.
  • Quan điểm của Michael E. Porter: Định nghĩa cạnh tranh là quá trình giành lấy thị phần nhằm tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành (năm 1980) và xác định năng suất lao động là thước đo cốt lõi của năng lực cạnh tranh (năm 1990).
  • Khái niệm từ các tổ chức: Tiếp cận định nghĩa năng lực cạnh tranh theo Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) và Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD).
  • Hệ thống nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh: Trình độ tổ chức quản lý; nguồn lực doanh nghiệp (nhân lực, vật lực, tài lực); năng lực cạnh tranh của sản phẩm (chất lượng, mẫu mã); năng lực liên doanh, liên kết; năng suất lao động; uy tín và thương hiệu doanh nghiệp.
  • Tiêu chí đánh giá: Doanh số bán, thị phần (thị phần tuyệt đối và thị phần tương đối), chi phí, tỷ suất chi phí, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu.
  • Công cụ cạnh tranh: Cạnh tranh bằng giá (giá cao, giá ngang bằng, giá thấp, giá phân biệt), cạnh tranh bằng sản phẩm, cạnh tranh bằng hệ thống phân phối và cạnh tranh bằng xúc tiến khuếch trương.
  • Khung phân tích môi trường: Mô hình môi trường vĩ mô gồm 4 nhân tố (kinh tế, chính trị - pháp luật, khoa học - công nghệ, văn hóa - xã hội) và Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (đối thủ tiềm tàng, đối thủ cạnh tranh trong ngành, quyền lực thương lượng của người mua, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, áp lực từ sản phẩm thay thế).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả thiết kế phiếu điều tra trắc nghiệm phát ra 20 phiếu và thu về đủ 20 phiếu hợp lệ (5 phiếu khảo sát cán bộ quản trị, 15 phiếu dành cho nhân viên công ty). Bên cạnh đó, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên sâu 2 nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp để làm rõ các định hướng chiến lược.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động, hồ sơ năng lực máy móc giai đoạn 2010 - 2012 do Phòng Kế hoạch, Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Hành chính - Nhân sự cung cấp. Nguồn dữ liệu bên ngoài gồm giáo trình, tài liệu chuyên khảo, số liệu thị trường và các khóa luận tốt nghiệp cùng chuyên ngành tại Trường Đại học Thương mại (của các tác giả Nguyễn Thị An 2011, Lều Ngọc Thái 2011, Bùi Thị Tâm 2010, Bùi Văn Kiểm 2010, Nguyễn Trọng Anh 2012).
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Word và Excel để xử lý dữ liệu, biểu diễn thông tin dưới dạng bảng biểu; áp dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích chỉ số, so sánh đối sánh qua các năm và so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Tác giả phân tích các khái niệm từ góc độ kinh tế chính trị cổ điển đến các học thuyết quản trị hiện đại, chỉ ra rằng năng lực cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh, duy trì năng suất và chất lượng vượt trội hơn đối thủ nhằm chiếm lĩnh thị phần và phát triển bền vững.

Nội dung chương trình bày chi tiết 6 yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm: trình độ tổ chức quản lý, các nguồn lực (nhân - vật - tài), năng lực của sản phẩm xây dựng, khả năng liên doanh liên kết, năng suất lao động và uy tín thương hiệu. Về tiêu chí đánh giá, chương 1 chuẩn hóa các công thức xác định thị phần tuyệt đối, thị phần tương đối, tỷ suất chi phí trên doanh thu và tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu. Về công cụ cạnh tranh, tác giả phân tích cơ chế vận hành của 4 công cụ chính: giá cả, sản phẩm, hệ thống phân phối và hoạt động xúc tiến khuếch trương. Cuối chương, mô hình phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được hệ thống hóa làm cơ sở tham chiếu cho phần nghiên cứu thực nghiệm.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xây dựng công trình thủy Hà Nội

Chương 2 mô tả quá trình phát triển của doanh nghiệp: tiền thân là đội xây dựng làm thầu phụ từ năm 1990 cho các đơn vị lớn (VIC, Công ty Lắp máy điện nước và xây dựng, Tổng công ty Xây dựng Hà Nội, Công ty CP Xây dựng số 1 Hà Nội); chuyển thành công ty TNHH năm 1996; và chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần từ ngày 26/03/2003 (Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102030134 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp). Doanh nghiệp đặt trụ sở chính tại Hà Nội và lập thêm 2 chi nhánh tại Đà Nẵng (136 Lê Thanh Nghị) và TP. Hồ Chí Minh (110 Cách Mạng Tháng Tám, Phường 7, Quận 3). Bộ máy quản lý tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Hội đồng quản trị, Giám đốc, Phó Giám đốc, 5 phòng chức năng (Kế hoạch, Tài chính - Kế toán, Kinh tế - Kỹ thuật, Nhân sự, Vật tư) và 5 đội thi công trực tiếp.

