Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dịch vụ logistics đóng vai trò là một mắt xích kinh tế thiết yếu, bảo đảm sự vận hành đồng bộ của các chuỗi sản xuất và thương mại toàn cầu. Khởi nguồn từ lĩnh vực quân sự với quan điểm kinh điển được gắn liền với Hoàng đế Napoléon: "Kẻ nghiệp dư bàn về chiến thuật, người chuyên nghiệp bàn về logistics", thuật ngữ này trong thời đại hiện nay đã trở thành một ngành kinh tế mang lại giá trị gia tăng lớn.

Theo quy định của Luật Thương mại Việt Nam, logistics là hoạt động thương mại mà theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan và các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói, giao hàng hoặc các dịch vụ liên quan đến hàng hóa để hưởng thù lao. Về bản chất vận hành, logistics là quá trình thực hiện và kiểm soát dòng dịch chuyển của hàng hóa cùng các luồng thông tin liên quan từ điểm cung ứng đầu tiên đến điểm tiêu thụ cuối cùng.

Tại các quốc gia phát triển như Hoa Kỳ và Nhật Bản, chi phí logistics đóng góp khoảng 10% Tổng sản phẩm quốc nội (GDP), trong khi tại các nước đang phát triển, tỷ lệ này có thể vượt mức 30% GDP. Tại Việt Nam, quy mô dịch vụ logistics chiếm khoảng 15% đến 20% GDP. Với ước tính GDP cả nước năm 2006 đạt khoảng 57,5 tỷ USD, tổng chi phí logistics ước tính khoảng 8,6 đến 11,1 tỷ USD, trong đó riêng khâu vận tải chiếm tỷ trọng từ 40% đến 60% tổng chi phí.

Trước bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và thực hiện các cam kết mở cửa thị trường cho phép các doanh nghiệp hàng hải, logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng, sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp nội địa trở nên gay gắt. Nhằm thích ứng với bối cảnh đó, đề tài "Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin" được thực hiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài gồm 4 nội dung chính:

  1. Vận dụng kiến thức lý thuyết chuyên ngành vào thực tiễn nhằm củng cố, bổ sung và hoàn thiện hệ thống lý thuyết về năng lực cạnh tranh.
  2. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về cạnh tranh trong doanh nghiệp, bao gồm phương thức, hình thức, chiến lược cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh.
  3. Đi sâu tìm hiểu, phân tích và đánh giá khách quan thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh, năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin so với các đối thủ trên thị trường.
  4. Nhận diện các lợi thế cạnh tranh cốt lõi cùng các điểm hạn chế tồn tại, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin và tình hình cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường logistics.
  • Phạm vi nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.
  • Dữ liệu thực nghiệm: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu tài chính của doanh nghiệp trong giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2009 (trọng tâm là phân tích đối chiếu niên độ 2008 – 2009).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên hệ thống lý luận quản trị chiến lược và kinh tế học tổ chức ngành, kết hợp các văn bản quy phạm pháp luật và mô hình kinh điển:

  • Khái niệm và phân loại cạnh tranh: Cạnh tranh được định nghĩa là hoạt động đấu tranh, giành giật khách hàng, thị trường hoặc nguồn lực giữa các chủ thể kinh tế. Khả năng cạnh tranh là việc huy động, khai thác hiệu quả các năng lực nội tại để chuyển hóa thành lợi thế cạnh tranh và vị thế trên thị trường. Phân loại cạnh tranh được hệ thống hóa theo:
    • Tính chất: Cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh.
    • Chủ thể: Cạnh tranh giữa người bán với nhau, người mua với nhau, người mua với người bán, và người sản xuất với người tiêu dùng.
    • Góc độ cấu trúc thị trường: Cạnh tranh hoàn hảo (Pure competition) và cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect competition).
    • Công đoạn sản xuất kinh doanh: Thu mua đầu vào, khâu sản xuất, và khâu phân phối.
    • Phạm vi ngành: Cạnh tranh nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành.
    • Chiến lược mở rộng: Cạnh tranh dọc (giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân khác nhau, dẫn tới việc loại bỏ đơn vị chi phí cao hoặc hình thành mặt bằng giá mới) và cạnh tranh ngang (giữa các doanh nghiệp có cùng mức chi phí bình quân, dẫn đến nguy cơ liên minh độc quyền hoặc ép biên lợi nhuận).
    • Mức độ thay thế: Cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh công dụng và cạnh tranh chung.
  • Các mô hình chiến lược:
    • Chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (Lowest cost), chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Differentiation), và chiến lược tập trung trọng tâm nguồn lực vào phân khúc thị trường cụ thể.
    • Mô hình chiến lược thích ứng của Miles & Snow: Chiến lược tấn công (Prospector), chiến lược phòng thủ (Defender), chiến lược phân tích (Analyzer), và chiến lược bình ổn/vắng mặt (Reactor).
    • Chiến lược theo chu kỳ ngành: Chiến lược trong ngành phân tán, ngành mới xuất hiện, ngành bão hòa và ngành suy thoái.
  • Mô hình phân tích môi trường:
    • Môi trường vĩ mô: 5 nhóm nhân tố gồm Kinh tế (tăng trưởng GDP, lãi suất, tỷ giá, lạm phát), Chính trị - Pháp luật, Văn hóa - Xã hội, Điều kiện tự nhiên và Yếu tố công nghệ.
    • Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter): Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành (rào cản quy mô, sự dị biệt hóa, yêu cầu vốn, chi phí chuyển đổi, quyền tiếp cận kênh phân phối), áp lực từ sản phẩm/dịch vụ thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng/người mua, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, và cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu trong ngành.
    • Môi trường nội bộ (Chuỗi giá trị - Chain of value): Các hoạt động chủ yếu (hậu cần đầu vào, vận hành/tác nghiệp, hậu cần đầu ra, marketing - bán hàng) và các hoạt động bổ trợ (cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm).
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh:
    • Chỉ tiêu tài chính: Tăng trưởng quy mô vốn, cơ cấu nguồn vốn (hệ số nợ, hệ số tài trợ), khả năng thanh toán (thanh toán hiện hành, thanh toán nhanh), các tỷ số sinh lời (ROS, ROA, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận).
    • Chỉ tiêu phi tài chính: Năng lực quản lý và lãnh đạo, khả năng nắm bắt và xử lý thông tin thị trường, chất lượng cung ứng dịch vụ (thời gian, độ chính xác, thái độ giao tiếp), hiệu quả truyền tin và xúc tiến bán hàng, trình độ và cơ cấu nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả ứng dụng bao gồm:

  • Phương pháp so sánh: Đánh giá số tuyệt đối, số tương đối và số bình quân giữa các thời kỳ.
  • Phương pháp liệt kê và phân tích logic.
  • Phương pháp thay thế: Ứng dụng kỹ thuật phân tích số chênh lệch để xác định mức độ tác động của các nhân tố cấu thành chi phí và doanh thu.

Nguồn dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán của Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin giai đoạn 2007 - 2009, kết hợp tham khảo các công trình nghiên cứu trước đó về nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp tại địa phương (nghiên cứu của Lê Thị Bích Thủy tại Công ty XNKH và DV thủy sản Khánh Hòa, nghiên cứu của Lê Trung Mỹ tại Chi nhánh Biti's Nha Trang).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết kinh tế về cạnh tranh, xác lập vai trò đa chiều của cạnh tranh đối với nhà sản xuất (thúc đẩy đổi mới công nghệ, tối ưu hóa chuỗi giá trị và cắt giảm chi phí), đối với người tiêu dùng (gia tăng sự lựa chọn, hưởng mức giá cạnh tranh và chất lượng dịch vụ cao hơn), và đối với toàn xã hội (nâng cao năng suất lao động, tối ưu hóa phân bổ nguồn lực).

Tác giả đi sâu luận giải các công cụ phân tích chiến lược, đặt trọng tâm vào mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để xác định mức độ rủi ro và tỷ suất sinh lời của ngành:

Rào cản xâm nhập Mức độ rủi ro rút lui khỏi ngành Mức lợi nhuận và tính ổn định
Thấp Thấp Lợi nhuận thấp, tính ổn định cao
Thấp Cao Lợi nhuận thấp, rủi ro cao
Cao Thấp Lợi nhuận cao, tính ổn định cao
Cao Cao Lợi nhuận cao, rủi ro cao

Nội dung chương cũng hoàn thiện khung tiêu chí định lượng và định tính nhằm phục vụ việc đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ, tạo tiền đề lý luận cho việc khảo sát thực tiễn ở chương tiếp theo.

