Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Khách Sạn Aranya

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp tmu cải thiện kết quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Minh
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Thị Kim Anh
• Trường học: Trường Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị khách sạn
• Đề tài: Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Khách Sạn Aranya
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN
• 1.1. Khái luận về hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn
• 1.2. Khách sạn và kinh doanh khách sạn
• 1.3. Đặc điểm lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn
• 1.4. Nội dung bố trí và sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn
• 1.5. Lý thuyết về nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong khách sạn
• 1.6. Quan niệm về hiệu quả sử dụng lao động trong KS
• 1.7. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
• 1.8. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
• 1.9. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn
• 1.9.1. Các nhân tố chủ quan
• 1.9.2. Các nhân tố khách quan
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN ARANYA, CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI - DỊCH VỤ - DU LỊCH HACO, HÀ NỘI
• 2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya
• 2.2. Tổng quan tình hình về khách sạn Aranya
• 2.3. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya
• 2.4. Kết quả phân tích thực trạng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya
• 2.5. Đặc điểm lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya
• 2.6. Nội dung bố trí và sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của KS Aranya
• 2.7. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya
• 2.8. Đánh giá chung về hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya
• 2.8.1. Ưu điểm và nguyên nhân
• 2.8.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN ARANYA, CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ - DU LỊCH HACO, HÀ NỘI
• 3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya
• 3.2. Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của khách sạn Aranya
• 3.3. Quan điểm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya
• 3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya
• 3.4.1. Xác định định mức lao động phù hợp
• 3.4.2. Phân công lao động hợp lý
• 3.4.3. Tiết kiệm chi phí lao động
• 3.4.4. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự
• 3.4.5. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn lực
• 3.4.6. Một số giải pháp khác
• 3.5. Một số kiến nghị
• 3.5.1. Kiến nghị với Tổng cục Du lịch Việt Nam
• 3.5.2. Kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo
• 3.5.3. Kiến nghị với Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Hà Nội
• 3.5.4. Kiến nghị với khách sạn Aranya và công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ - Du lịch Haco
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Khách Sạn Aranya

Khách sạn Aranya, một trong những cơ sở lưu trú nổi bật tại Hà Nội, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Việc tối ưu hóa quy trình làm việc và quản lý nhân sự là rất cần thiết để cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động và đề xuất các giải pháp cụ thể.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Việc Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động

Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành khách sạn, nơi mà sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quyết định thành công.

1.2. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động

Các yếu tố như quản lý nhân sự, đào tạo nhân viên, và quy trình làm việc có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sử dụng lao động. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp xác định các điểm cần cải thiện.

II. Thách Thức Trong Việc Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Khách Sạn Aranya

Khách sạn Aranya đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Những vấn đề như định mức lao động không hợp lý, phân công công việc chưa hợp lý và thiếu sự đào tạo nhân viên là những nguyên nhân chính dẫn đến hiệu suất làm việc thấp.

2.1. Định Mức Lao Động Chưa Hợp Lý

Định mức lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya hiện nay chưa được xác định một cách khoa học, dẫn đến tình trạng dư thừa nhân viên và thời gian rảnh rỗi nhiều.

2.2. Phân Công Công Việc Chưa Hợp Lý

Việc phân công công việc chưa phù hợp với khả năng và sở trường của từng nhân viên, gây ra sự không hài lòng và giảm hiệu suất làm việc.

III. Phương Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Khách Sạn Aranya

Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, khách sạn Aranya cần áp dụng một số phương pháp quản lý và đào tạo nhân viên hiệu quả. Việc cải thiện quy trình làm việc và tăng cường đào tạo sẽ giúp nâng cao năng suất lao động.

3.1. Cải Thiện Quy Trình Làm Việc

Cải thiện quy trình làm việc sẽ giúp tối ưu hóa thời gian và nguồn lực, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.

3.2. Tăng Cường Đào Tạo Nhân Viên

Đào tạo nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực làm việc, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại Khách Sạn Aranya

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn Aranya đã mang lại những kết quả tích cực. Sự cải thiện trong quy trình làm việc và đào tạo nhân viên đã giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết Quả Đạt Được Sau Khi Áp Dụng Giải Pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp, khách sạn Aranya đã ghi nhận sự tăng trưởng trong doanh thu và sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Đánh Giá Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động

Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong năng suất làm việc của nhân viên tại bộ phận nhà hàng.