Tác giả đi sâu phân tích thực trạng các yếu tố cấu thành và tiêu chí cạnh tranh thông qua hệ thống dữ liệu thực tế:

Cơ cấu và chất lượng lao động giai đoạn 2010 - 2012: Tổng nhân sự tăng từ 118 người năm 2010 lên 142 người năm 2011 và 153 người năm 2012. Đến năm 2012, lực lượng lao động gồm 10 kỹ sư cầu đường giao thông, 5 kỹ sư kỹ thuật khác, 23 cử nhân, 1 trung cấp, 4 nhân viên phục vụ và 110 công nhân trực tiếp. Phân bậc thợ của 110 công nhân thi công gồm: bậc 1/7 có 33 người, bậc 2/7 có 21 người, bậc 3/7 có 20 người, bậc 4/7 có 16 người, bậc 5/7 có 9 người, bậc 6/7 có 6 người và bậc 7/7 có 5 người.

Chỉ tiêu trình độ Năm 2010 (Người) Tỷ trọng 2010 (%) Năm 2011 (Người) Tỷ trọng 2011 (%) Năm 2012 (Người) Tỷ trọng 2012 (%)
Trình độ đại học 30 25,42 31 21,83 31 20,26
Trình độ cao đẳng 3 2,54 8 5,63 11 7,19
Trình độ trung cấp 5 4,24 3 2,11 1 0,65
Lao động phổ thông 80 68,64 100 70,42 110 71,89
Tổng số lao động 118 100,00 142 100,00 153 100,00

Năng lực máy móc thiết bị và công nghệ thi công: Trong 3 năm (2010 - 2012), công ty đã đầu tư tổng cộng 11,08 tỷ đồng để trang bị máy móc (năm 2010: 4,75 tỷ đồng; năm 2011: 3,13 tỷ đồng; năm 2012: 3,2 tỷ đồng). Danh mục thiết bị thi công gồm 11 chủng loại máy móc như máy ủi DT75 (5 chiếc, Nga), máy ủi I100 (3 chiếc, Nga), máy đào Hitachi EX 120WD (4 chiếc, Nhật Bản), máy đào Komatsu (2 chiếc, Nhật Bản), máy ủi Komatsu D65A (2 chiếc, Nhật Bản), máy xúc lật ZL30E (1 chiếc, Trung Quốc), máy san trợ hành DZ31-1T (1 chiếc, Trung Quốc), máy lu rung Sakai SW70C (2 chiếc, Nga), các loại máy lu bánh thép Hatra, lu bánh lốp, lu Đông Phong. Thiết bị máy xây dựng phụ trợ gồm cẩu tự hành KC4561 (2 chiếc), vận thăng 20m-5T (2 chiếc), máy trộn bê tông (8 chiếc), máy trộn vữa (3 chiếc), 480 bộ giàn giáo Minh Khai, 12 máy đầm bàn, 14 máy bơm nước và 4 palăng xích. Tình trạng kỹ thuật bình quân còn sử dụng được từ 60% đến 80%.

Thị phần và đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp tham gia thi công các công trình vừa và nhỏ, trúng thầu 29 công trình trong năm 2012 (so với mức trung bình 17 công trình các năm trước). Các công trình tiêu biểu gồm The Manor Hà Nội, công trình Bình Vàng, cầu Tân Dung. Tác giả đối sánh thị phần của công ty với 3 đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Doanh nghiệp Thị phần năm 2010 (%) Thị phần năm 2011 (%) Thị phần năm 2012 (%)
Công ty CP XDCTT Hà Nội 4 5 7
Công ty 379 5 7 6
Công ty MEC 5 6 7
Công ty Hương Giang 3 4 3

Kết quả khảo sát nội bộ (20 phiếu điều tra):

  • Về công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất: 20/20 người (100%) lựa chọn chất lượng sản phẩm; 15/20 người (75%) chọn hệ thống kênh phân phối; 12/20 người (60%) chọn giá bán; 10/20 người (50%) chọn quảng cáo xúc tiến.
  • Về mức độ tác động của môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp được đánh giá có ảnh hưởng lớn nhất với 17/20 phiếu (85%), nhà cung ứng đạt 14/20 phiếu (70%), khách hàng đạt 13/20 phiếu (65%), đối thủ tiềm ẩn đạt 9/20 phiếu (45%), sản phẩm thay thế đạt 5/20 phiếu (25%). Có 80% ý kiến xác nhận MEC, 379 và Hương Giang là ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất.