Chương 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin (Vinashin New World Logistics Joint Stock Company), đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Tàu thủy Vinashin:

  • Thông tin pháp lý và mạng lưới: Doanh nghiệp thành lập ngày 04/01/2007 theo Giấy ĐKKD số 4200671531 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp, có trụ sở chính tại số 40 Lê Hồng Phong, phường Phước Hải, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh (27/02/2007), Hà Nội (19/01/2007), Quảng Ngãi (14/05/2007) và Hải Phòng (24/05/2007).
  • Hội nhập và tư cách pháp nhân: Doanh nghiệp được Bộ Giao thông Vận tải cấp giấy phép kinh doanh vận tải đa phương thức quốc tế; gia nhập Hiệp hội Logistics Hàng Công trình Thế giới (WCAPN) năm 2007; trở thành hội viên Hiệp hội Giao nhận Việt Nam (Viffas) ngày 22/09/2009; tham gia Hiệp hội Đại lý và Môi giới Hàng hải Việt Nam ngày 20/10/2010; thiết lập hệ thống đại lý tại hơn 40 quốc gia.
  • Phương thức vận hành dịch vụ (Mô hình thuê ngoài - Outsourcing): Doanh nghiệp vận hành theo mô hình trung gian tích hợp dịch vụ: Tiếp nhận yêu cầu (Inquiry) của khách hàng -> Phân tách công đoạn -> Gửi Inquiry chi tiết đến mạng lưới nhà thầu phụ (Vendor) chuyên môn hóa -> Đánh giá năng lực tài chính, tuyến thế mạnh (ví dụ: hãng YANGMINH mạnh tuyến Châu Âu; hãng HYUNDAI mạnh tuyến Bắc Mỹ và Châu Á), năng lực xử lý tình huống và giá cước -> Tổng hợp, thiết kế giải pháp tối ưu hóa chi phí gửi lại cho khách hàng.
  • Cơ cấu doanh thu theo mảng dịch vụ giai đoạn 2008 – 2009:
Chỉ tiêu dịch vụ Doanh thu 2008 (VNĐ) Tỷ trọng 2008 (%) Doanh thu 2009 (VNĐ) Tỷ trọng 2009 (%) Chênh lệch 2009/2008 (+/- VNĐ) Tỷ lệ tăng giảm (%)
Vận chuyển đa phương thức 21.384.299.062 57,94 18.658.823.543 55,86 -2.725.475.519 -12,75
Hàng dự án & chartering 12.812.617.071 34,72 13.931.876.925 41,71 +1.119.259.854 +8,74
Đại lý hàng hải 1.190.000.000 3,22 306.725.316 0,92 -883.274.684 -74,22
Dịch vụ thương mại 839.118.470 2,27 0 0,00 -839.118.470 -100,00
Khai thuê hải quan 680.011.471 1,84 505.788.978 1,51 -174.222.493 -25,62
Tổng doanh thu 36.906.046.074 100,00 33.403.214.763 100,00 -3.502.831.311 -9,49
  • Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh:
Chỉ tiêu tài chính Năm 2008 (VNĐ) Năm 2009 (VNĐ) Chênh lệch (+/- VNĐ) Tỷ lệ thay đổi (%)
Doanh thu bán hàng và CCDV 36.906.046.074 33.403.214.763 -3.502.831.311 -9,49
Các khoản giảm trừ doanh thu 0 7.300.000 +7.300.000 -
Doanh thu thuần về bán hàng & CCDV 36.906.046.074 33.395.914.763 -3.510.131.311 -9,51
Giá vốn hàng bán 31.819.122.298 27.679.974.522 -4.139.147.776 -13,01
Lợi nhuận gộp 5.086.923.776 5.715.940.241 +629.016.463 +12,37
Doanh thu hoạt động tài chính 76.405.524 13.783.908 -62.621.616 -81,96
Chi phí tài chính 458.441.258 641.639.868 +183.198.610 +39,96
Trong đó: Chi phí lãi vay 416.492.948 584.658.893 +168.165.945 +40,38
Trong đó: Lỗ chênh lệch tỷ giá 41.948.310 56.980.975 +15.032.665 +35,84
Chi phí bán hàng 0 5.950.000 +5.950.000 -
Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.554.099.831 4.986.190.682 +432.090.851 +9,49
Lợi nhuận thuần từ HĐKD 150.788.213 95.943.599 -54.844.614 -36,37
Lợi nhuận khác 151.644.038 0 -151.644.038 -100,00
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 302.432.251 95.943.599 -206.488.652 -68,28
Chi phí thuế TNDN hiện hành 116.679.544 23.985.900 -92.693.644 -79,44
Lợi nhuận sau thuế TNDN 185.752.707 71.957.699 -113.795.008 -61,26
Lãi cơ bản trên cổ phiếu (EPS - VNĐ) 4.644 1.799 -2.845 -61,26