V. Kết Luận Về Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Khách Sạn Aranya

Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn Aranya là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Việc áp dụng các giải pháp hợp lý sẽ giúp khách sạn không chỉ cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

5.1. Tương Lai Của Khách Sạn Aranya

Khách sạn Aranya cần tiếp tục đầu tư vào nguồn nhân lực và cải thiện quy trình làm việc để duy trì và phát triển bền vững.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Tiếp Theo

Đề xuất các giải pháp tiếp theo bao gồm việc thường xuyên đánh giá hiệu quả sử dụng lao động và điều chỉnh các chính sách nhân sự phù hợp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình hội nhập kinh tế và phát triển xã hội, nhu cầu ăn uống của khách du lịch cũng như dân cư địa phương ngày càng phong phú, đa dạng. Hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn giữ vị trí trọng yếu, không chỉ phục vụ đối tượng khách lưu trú mà còn mở rộng cung ứng cho các sự kiện hội nghị, hội thảo và tiệc cưới. Khách sạn Aranya là cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn 2 sao, trực thuộc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại - Dịch vụ - Du lịch Haco (địa chỉ tại 128 Hàng Bông, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội), hoạt động trên ba lĩnh vực chính: kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và kinh doanh dịch vụ bổ sung.

Giai đoạn 2013 - 2014, hoạt động kinh doanh của khách sạn Aranya bộc lộ nhiều dấu hiệu suy giảm về doanh thu và lợi nhuận sau thuế. Trong đó, công tác quản trị và sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng phát sinh nhiều bất cập: định mức lao động cho từng ca làm việc chưa hợp lý, thiếu căn cứ phân tích khoa học; định mức phục vụ bàn quy định ở mức thấp dẫn đến tình trạng dư thừa lao động cục bộ, thời gian rảnh rỗi nhiều làm giảm năng suất lao động; việc phân công công việc chưa sát với năng lực và sở trường của nhân viên. Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả Nguyễn Thị Thanh Minh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya, công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ - Du lịch Haco, Hà Nội".

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và phân công lao động hợp lý tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh chung của đơn vị. Để đạt được mục tiêu này, đề tài xác định ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được đánh số theo văn bản:

1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn.
2. Phân tích thực trạng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya; đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các ưu điểm, hạn chế về hiệu quả sử dụng lao động tại đơn vị.
3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya, Công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ - Du lịch Haco.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya. Phạm vi nghiên cứu về nội dung tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong bộ phận kinh doanh ăn uống; phạm vi không gian giới hạn tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya; phạm vi thời gian thu thập dữ liệu thực trạng trong 2 năm 2013 và 2014, định hướng đề xuất giải pháp cho năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên cơ sở pháp luật hiện hành và các giáo trình chuyên ngành quản trị khách sạn, quản trị nhân lực. Về mặt pháp lý, đề tài viện dẫn Điều 64 Luật Du lịch năm 2005 quy định về điều kiện kinh doanh lưu trú du lịch và tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn. Đề tài tiếp cận khái niệm khách sạn như một công trình kiến trúc độc lập có từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật và dịch vụ. Khóa luận làm rõ 6 đặc điểm cơ bản của kinh doanh khách sạn: chịu ảnh hưởng của tài nguyên du lịch; sản phẩm mang tính chất dịch vụ vô hình; đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn; sử dụng nhiều lao động trực tiếp; mang tính thời vụ rõ nét; đối tượng phục vụ chủ yếu là khách du lịch.

Đối với bộ phận nhà hàng, tác giả phân tích các đặc trưng lao động bao gồm: tính chất phi sản xuất vật chất, tính phức tạp do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đa dạng, tính chuyên môn hóa cao, tính thời vụ và thời điểm, tính sẵn sàng phục vụ cao, và tỷ lệ lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn. Về nội dung quản trị, nghiên cứu tập trung vào hai khâu trọng tâm: xác định định mức lao động (thông qua phương pháp thống kê kinh nghiệm hoặc phương pháp phân tích có căn cứ khoa học) và tổ chức lao động (phân công công việc, xác định quy chế làm việc theo ca, tổ chức chỗ làm việc).