Đánh giá tổng hợp điểm mạnh và hạn chế:

  • Điểm mạnh: Chất lượng thi công công trình bảo đảm tiến độ và kỹ thuật; thiết bị máy móc tương đối đồng bộ; duy trì được mối quan hệ tốt với các ngân hàng lớn (Vietcombank, BIDV, VietinBank) và các nhà cung cấp vật liệu (Tổng công ty Vật liệu xây dựng số 1, Công ty TNHH Ngọc Linh).
  • Hạn chế: Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng gây chậm trễ trong ra quyết định kinh doanh; phân cấp trách nhiệm còn chồng chéo; chưa áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế như ISO 9000, ISO 14000 hay TQM do thiếu kinh phí; tỷ lệ lao động có trình độ cao còn thấp; vốn lưu động yếu (chỉ đáp ứng được khoảng 13% nhu cầu vốn sản xuất); gánh nặng chi phí lãi vay lớn; hoạt động marketing và xúc tiến thương hiệu còn mờ nhạt.

Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xây dựng công trình thủy Hà Nội

Dựa trên dự báo về môi trường kinh tế (các chính sách nới lỏng tín dụng bất động sản, giảm trần lãi suất huy động về 12%, các gói miễn giảm, giãn thuế trị giá khoảng 16.000 tỷ đồng của Chính phủ) và các thách thức từ giá nguyên vật liệu, xăng dầu biến động, tác giả nêu rõ phương hướng hoạt động của công ty đến giai đoạn 2013 - 2016. Doanh nghiệp đặt mục tiêu duy trì tỷ lệ tăng trưởng lao động ổn định ở mức 7%/năm.

Chương 3 xác định 4 quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh:

  1. Nâng cao khả năng cạnh tranh dựa trên cơ sở quản lý tốt các nguồn lực (nhân lực và vốn).
  2. Lấy uy tín chất lượng làm mục tiêu hàng đầu, "lấy chất lượng để giữ vững lòng tin".
  3. Tăng cường khả năng cạnh tranh trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, tiếp thị và quan hệ công chúng (PR).
  4. Phát triển mạng lưới kênh phân phối thông qua việc phát huy hiệu quả các chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh nhằm nắm bắt nhanh cơ hội đấu thầu.

Hệ thống giải pháp cụ thể gồm hai nhóm chính:

  • Nhóm giải pháp tăng cường các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh:

    • Hoàn thiện tổ chức quản lý: Nâng cao năng lực điều hành của ban giám đốc qua các khóa bồi dưỡng; phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng phòng ban nhằm xóa bỏ tình trạng chồng chéo.
    • Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ; cử kỹ sư tham gia các khóa học chuyên sâu về công nghệ xây dựng mới; tổ chức đào tạo tại chỗ theo hình thức thợ bậc cao kèm cặp thợ bậc thấp; định kỳ tổ chức thi nâng bậc thợ; hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ.
    • Tăng cường năng lực tài chính và quản lý vốn: Tăng tốc độ thi công hạ tầng để thu hồi vốn hợp tác; kiên quyết thu hồi nợ đọng tồn đọng hợp đồng; thanh lý máy móc cũ hỏng để thu hồi vốn tái đầu tư; duy trì hạn mức tín dụng ngân hàng với lãi suất ưu đãi; tận dụng vốn chiếm dụng thương mại hợp pháp từ các nhà cung ứng vật tư.
    • Đổi mới kỹ thuật công nghệ: Phân loại thiết bị thành 2 nhóm: nhóm 1 sửa chữa, nâng cấp để khôi phục giá trị sử dụng; nhóm 2 thanh lý dứt điểm các máy móc lạc hậu nhằm giảm chi phí bảo dưỡng.
    • Kiểm soát chất lượng công trình theo 3 bước: Bước 1 - Chuẩn bị thi công (khảo sát địa chất, thủy văn, chọn nhà cung cấp vật liệu chuẩn); Bước 2 - Trong quá trình thi công (quán triệt nguyên tắc "làm đúng ngay từ đầu", kiểm tra định lượng vật liệu, lập sổ nhật ký công trình); Bước 3 - Nghiệm thu (áp dụng quy chế 3 cấp kiểm tra: công nhân tự kiểm tra, cán bộ thi công kiểm tra, cán bộ quản lý chất lượng kiểm tra).
    • Mở rộng liên doanh, liên kết: Thực hiện liên kết dọc với nhà cung ứng vật liệu, thiết bị; liên kết ngang với các nhà thầu xây dựng khác để liên danh đấu thầu các dự án quy mô lớn.
    • Xây dựng thương hiệu và truyền thông: Thiết kế và nâng cấp website doanh nghiệp mang tính chuyên nghiệp; triển khai các hoạt động quan hệ công chúng (PR) để tăng độ nhận diện thương hiệu.