Số liệu thực tế chỉ ra rằng mặc dù doanh thu thuần suy giảm 9,51% do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, lợi nhuận gộp của doanh nghiệp vẫn tăng 12,37% nhờ kiểm soát và cắt giảm giá vốn dịch vụ thuê ngoài. Tuy nhiên, do chi phí lãi vay tăng 40,38%, lỗ tỷ giá tăng 35,84% và chi phí quản lý tăng 9,49%, kết hợp doanh thu tài chính sụt giảm 81,96%, lợi nhuận trước thuế của đơn vị sụt giảm 68,28% so với năm 2008.

Chương 3: Đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

Dựa trên kết quả khảo sát thực trạng hoạt động và năng lực tài chính, chương 3 xây dựng các định hướng và giải pháp cụ thể:

  • Hoạch định kế hoạch sử dụng nguồn vốn cố định và vốn lưu động phù hợp với chu kỳ kinh doanh, tránh ứ đọng hoặc thiếu hụt vốn; mở rộng và đa dạng hóa các kênh tiếp cận vốn tín dụng ngân hàng để giảm thiểu rủi ro tài chính và chi phí lãi vay.
  • Nâng cao hiệu quả quy trình thuê ngoài và củng cố liên minh chiến lược với các nhà cung ứng (hãng tàu, đơn vị vận tải chuyên dụng) nhằm đàm phán mức giá cước cạnh tranh.
  • Chuyển dịch cơ cấu dịch vụ, tập trung nguồn lực vào phân khúc có biên lợi nhuận tốt và thế mạnh kỹ thuật như vận chuyển hàng dự án công trình (các dự án Nhà máy nhiệt điện Nhơn Trạch I & II, Nhà máy lọc dầu Dung Quất).
  • Thiết lập và duy trì mối quan hệ khách hàng dài hạn; tìm kiếm cơ hội liên doanh, hợp tác với các đối tác logistics quốc tế.
  • Chú trọng công tác đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ logistics cho cán bộ, nhân viên nhằm khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực chất lượng cao.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể thông qua hệ thống dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp:

  • Phản ánh trung thực tác động của chu kỳ suy thoái kinh tế 2008 – 2009 đối với doanh nghiệp logistics Việt Nam: Tổng doanh thu sụt giảm từ 36,91 tỷ VNĐ xuống 33,40 tỷ VNĐ, mảng đại lý hàng hải giảm mạnh 74,22% do các hãng tàu cắt giảm tuyến và giảm cước từ 60% đến 70%.
  • Làm rõ tính hiệu quả của chiến lược tập trung hóa: Mảng vận chuyển hàng dự án và chartering tăng trưởng 8,74% (đạt 13,93 tỷ VNĐ, nâng tỷ trọng đóng góp từ 34,72% lên 41,71%), trở thành trụ cột bù đắp sự sụt giảm của các mảng kinh doanh truyền thống.
  • Đề xuất mô hình kiểm soát chi phí vận hành thông qua quy trình đánh giá và sàng lọc nhà thầu phụ (Vendor) theo tuyến địa lý, giúp giá vốn dịch vụ giảm nhanh hơn mức giảm của doanh thu (giá vốn giảm 13,01%), bảo toàn mức tăng trưởng lợi nhuận gộp 12,37%.
  • Đóng góp vào việc hệ thống hóa phương pháp luận đánh giá năng lực cạnh tranh riêng cho loại hình doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics dựa trên chuỗi giá trị và mô hình thuê ngoài tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận một số hạn chế nội tại được tác giả nêu rõ:

  • Logistics là lĩnh vực dịch vụ mới mẻ tại Việt Nam trong giai đoạn nghiên cứu, nguồn tài liệu thực chứng và cơ sở lý luận chuyên ngành trong nước còn hạn chế.
  • Quá trình tiếp cận các số liệu thống kê chi tiết của đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn và một số chỉ tiêu tài chính nội bộ gặp nhiều khó khăn, dẫn tới việc phân tích định lượng về thị phần chưa được triển khai đầy đủ.
  • Dữ liệu nghiên cứu giới hạn trong giai đoạn 2007 – 2009, chủ yếu phản ánh giai đoạn ứng phó khủng hoảng kinh tế ngắn hạn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng phạm vi thu thập dữ liệu định lượng về thị phần của các doanh nghiệp logistics đối thủ, ứng dụng mô hình toán kinh tế để lượng hóa mức độ hài lòng của khách hàng và đánh giá hiệu quả của các liên minh logistics quốc tế sau khi các cam kết WTO có hiệu lực hoàn toàn.

Giá trị tham khảo

Công trình cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Thương mại quốc tế, Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng: Nguồn tham khảo về phương pháp phân tích báo cáo kết quả kinh doanh, cơ cấu doanh thu dịch vụ logistics và kỹ thuật vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh vào doanh nghiệp thực tế.
  • Cán bộ quản trị và phân tích chiến lược tại các doanh nghiệp giao nhận kho vận: Tham khảo quy trình quản lý hoạt động thuê ngoài (Outsourcing), kinh nghiệm lựa chọn và phân loại hãng tàu (Vendor) theo từng tuyến vận chuyển quốc tế, cũng như giải pháp cơ cấu lại danh mục dịch vụ trong giai đoạn thị trường suy thoái.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu của Công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin thay đổi như thế nào giữa năm 2008 và 2009?
Tổng doanh thu của công ty giảm 9,49% (từ 36.906.046.074 VNĐ năm 2008 xuống 33.403.214.763 VNĐ năm 2009). Trong đó, vận chuyển đa phương thức giảm 12,75% (chiếm 55,86% tổng doanh thu năm 2009); hàng dự án & chartering tăng 8,74% (chiếm 41,71% tổng doanh thu); đại lý hàng hải giảm 74,22% (chiếm 0,92%); khai thuê hải quan giảm 25,62% (chiếm 1,51%); dịch vụ thương mại chấm dứt hoạt động (giảm 100%).

2. Tại sao lợi nhuận gộp năm 2009 của công ty tăng nhưng lợi nhuận trước thuế lại giảm mạnh?
Lợi nhuận gộp năm 2009 tăng 12,37% (đạt 5.715.940.241 VNĐ) do giá vốn hàng bán giảm nhanh hơn doanh thu (giá vốn giảm 13,01% nhờ tiết giảm chi phí thuê ngoài). Tuy nhiên, tổng lợi nhuận trước thuế giảm 68,28% (từ 302.432.251 VNĐ xuống 95.943.599 VNĐ) do chi phí tài chính tăng 39,96% (lãi vay tăng 40,38%, lỗ chênh lệch tỷ giá tăng 35,84%), chi phí quản lý tăng 9,49%, doanh thu tài chính sụt giảm 81,96% và không còn khoản thu nhập khác.

3. Mô hình xử lý nghiệp vụ thuê ngoài (Outsourcing) của công ty được triển khai theo quy trình nào?
Khi tiếp nhận Inquiry từ khách hàng, công ty chia nhỏ yêu cầu theo từng công đoạn và gửi Inquiry cụ thể tới các Vendor chuyên trách. Công ty đánh giá thế mạnh từng tuyến của Vendor (như YANGMINH cho tuyến Châu Âu, HYUNDAI cho tuyến Bắc Mỹ và Châu Á) cùng các tiêu chí tài chính, giá cước, năng lực nhân sự, sau đó tổng hợp chi phí để xây dựng giải pháp tối ưu cho khách hàng.

4. Những dự án công trình trọng điểm nào mà công ty đã tiếp cận để phát triển mảng vận chuyển hàng dự án?
Doanh nghiệp đã tiếp cận và triển khai tính toán chi phí vận chuyển, lập kế hoạch đấu thầu cho các dự án quy mô lớn bao gồm Nhà máy nhiệt điện Nhơn Trạch I & II và Nhà máy lọc dầu Dung Quất.

Kết luận

Đồ án tốt nghiệp đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và phân tích toàn diện thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin trong giai đoạn 2007 – 2009. Nghiên cứu chỉ ra bức tranh biến động tài chính thực tế dưới tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu và sự dịch chuyển chiến lược sang phân khúc vận tải hàng dự án. Các biện pháp đề xuất về quản trị dòng vốn, tối ưu hóa chuỗi thuê ngoài và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cung cấp định hướng thực tiễn để doanh nghiệp củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường dịch vụ logistics.