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động được tác giả cụ thể hóa thành các công thức toán học kinh tế:

• Năng suất lao động bình quân: $$W = \frac{D}{R}$$ Trong đó $D$ là doanh thu kinh doanh ăn uống, $R$ là tổng số lao động bình quân.
• Mức lợi nhuận bình quân của một lao động trực tiếp: $$L = \frac{L_{DN}}{R}$$ Trong đó $L_{DN}$ là tổng lợi nhuận đạt được trong kỳ.
• Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương ($HP$): bao gồm sức sản xuất $$HP_D = \frac{D}{P}$$ và sức sinh lời $$HP_L = \frac{L_{DN}}{P}$$ với $P$ là tổng quỹ tiền lương trong kỳ.
• Hiệu quả sử dụng thời gian làm việc ($HLĐ = D / \text{Thời gian làm việc}$ hoặc $HLĐ = L / \text{Thời gian làm việc}$) và hệ số thời gian làm việc: $$K = \left(\frac{t}{T}\right) \times 100$$ với $t$ là thời gian làm việc thực tế, $T$ là thời gian làm việc theo quy định.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và các phương pháp xử lý dữ liệu định lượng. Nguồn dữ liệu nội bộ được thu thập trực tiếp từ phòng Tài chính - Kế toán, bộ phận Nhà hàng và bộ phận Lễ tân của khách sạn Aranya giai đoạn 2013 - 2014. Nguồn dữ liệu bên ngoài kế thừa từ giáo trình chuyên ngành và các công trình nghiên cứu đi trước. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý thông qua phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối, cùng phương pháp phân tích kinh tế nhằm lượng hóa biến động của doanh thu, chi phí, nhân sự và các chỉ tiêu hiệu quả.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả sử dụng lao động trong khách sạn

Chương 1 khái quát các vấn đề lý luận về khách sạn, kinh doanh ăn uống và bản chất của hiệu quả sử dụng lao động. Tác giả phân định hai khía cạnh của hiệu quả: hiệu quả kinh tế (phản ánh mối tương quan tối ưu giữa đầu ra và chi phí đầu vào) và hiệu quả xã hội (mức độ thỏa mãn nhu cầu xã hội, cải thiện điều kiện làm việc). Trong kinh doanh nhà hàng khách sạn, bản chất của hiệu quả sử dụng lao động là cùng một chi phí nhân lực bỏ ra phải tạo ra doanh thu và lợi nhuận tối ưu, đồng thời duy trì chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng.

Chương này cũng phân tích chi tiết hai nhóm nhân tố tác động đến hiệu quả sử dụng lao động:

• Nhóm nhân tố chủ quan: quy mô và thứ hạng khách sạn; tiềm lực tài chính; chất lượng đội ngũ lao động; trình độ trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật; trình độ tổ chức quản lý; các chính sách tiền lương, tiền thưởng.
• Nhóm nhân tố khách quan: giá cả hàng hóa dịch vụ đầu vào; mặt bằng giá cả sức lao động trên thị trường; mức độ cạnh tranh ngành; đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý của thị trường khách; tính thời vụ du lịch; các quy định pháp luật và chính sách lao động của Nhà nước.

Chương 2: Thực trạng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya, công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ - Du lịch Haco, Hà Nội

Chương 2 trình bày tổng quan về khách sạn Aranya: chính thức hoạt động từ ngày 01/02/2012, diện tích mặt sàn 200 m², quy mô 8 tầng với 28 phòng ngủ và 1 nhà hàng tại tầng 8 có sức chứa 30 - 40 chỗ. Khách sạn vận hành theo mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến gồm Giám đốc điều hành trực tiếp 5 bộ phận: Lễ tân, Phòng, Nhà hàng, Kỹ thuật - Bảo vệ, Tài chính - Kế toán. Tổng nhân sự toàn khách sạn là 30 người (12 nam chiếm 40%, 18 nữ chiếm 60%; trình độ đại học: 9 người, cao đẳng: 4 người, trung cấp: 12 người, phổ thông: 5 người).

Chỉ tiêu kết quả kinh doanh	Đơn vị	Năm 2013	Năm 2014	Chênh lệch (+/-)	Tỷ lệ (%)
1. Tổng doanh thu	Tr.đ	4.520	4.325	-195	-4,31
- Doanh thu lưu trú	Tr.đ	1.890	1.770	-120	-6,35
- Doanh thu ăn uống	Tr.đ	1.990	1.972	-18	-0,90
- Doanh thu dịch vụ khác	Tr.đ	640	583	-57	-8,90
2. Tổng chi phí	Tr.đ	3.520	3.610	+90	+2,56
- Chi phí tiền lương	Tr.đ	1.230	1.250	+20	+1,63
- Chi phí lưu trú	Tr.đ	1.110	1.210	+100	+9,01
- Chi phí ăn uống	Tr.đ	976	970	-6	-0,61
- Chi phí khác	Tr.đ	204	180	-24	-11,76
3. Lợi nhuận trước thuế	Tr.đ	1.000	715	-285	-28,50
4. Thuế GTGT	Tr.đ	250	178,75	-71,25	-28,50
5. Lợi nhuận sau thuế	Tr.đ	750	536,25	-213,75	-28,50

Tại bộ phận nhà hàng, nhân sự năm 2014 gồm 7 người (tăng 1 người so với năm 2013). Cơ cấu chức danh bao gồm: 1 Quản lý bộ phận, 1 Tổ trưởng bàn, 2 Nhân viên bàn, 1 Bếp trưởng, 1 Bếp phụ và 1 Nhân viên bếp. Trình độ chuyên môn có 1 cao đẳng và 6 trung cấp; trình độ ngoại ngữ gồm 4 chứng chỉ A, 2 chứng chỉ B và 1 chứng chỉ C. Bộ phận phân chia lao động làm việc theo 3 ca: ca sáng (6:00 - 14:00), ca chiều (14:00 - 22:00) và ca tối (22:00 - 6:00), thời gian nghỉ giữa ca là 30 phút.

Định mức lao động được áp dụng theo kinh nghiệm: đối với bộ phận bàn, giám sát phụ trách 10 bàn/ca, nhân viên cũ phụ trách 5 bàn/ca, nhân viên mới phụ trách 2 - 3 bàn/ca; đối với bộ phận bếp, định mức là 30 khách/ca. Các số liệu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của bộ phận nhà hàng thể hiện qua bảng sau:

Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả lao động nhà hàng	Đơn vị	Năm 2013	Năm 2014	So sánh (+/-)	Tỷ lệ (%)
Doanh thu ăn uống	Tr.đ	1.990	1.972	-18	-0,90
Lợi nhuận ăn uống	Tr.đ	1.040	1.002	-38	-3,65
Lao động trực tiếp bình quân	Người	6	7	+1	+16,67
Tổng quỹ tiền lương	Tr.đ	378	426	+48	+12,70
Năng suất lao động trực tiếp bình quân	Tr.đ/người	331,67	281,71	-49,96	-15,06
Lợi nhuận bình quân của 1 lao động trực tiếp	Tr.đ/người	173,33	143,14	-30,19	-17,42
Sức sản xuất của chi phí lương ($D/P$)	Lần	5,26	4,62	-0,64	-12,17
Sức sinh lời của chi phí lương ($L/P$)	Lần	2,75	2,35	-0,40	-14,55

Tác giả đánh giá ưu điểm của bộ phận là cơ cấu gọn nhẹ, đội ngũ nhân sự trẻ (tuổi bình quân 26). Hạn chế nổi cộm là năng suất lao động và sức sinh lời của quỹ lương giảm sút; định mức bàn thấp dẫn đến dư thừa nhân sự; trình độ ngoại ngữ yếu kém trong khi đối tượng khách của khách sạn có tới 98% là khách quốc tế và khách công vụ; quy trình tuyển dụng mang tính nội bộ, thiếu kiểm tra sát hạch tay nghề thực tế; hiện tượng vi phạm kỷ luật lao động và thất thoát nguyên liệu chế biến vẫn diễn ra.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya, công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ - Du lịch Haco, Hà Nội

Dựa trên kế hoạch kinh doanh năm 2015 của đơn vị (mục tiêu doanh thu đạt 4.800 triệu đồng, doanh thu ăn uống đạt 1.800 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 817,5 triệu đồng), tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

• Xác định định mức lao động phù hợp: Kết hợp phương pháp thống kê kinh nghiệm với phân tích khoa học. Điều chỉnh định mức trong mùa chính vụ: nhân viên giám sát bàn phụ trách 12 bàn/ca/người; nhân viên bàn cũ phụ trách 6 bàn/ca/người; nhân viên bàn mới phụ trách 4 bàn/ca/người; định mức chế biến của nhân viên bếp nâng lên 35 khách/ca. Áp dụng định mức linh hoạt giữa mùa chính vụ và trái vụ.
• Phân công lao động hợp lý: Bố trí công việc bám sát năng lực và nguyện vọng của người lao động; tổ chức làm việc theo nhóm 2 - 3 người xen kẽ giữa nhân viên giàu kinh nghiệm và nhân viên mới, giữa lao động nam và lao động nữ. Tăng cường hợp tác tác nghiệp giữa bộ phận bàn và bộ phận bếp. Xây dựng kế hoạch thuê lao động bán thời gian vào mùa cao điểm thay vì gia tăng lao động thường trực.
• Tiết kiệm chi phí lao động: Rà soát, sàng lọc và tinh giản đội ngũ nhân viên bàn thường xuyên dôi dư nhằm giảm gánh nặng quỹ lương cố định. Thiết lập quy trình quản lý hàng chờ phục vụ khách, siết chặt quản lý định lượng nguyên liệu nhằm hạn chế hao hụt thực phẩm chế biến, đồng thời kiểm soát việc tiêu thụ điện, nước trong nhà hàng.
• Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng từ khâu xác định nhu cầu, thông báo, thi tuyển tay nghề, phỏng vấn giao tiếp đến thử việc. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng hướng tới sinh viên tốt nghiệp đúng chuyên ngành từ các trường: Đại học Thương mại, Đại học Kinh tế Quốc dân, Cao đẳng Du lịch Hà Nội, Viện Đại học Mở Hà Nội.
• Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xác định chính xác nhu cầu đào tạo, tránh tổ chức đào tạo dàn trải; chú trọng bồi dưỡng năng lực giao tiếp ngoại ngữ chuyên ngành và kỹ năng xử lý tình huống phục vụ khách hàng.

Phần kiến nghị đưa ra các đề xuất cụ thể đối với Tổng cục Du lịch Việt Nam, Bộ Giáo dục và Đào tạo, Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Hà Nội về cơ chế chính sách, và đối với Công ty Haco cùng Ban Giám đốc Khách sạn Aranya về việc phân cấp quản lý và đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã lượng hóa toàn diện thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya thông qua hệ thống dữ liệu thực tế giai đoạn 2013 - 2014. Kết quả nghiên cứu chỉ rõ mối quan hệ nghịch chiều giữa tốc độ tăng nhân sự, chi phí lương và kết quả tài chính: số lao động trực tiếp bình quân tăng 16,67% (từ 6 lên 7 người), quỹ tiền lương tăng 12,70% (từ 378 lên 426 triệu đồng), trong khi doanh thu ăn uống giảm 0,90% (từ 1.990 xuống 1.972 triệu đồng) và lợi nhuận ăn uống giảm 3,65% (từ 1.040 xuống 1.002 triệu đồng). Điều này trực tiếp kéo giảm năng suất lao động bình quân 15,06% và mức lợi nhuận bình quân trên một lao động giảm 17,42%.

Về mặt đóng góp, đây là công trình nghiên cứu chuyên sâu đầu tiên giải quyết bài toán hiệu quả sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya, khỏa lấp khoảng trống mà các nghiên cứu trước đó tại các khách sạn khác (như Khách sạn Bảo Sơn, Sông Nhuệ hay Nhà khách Dân Tộc) chưa bao quát tới. Tác giả đã cụ thể hóa giải pháp định mức phục vụ bàn và bếp theo hướng gắn liền với biến động mùa vụ du lịch, đồng thời đề xuất cơ chế thuê lao động bán thời gian và chuẩn hóa quy trình tuyển dụng sát hạch tay nghề nhằm khắc phục tình trạng phân công lao động thiếu tính khoa học tại doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận nằm ở phạm vi chuỗi dữ liệu thứ cấp chỉ giới hạn trong 2 năm tài chính (2013 - 2014) tại một khách sạn quy mô nhỏ (2 sao, 28 buồng phòng, 7 nhân viên nhà hàng), do đó chưa phản ánh được các biến động chu kỳ dài hạn của ngành kinh doanh lưu trú. Bên cạnh đó, nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp quan sát và tổng hợp báo cáo tài chính nội bộ, chưa triển khai các cuộc điều tra xã hội học bằng bảng hỏi định lượng đối với mức độ hài lòng của nhân viên và cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát lấy ý kiến trực tiếp của người lao động về động lực làm việc và chế độ đãi ngộ, kết hợp xây dựng khung năng lực tiêu chuẩn cho từng vị trí chức danh. Đồng thời, nghiên cứu có thể phát triển theo hướng đánh giá tác động của việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị đơn hàng và vận hành nhà hàng đến việc tối ưu hóa định mức lao động.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, và Quản trị Nhân lực khi thực hiện đề tài tốt nghiệp liên quan đến định mức và năng suất lao động. Bố cục phân tích, phương pháp tính toán hệ thống chỉ tiêu hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương (sức sản xuất, sức sinh lời của quỹ lương) và quy trình đánh giá nhân tố ảnh hưởng tại Chương 1 và Chương 2 có giá trị ứng dụng cao cho các nghiên cứu tương tự.

Đối với thực tiễn, tài liệu cung cấp khung tham chiếu thiết thực cho các nhà quản lý khách sạn vừa và nhỏ (quy mô 1 - 3 sao) trong việc rà soát định mức phục vụ bàn, bếp và xây dựng phương án sử dụng lao động linh hoạt theo mùa vụ.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Aranya có quy mô cơ sở vật chất và cơ cấu tổ chức như thế nào trong giai đoạn nghiên cứu? Khách sạn Aranya đạt tiêu chuẩn 2 sao, tọa lạc tại 128 Hàng Bông, Hà Nội; diện tích 200 m², gồm 8 tầng, 28 phòng ngủ và 1 nhà hàng tại tầng 8 có sức chứa 30 - 40 chỗ ngồi. Khách sạn vận hành theo cơ cấu trực tuyến với 30 cán bộ công nhân viên trực thuộc 5 bộ phận chức năng dưới sự điều hành trực tiếp của Giám đốc.

2. Thực trạng cơ cấu lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya năm 2014 được ghi nhận ra sao? Năm 2014, bộ phận nhà hàng có 7 nhân viên (3 nam, 4 nữ), độ tuổi bình quân là 26. Về trình độ chuyên môn, có 1 người trình độ cao đẳng (quản lý bộ phận) và 6 người trình độ trung cấp. Về ngoại ngữ, nhân sự sở hữu 4 chứng chỉ A, 2 chứng chỉ B và 1 chứng chỉ C. Bộ phận phân bổ thành 1 Quản lý, 1 Tổ trưởng bàn, 2 Nhân viên bàn, 1 Bếp trưởng, 1 Bếp phụ và 1 Nhân viên bếp.

3. Vì sao năng suất lao động và sức sinh lời của chi phí tiền lương tại bộ phận nhà hàng năm 2014 đều sụt giảm? Nguyên nhân chủ yếu do số lượng lao động tăng thêm 1 người (+16,67%) và tổng quỹ tiền lương tăng thêm 48 triệu đồng (+12,70%), trong khi doanh thu ăn uống lại giảm 18 triệu đồng (-0,90%) và lợi nhuận ăn uống giảm 38 triệu đồng (-3,65%). Tốc độ tăng của chi phí và nhân sự nhanh hơn tốc độ biến động của doanh thu đã làm năng suất lao động bình quân giảm 15,06% và sức sinh lời của chi phí lương giảm 14,55%.

4. Định mức lao động tại bộ phận bàn và bếp được tác giả đề xuất điều chỉnh cụ thể như thế nào trong mùa chính vụ năm 2015? Tác giả đề xuất nâng định mức phục vụ trong mùa chính vụ: nhân viên giám sát bàn phụ trách 12 bàn/ca/người (mức cũ là 10 bàn); nhân viên bàn cũ phụ trách 6 bàn/ca/người (mức cũ là 5 bàn); nhân viên bàn mới phụ trách 4 bàn/ca/người (mức cũ là 2 - 3 bàn); nhân viên bộ phận bếp nâng định mức chế biến lên 35 khách/ca (mức cũ là 30 khách/ca).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thanh Minh đã giải quyết trọn vẹn nhiệm vụ hệ thống hóa lý luận và phân tích thực trạng sử dụng nhân lực tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Aranya. Bằng việc lượng hóa chi tiết các chỉ tiêu tài chính và năng suất giai đoạn 2013 - 2014, công trình đã chỉ rõ những điểm nghẽn trong định mức lao động, phân công công việc và quản trị chi phí tiền lương tại đơn vị. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất trong khóa luận bám sát điều kiện thực tế của một khách sạn 2 sao quy mô nhỏ, mang lại giá trị ứng dụng cụ thể trong việc tối ưu hóa nguồn lực nhân sự và nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN 1. Khái luận về hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn 1. Khách sạn và kinh doanh khách sạn 1. Khách sạn Cùng với sự phát triển kinh tế và đời sống của con người ngày càng được nâng cao thì hoạt động du lịch và trong đó có hoạt động kinh doanh khách sạn cũng không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu.

Các khái niệm về khách sạn cũng ngày một được hoàn thiện và phản ánh trình độ và mức độ phát triển của nó. Theo điều 64 (điều kiện kinh doanh lưu trú du lịch) luật Du lịch năm 2005: Khách sạn, phải đảm bảo yêu cầu tối thiểu về xây dựng, trang thiết bị, dịch vụ, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ của người quản lý và nhân viên phục vụ theo tiêu chuẩn xếp hạng tương ứng đối với mỗi loại, hạng. Hiện nay, một khái niệm khác về khách sạn cũng được sử dụng khá rộng rãi đó là: Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch [4, 43]. Kinh doanh khách sạn Kinh doanh KS là một trong những hoạt động kinh doanh các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung nhằm cung cấp cho khách du lịch trong thời gian lưu trú tại các điểm du lịch và đem lại lợi ích kinh tế cho bản thân doanh nghiệp [4, 46].

Đặc điểm kinh doanh khách sạn: - Kinh doanh khách sạn chịu ảnh hưởng của yếu tố tài nguyên du lịch: Tài nguyên du lịch ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh KS. Số lượng tài nguyên, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ảnh hưởng đến quy mô KS. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch tác động đến việc thiết kế và đầu tư xây dựng khách sạn, tác động thứ hạng của khách sạn, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Khi các điều kiện khách quan tác động thay đổi, giá trị hấp dẫn của tài nguyên du lịch, đòi hỏi các khách sạn phải điều chỉnh cơ sở vật chất kỹ thuật cho phù hợp.

- Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ: Mô hình kinh doanh của các khách sạn điển hình là lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung. Sản phẩm kinh doanh khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ khách sạn có tính vô hình, không thể cảm nhận trực tiếp bởi các giác quan. Chất lượng dịch vụ khách sạn không ổn định phụ thuộc vào trình độ và tâm lý của người cung ứng, tùy thuộc Luan van 8 vào đặc điểm nhân khẩu học của khách hàng.

Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ đồng thời cả về không gian và thời gian, sản phẩm dịch vụ không tách rời khỏi nguồn gốc. Sản phẩm dịch vụ khách sạn không dữ trữ bảo quản được. - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn: Tùy theo quy mô, loại hạng của khách sạn mà đòi hỏi lượng vốn lớn khác nhau. Trước hết là vốn đầu tư ban đầu của các khách sạn lớn do yêu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ rất cao, vì vậy các yếu tố cấu thành sản phẩm dịch vụ (cơ sở vật chất kỹ thuật) cũng đòi hỏi phải đạt tiêu chuẩn, chi phí đầu tư ban đầu cao.

Để kinh doanh khách sạn cũng cần đầu tư vào cơ sở hạ tầng, đất đai nên chi phí cho công trình khách sạn lớn. Mặt khác, trong quá trình kinh doanh, các khách sạn phải luôn duy trì tình trạng vốn có, phải đảm bảo tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách, vì vậy, đẩy chi phí kinh doanh lên cao. - Kinh doanh khách sạn sử dụng nhiều lao động trực tiếp: Sản phẩm KS chủ yếu là sản phẩm dịch vụ được tạo thành do giao diện tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng. Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa cao, thời gian làm việc phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách.

Vì vậy, nhu cầu sử dụng lao động trực tiếp trong KS rất lớn. Bản chất của dịch vụ lại làm lao động KS khó có thể cơ giới hóa, dùng máy móc thay thế sức lao động của con người. Điều này dẫn đến những khó khăn trong việc tổ chức và quản lý nhân lực trong KS. - Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ nét: Kinh doanh khách sạn chịu ảnh hưởng nhiều của tài nguyên du lịch.

Những biến động của tự nhiên làm thay đổi giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tính quy luật đã tác động đến lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch biến động lặp đi lặp lại hàng năm. Từ đó tạo tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là những khách sạn gắn chặt với điều kiện tự nhiên như khách sạn nghỉ biển mùa hè, khách sạn nghỉ núi mùa đông, … Đặc điểm này làm cho cung và cầu dịch vụ khách sạn dễ mất cân đối, gây lãng phí nguồn lực vào trái vụ và thiếu hụt sản phẩm dịch vụ vào chính vụ. Các nhà quản trị cần phải nghiên cứu kỹ tính thời vụ và sự tác động của nó đến hoạt động kinh doanh, chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh khách sạn. - Khách hàng chủ yếu là khách du lịch: Khách hàng tiêu dùng dịch vụ của KS gồm cả khách du lịch và dân địa phương.

Nhu cầu của dân cư địa phương chủ yếu là nhu cầu về các dịch vụ đơn lẻ của khách sạn như ăn uống, giải trí. Phần lớn các sản phẩm dịch vụ trong khách sạn được tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách Luan van 9 du lịch. Các dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung gắn với lưu trú chủ yếu phục vụ khách du lịch. Nội dung hoạt động kinh doanh khách sạn: gồm 3 nội dung chính - Hoạt động kinh doanh lưu trú: Đây là hoạt động kinh doanh cơ bản của KS, cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ chủ yếu đáp ứng nhu cầu của khách du lịch.

Hoạt động của khách sạn trong quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ lưu trú dựa trên việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của KS và hoạt động phục vụ của nhân viên. - Hoạt động kinh doanh ăn uống: Gồm các hoạt động chế biến, bán và phục vụ nhu cầu ăn uống của khách hàng. Tùy theo định hướng kinh doanh của khách sạn, các khách sạn có thể có hoặc không có hoạt động kinh doanh ăn uống. - Hoạt động kinh doanh dich vụ bổ sung: Nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách lưu trú, kéo dài thời gian lưu trú tại KS và tăng doanh thu của KS từ khách lưu trú và khách ngoài KS.

Tùy theo đặc điểm của khách sạn, quy mô, loại hạng của khách sạn và nhu cầu của khách hàng, KS kinh doanh các dịch vụ bổ sung như vui chơi giải trí, cung cấp thông tin cho khách hàng, đặt vé máy bay, bán chương trình du lịch, …. Đặc điểm lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Lao động trong bộ phận nhà hàng của khách sạn là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện việc sản xuất và cung ứng các sản phẩm dịch vụ ăn uống đáp ứng nhu cầu của khách hàng. * Đặc điểm lao động tại bộ phận nhà hàng của khách sạn: Trong một doanh nghiệp thì lao động là một yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực khác của doanh nghiệp. Đối với kinh doanh nhà hàng của KS lao động chủ yếu là lao động sống tham gia vào toàn bộ quá trình cung ứng dịch vụ từ khi khách hàng bắt đầu tham gia quá trình tiêu dùng dịch vụ cho đến khi kết thúc quá trình tiêu dùng dịch vụ.

Vì thế cần phải nắm rõ và hiểu về đặc điểm của LĐ trong kinh doanh ăn uống của KS. - Lao động mang tính chất phi sản xuất vật chất: LĐ trong kinh doanh ăn uống của KS tạo ra và phục vụ khách các sản phẩm vô hình, không tồn tại dưới hình thái vật thể do đặc điểm sản phẩm mà bộ phận ăn uống cung cấp mang tính chất vô hình, không hiện hữu, đó là cung cấp các sản phẩm ăn uống bằng cách tạo ra các món ăn đồ, uống nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Lao động trong bộ phận nhà hàng của KS không chỉ tạo ra các sản phẩm ăn uống mà còn đóng vai trò quyết định đến chất lượng dịch vụ cũng như cảm nhận của khách hàng trong quá trình Luan van 10 tiêu dùng dịch vụ ăn uống của KS qua thái độ, trình độ của nhân viên bàn khi phục vụ khách hàng. - Lao động mang tính chất phức tạp: Trong kinh doanh ăn uống, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, lúc nào cũng có sự có mặt của khách hàng nên lao động trong bộ phân này phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau có những đặc điểm khác nhau về nhân khẩu học, sở thích, tâm lý và thị hiếu, chịu môi trường làm việc căng thẳng, phải trực tiếp cung ứng dịch vụ cho khách hàng đòi hỏi lao động phải có kiến thức chuyên môn, xã hội, và kỹ năng giao tiếp khéo léo đối với từng đối tượng khách hàng đến tiêu dùng dịch vụ tại nhà hàng của khách sạn.

Nhân viên trong bộ phận có thể tác động đến khách hàng nhưng cũng có thể bị tác động từ khách hàng trong quá trình tác nghiệp. Vì vậy, lao động trong bộ phận kinh doanh ăn uống có tính chất phức tạp do môi trường làm việc tạo nên. - Lao động mang tính đa dạng và chuyên môn hóa cao: Trong bộ phận nhà hàng của khách sạn có những nhóm lao động đảm nhiệm các công việc cụ thể và mang tính chuyên môn cao, khó có thể thay thế, tuy nhiên các nhóm vẫn có mối quan hệ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Sự chuyên môn hóa tạo ra sự chuyên nghiệp, thành thục trong công việc của người lao động mang lại năng suất và hiệu quả làm việc cao nhưng lại tạo ra sự cứng nhắc trong việc sử dụng lao động và lao động khó có thể thay thế cho nhau.