  • Nhóm giải pháp hoàn thiện sử dụng công cụ cạnh tranh:

    • Chính sách giá linh hoạt: Áp dụng chiến lược giá cao đối với các công trình đòi hỏi kỹ thuật phức tạp, độc quyền công nghệ; áp dụng chiến lược giá thấp khi có ưu thế về chi phí vật liệu và cự ly vận chuyển; định giá theo đặc thù từng khu vực thị trường địa lý.
    • Sản phẩm: Tập trung khai thác thế mạnh ở các công trình thủy lợi, cầu cảng (như kinh nghiệm thi công công trình Bình Vàng, cầu Tân Dung), đồng thời bồi dưỡng kỹ thuật để khắc phục điểm yếu trong thi công công trình dân dụng.
    • Marketing: Tách bộ phận marketing thành phòng chuyên trách độc lập khỏi phòng kinh doanh, tuyển dụng nhân sự am hiểu chuyên môn tiếp thị xây dựng.
    • Phân phối: Tiếp tục mở rộng các văn phòng vệ tinh trực thuộc 2 chi nhánh Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh nhằm tăng khả năng tiếp cận các gói thầu tại miền Trung và miền Nam.

  • Kiến nghị với Nhà nước: Tác giả đề nghị các cơ quan chức năng hoàn thiện khung pháp lý tài chính - ngân hàng, triển khai các cơ chế ưu đãi lãi suất và tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ tiếp cận các nguồn vốn vay tín dụng.

Kết quả và đóng góp

  • Tổng hợp và hệ thống hóa thực trạng hoạt động: Khóa luận phản ánh bức tranh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội trong giai đoạn 2010 - 2012 với số liệu thực tế về lao động (153 người năm 2012, trong đó lao động phổ thông chiếm 71,89%), trang thiết bị máy móc (đầu tư 11,08 tỷ đồng) và thị phần (tăng từ 4% lên 7%).
  • Nhận diện đúng vị thế cạnh tranh: Thông qua kết quả điều tra 20 nhân sự và phỏng vấn chuyên sâu, công trình xác định rõ 3 đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty trên thị trường là MEC, 379 và Hương Giang; đồng thời chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất của doanh nghiệp là thiếu vốn lưu động (chỉ đáp ứng 13% nhu cầu) và áp lực chi phí lãi vay lớn.
  • Đóng góp về mặt giải pháp: Đưa ra hệ thống giải pháp gắn liền với thực tế ngành xây dựng công trình thủy, bao gồm quy trình quản lý chất lượng 3 bước, phương án phân loại máy móc thiết bị thành 2 nhóm xử lý, cùng kiến nghị tách độc lập phòng marketing để chuyên nghiệp hóa công tác tiếp thị thầu.
  • Tính mới so với các nghiên cứu trước: Đây là công trình đầu tiên tại Khoa Quản trị Doanh nghiệp (Trường Đại học Thương mại) đi sâu phân tích toàn diện thực trạng và xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh chuyên biệt cho Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn nhỏ (20 phiếu khảo sát nội bộ và 2 phỏng vấn sâu cán bộ quản trị), chưa thực hiện điều tra xã hội học đối với các chủ đầu tư và đối tác bên ngoài. Một số số liệu chi tiết trong bảng kết quả kinh doanh và chi phí tài chính trong văn bản còn khuyết thiếu do giới hạn tiếp cận tài liệu kế toán của doanh nghiệp.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhóm khách hàng (các ban quản lý dự án, chủ đầu tư xây dựng); cập nhật chuỗi số liệu tài chính sau năm 2013; nghiên cứu sâu hơn về tính khả thi khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 và mô hình quản trị chất lượng toàn diện (TQM) cho các công trình thủy.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp và Kinh tế xây dựng khi nghiên cứu về đề tài năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực thầu xây lắp. Các nội dung đáng tham khảo bao gồm:

  • Phương pháp xây dựng phiếu điều tra và cách thức xử lý dữ liệu khảo sát nội bộ doanh nghiệp xây dựng.
  • Hệ thống bảng biểu thống kê chi tiết về cơ cấu lao động theo bậc thợ và danh mục trang thiết bị thi công cơ giới.
  • Quy trình kiểm soát chất lượng thi công công trình 3 bước (chuẩn bị, thi công, nghiệm thu) có khả năng ứng dụng thực tế cho các nhà thầu quy mô vừa và nhỏ.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội được hình thành và chuyển đổi loại hình doanh nghiệp như thế nào?
Doanh nghiệp có tiền thân là đội xây dựng tham gia làm thầu phụ từ năm 1990. Năm 1996, đơn vị đăng ký hoạt động dưới hình thức công ty TNHH nhiều thành viên. Đến ngày 26/03/2003, doanh nghiệp chính thức chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102030134 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp.

2. Thị phần của công ty thay đổi ra sao trong giai đoạn 2010 - 2012 khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp?
Theo số liệu nghiên cứu thị trường trong khóa luận, thị phần của Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội tăng đều qua các năm: 4% (năm 2010), 5% (năm 2011) và đạt 7% (năm 2012). Trong cùng giai đoạn, Công ty MEC đạt lần lượt 5%, 6%, 7%; Công ty 379 đạt 5%, 7%, 6%; Công ty Hương Giang đạt 3%, 4%, 3%.

3. Cơ cấu lao động của công ty tại thời điểm năm 2012 có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2012, tổng số nhân sự của công ty là 153 người, trong đó lao động phổ thông chiếm tỷ trọng áp đảo với 71,89% (110 người), cử nhân chiếm 20,26% (31 người), cao đẳng chiếm 7,19% (11 người) và trung cấp chiếm 0,65% (1 người). Trong 110 công nhân trực tiếp, thợ bậc 1/7 và 2/7 chiếm đa số (lần lượt là 33 và 21 người), trong khi thợ bậc cao 6/7 và 7/7 chỉ có lần lượt 6 và 5 người.

4. Khảo sát nội bộ 20 nhân viên đánh giá như thế nào về công cụ cạnh tranh và lực lượng cạnh tranh trong ngành?
Về công cụ cạnh tranh phù hợp nhất, 100% ý kiến (20/20) chọn chất lượng sản phẩm, 75% chọn hệ thống phân phối, 60% chọn giá và 50% chọn quảng cáo xúc tiến. Về môi trường ngành, 85% số phiếu (17/20) đánh giá đối thủ cạnh tranh trực tiếp có ảnh hưởng lớn nhất; đồng thời 80% khẳng định MEC, 379 và Hương Giang là 3 đối thủ cạnh tranh chính.

5. Tác giả đề xuất quy trình quản lý chất lượng công trình gồm những bước nào?
Quy trình quản lý chất lượng thi công được thiết kế theo 3 bước: Bước 1 là chuẩn bị thi công (khảo sát địa chất, kiểm định vật tư đầu vào, chọn nhân sự); Bước 2 là kiểm soát trong quá trình thi công (áp dụng nguyên tắc "làm đúng ngay từ đầu", giám sát tỷ lệ cấp phối, ghi sổ nhật ký); Bước 3 là nghiệm thu công trình (thực hiện chế độ 3 cấp kiểm tra gồm công nhân tự kiểm tra, cán bộ thi công kiểm tra và cán bộ kiểm soát chất lượng kiểm tra).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Quang Phi đã giải quyết tương đối đồng bộ mục tiêu nghiên cứu thông qua việc làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần XDCTT Hà Nội trong giai đoạn 2010 - 2012. Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và khảo sát sơ cấp, tác giả đã chỉ ra những điểm nghẽn then chốt của doanh nghiệp về nguồn vốn lưu động, chất lượng nhân lực và công tác xúc tiến thương mại. Hệ thống giải pháp đề xuất cho giai đoạn đến năm 2016 tập trung vào quản trị nguồn lực, hoàn thiện chính sách giá và kiểm soát quy trình chất lượng thi công 3 bước. Đây là công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn, phản ánh đúng đặc thù sản xuất kinh doanh của một nhà thầu xây dựng công trình thủy quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam.