Nâng cao hiệu quả quy trình vận hành tại More UK ở TP.HCM

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh the ineffective operating procedure at more uk in ho chi minh city, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Nguyễn Thị Anh Thư
• Người hướng dẫn: Dr. Phan Thị Minh Thư
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: The Ineffective Operating Procedure at More UK in Ho Chi Minh City
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. CHAPTER I: INDUSTRIAL OVERVIEW AND COMPANY BACKGROUND
• 1.1. Industrial Overview
• 1.2. Company Background
• 2. CHAPTER II: PROBLEM JUSTIFICATION
• 2.1. Problem finding process
• 2.2. Company’s Symptoms
• 3. CHAPTER III: ALTERNATIVE SOLUTIONS
• APPENDIX 1: THE SURVEY QUESTIONS WERE CONTRIBUTED FOR CHOOSING SETS OF SOLUTION
• APPENDIX 3: RELATED TEMPLATE WHICH USING IN MORE UK OPERATING PROCEDURE
• LIST OF FIGURE
• LIST OF TABLE
• DEFINITION OF TERMS
• INTRODUCTION

Tóm tắt

I. Tổng quan về quy trình vận hành tại More UK ở TP

More UK là một công ty chuyên sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc, đặc biệt là sản phẩm dành cho phụ nữ. Tại TP.HCM, công ty đã hoạt động từ năm 2014 và hiện có 15 nhân viên. Quy trình vận hành của More UK gặp nhiều thách thức, đặc biệt là trong việc quản lý đối tác và quy trình sản xuất. Việc cải thiện quy trình vận hành không chỉ giúp tăng cường hiệu quả mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Giới thiệu về More UK và ngành công nghiệp may mặc

More UK hoạt động trong lĩnh vực may mặc với mục tiêu cung cấp sản phẩm chất lượng cao. Ngành công nghiệp may mặc tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, đóng góp lớn vào nền kinh tế quốc gia.

1.2. Tầm quan trọng của quy trình vận hành hiệu quả

Quy trình vận hành hiệu quả giúp giảm thiểu chi phí, tăng cường năng suất và cải thiện chất lượng sản phẩm. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

II. Vấn đề và thách thức trong quy trình vận hành tại More UK

More UK đang đối mặt với nhiều vấn đề trong quy trình vận hành, bao gồm quản lý đối tác không hiệu quả và quy trình sản xuất không rõ ràng. Những vấn đề này dẫn đến việc phải tìm kiếm các nhà máy bổ sung, làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến lợi nhuận.

2.1. Quản lý đối tác không hiệu quả

Việc quản lý đối tác không hiệu quả dẫn đến sự chậm trễ trong sản xuất và giao hàng. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và uy tín của công ty.

2.2. Quy trình sản xuất không rõ ràng

Quy trình sản xuất không rõ ràng gây khó khăn trong việc theo dõi tiến độ và chất lượng sản phẩm. Điều này dẫn đến việc phải điều chỉnh kế hoạch sản xuất thường xuyên.

III. Phương pháp cải tiến quy trình vận hành tại More UK

Để nâng cao hiệu quả quy trình vận hành, More UK cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Những phương pháp này bao gồm việc viết mô tả công việc rõ ràng, đào tạo nhân viên và lập kế hoạch sản xuất chính xác.

3.1. Viết mô tả công việc rõ ràng

Mô tả công việc rõ ràng giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của mình, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và giảm thiểu sự nhầm lẫn.

3.2. Đào tạo nhân viên hiệu quả

Đào tạo nhân viên giúp nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó cải thiện quy trình sản xuất và giảm thiểu lỗi trong công việc.

3.3. Lập kế hoạch sản xuất chính xác

Lập kế hoạch sản xuất chính xác giúp đảm bảo tiến độ và chất lượng sản phẩm, đồng thời giảm thiểu chi phí phát sinh.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại More UK

Việc áp dụng các phương pháp cải tiến quy trình vận hành đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho More UK. Công ty đã giảm thiểu chi phí và nâng cao năng suất làm việc của nhân viên.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến quy trình

Sau khi áp dụng các phương pháp cải tiến, More UK đã ghi nhận sự tăng trưởng trong năng suất và giảm thiểu chi phí sản xuất.

4.2. Tác động đến sự hài lòng của khách hàng

Sự cải thiện trong quy trình vận hành đã giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng, từ đó tăng cường uy tín của công ty trên thị trường.

V. Kết luận và tương lai của quy trình vận hành tại More UK

Quy trình vận hành hiệu quả là yếu tố quyết định đến sự thành công của More UK. Công ty cần tiếp tục cải tiến và áp dụng các công nghệ mới để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Tương lai của quy trình vận hành

More UK cần đầu tư vào công nghệ tự động hóa và phân tích dữ liệu để tối ưu hóa quy trình vận hành trong tương lai.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Công ty cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc cải thiện quy trình và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam trong giai đoạn hội nhập sâu rộng luôn giữ vị thế là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn với kim ngạch xuất khẩu 11 tháng đầu năm 2017 đạt 28,84 tỷ USD, tăng trưởng 11% so với cùng kỳ năm 2016. Tuy nhiên, phương thức gia công đơn giản (CMT) vẫn chiếm tỷ trọng áp đảo lên tới 85%, trong khi xuất khẩu theo hình thức mua nguyên liệu tự sản xuất (FOB) chỉ chiếm 13% và sản xuất trọn gói từ thiết kế (ODM) vỏn vẹn 2%. Thực trạng này phản ánh năng lực cạnh tranh và giá trị gia tăng của các doanh nghiệp nội địa còn nhiều hạn chế, đặc biệt khi phải điều phối chuỗi cung ứng phức tạp với các đối tác quốc tế.

Văn phòng đại diện MORE UK tại Thành phố Hồ Chí Minh, được thành lập từ năm 2014 với quy mô 15 nhân sự văn phòng và 5 giám sát chất lượng tại nhà máy, giữ vai trò trung gian điều phối đơn hàng gia công thời trang nữ cho trụ sở chính tại Anh và các khách hàng toàn cầu như Úc, Mỹ, Hàn Quốc. Trong giai đoạn từ quý 1/2017 đến quý 2/2018, công ty đối mặt với vấn đề nghiêm trọng: tỷ lệ đơn hàng gia công tại xưởng may chính VC bị trễ hạn giao hàng và buộc phải chuyển giao sang các xưởng phụ như Huy Hùng, Công Phát, Phú Khang tăng cao từ 35% lên tới đỉnh điểm 55%. Vấn đề này làm gia tăng mạnh mẽ chi phí vận hành, giảm sút biên lợi nhuận và đe dọa trực tiếp đến mức độ hài lòng của khách hàng.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nhận diện toàn diện các nguyên nhân cốt lõi gây ách tắc quy trình sản xuất, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp tái cấu trúc quy trình vận hành và lịch trình sản xuất cho MORE UK. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ các đơn hàng áo kiểu và quần nữ xuất khẩu cho khách hàng MILLERS tại TP.HCM từ năm 2017 đến năm 2018. Kết quả nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn to lớn thông qua việc thiết lập kế hoạch hành động tổng thể trị giá 206.660.000 VNĐ, giúp cắt giảm thời gian thực hiện đơn hàng từ 3,5 - 4 tháng xuống còn 2,5 tháng và triệt tiêu 100% rủi ro giao hàng trễ hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng đồng thời ba trụ cột lý thuyết quản trị hiện đại nhằm giải mã bài toán vận hành tại văn phòng đại diện MORE UK:

Thứ nhất, Lý thuyết Quản trị Vận hành (Operations Management) theo quan điểm của Johnston và các cộng sự, định nghĩa quản trị vận hành là quá trình hoạch định, tổ chức và kiểm soát toàn bộ nguồn lực gồm con người, nguyên vật liệu, công nghệ và thông tin nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng chuẩn mực thị trường. Quá trình này đòi hỏi tính đồng bộ hóa cao giữa các khâu tiếp nhận đơn hàng, phát triển mẫu và gia công sản xuất.

Thứ hai, Lý thuyết Chi phí Giao dịch và Bất đối xứng Thông tin (Transaction Cost & Information Asymmetry) của Zhou và các cộng sự, chỉ ra rằng việc doanh nghiệp phụ thuộc quá mức vào mối quan hệ thân hữu thay vì đánh giá khách quan năng lực sản xuất của nhà cung ứng sẽ phát sinh chi phí đại lý, xung đột mục tiêu và làm tăng đột biến chi phí giao dịch ngoài dự kiến.

Thứ ba, Khung Quản trị Nguồn nhân lực & Đào tạo của Dessler với mô hình Đào tạo tại chỗ (On-the-Job Training - OJT) 4 bước: Chuẩn bị cho người học, Trình bày thao tác công việc, Cho người học thực hành và Theo dõi đánh giá sau đào tạo.

Nghiên cứu làm rõ 5 khái niệm chuyên ngành cốt lõi: Merchandiser (chuyên viên quản lý đơn hàng dệt may), Lead time (thời gian chu kỳ cung ứng từ 10 đến 70 ngày), Hangover date (ngày giao hàng cam kết cho khách), CMT (phương thức gia công cắt - may - hoàn thiện) và PP sample (mẫu tiền sản xuất phục vụ kiểm duyệt trước khi may đại trà).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình (Case Study) kết hợp hài hòa giữa kỹ thuật thu thập dữ liệu định tính và khảo sát định lượng thăm dò:

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu cá nhân với 6 nhân sự chủ chốt (gồm các chuyên viên Merchandiser, nhân viên kế hoạch, kỹ thuật rập và kế toán - nhân sự) nhằm truy tìm nguồn gốc phát sinh lỗi vận hành. Tiếp đó, tác giả tiến hành khảo sát bảng câu hỏi với cỡ mẫu N = 12 nhân viên, đại diện cho 80% tổng nhân sự văn phòng (bao gồm 6 Merchandisers, 2 chuyên viên kế hoạch, 3 chuyên viên rập và 1 nhân viên nhân sự). Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (Purposive Sampling) được lựa chọn nhằm thu thập ý kiến chuyên môn sâu từ những người trực tiếp vận hành quy trình.

Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ 678 đơn hàng thực tế của khách hàng MILLERS và các chứng từ chi phí từ quý 1/2017 đến quý 2/2018. Phương pháp phân tích dữ liệu dựa trên Sơ đồ Nguyên nhân - Kết quả (Cause-Effect Diagram) để phân rã vấn đề, kết hợp phân tích thống kê mô tả để đánh giá tỷ lệ đồng thuận đối với từng phương án giải pháp. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt trong 18 tháng, từ khâu thu thập dữ liệu thực tế đến việc xây dựng và nghiệm thu kế hoạch hành động chi tiết.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng vận hành tại MORE UK trong 6 quý liên tiếp từ đầu năm 2017 đến giữa năm 2018 cho thấy 4 phát hiện căn bản:

Thứ nhất, tỷ lệ đơn hàng bị chuyển giao ngoài ý muốn sang xưởng phụ luôn duy trì ở mức báo động. Cụ thể, trong quý 1/2017 có 6/17 đơn hàng tại xưởng chính VC (tỷ lệ 35%) phải chuyển giao sang xưởng phụ, quý 4/2017 tăng lên 46% (6/13 đơn) và chạm mốc kỷ lục 55% vào quý 1/2018 (6/11 đơn). Tình trạng này xảy ra do xưởng may VC nhận quá nhiều đơn hàng cùng lúc trong mùa cao điểm nhưng công suất thực tế không thể đáp ứng đúng ngày cam kết giao hàng.

Thứ hai, phát sinh chi phí trung gian và làm giảm sút biên lợi nhuận của doanh nghiệp. Đơn giá gia công CMT tại xưởng phụ bị nâng lên mức 1,5 USD/sản phẩm, cao hơn 25% so với mức 1,2 USD/sản phẩm tại xưởng chính VC. Đồng thời, chi phí vận chuyển nguyên phụ liệu đường bộ phát sinh từ 1.050 USD (quý 2/2017) lên tới 2.400 USD (quý 1/2018), kèm theo chi phí may lại mẫu PP tăng gấp đôi (mỗi xưởng mới phải may 3 mẫu thử gồm 1 cỡ 10 và 2 cỡ 14). Điển hình như mã hàng WSTP13245M chuyển sang xưởng Công Phát có giá FOB chỉ 5,4 USD nhưng tổng giá nguyên phụ liệu và CMT đã chiếm tới 3,16 USD, khiến biên lợi nhuận ròng của văn phòng gần như bằng không.

Thứ ba, sự mất đồng bộ nghiêm trọng về thời gian chu kỳ cung ứng vật tư. Thời gian sản xuất và nhập khẩu vải chính từ đối tác nước ngoài kéo dài từ 65 đến 70 ngày, trong khi các loại phụ liệu như chỉ, nút, nhãn ép chỉ mất từ 10 đến 15 ngày. Sự chênh lệch này khiến chuyền may tại xưởng thường xuyên rơi vào tình trạng chờ đợi nguyên liệu, không thể tiến hành cắt may đồng loạt.

Thứ tư, tình trạng thiếu hụt bản mô tả công việc (Job Description) chuẩn mực. 100% nhân sự khảo sát xác nhận công ty chưa từng ban hành JD, dẫn đến sự chồng chéo chức năng tới 40% giữa bộ phận Merchandiser và bộ phận Kế hoạch khi cùng liên hệ một nhà cung ứng cho một mã hàng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân gốc rễ của những triệu chứng trên xuất phát từ phong cách lãnh đạo thiên về tình cảm (Affiliative Leadership) của Trưởng đại diện. Việc ưu tiên chỉ định xưởng may VC dựa trên mối quan hệ thân hữu lâu năm thay vì thẩm định công suất thực tế đã khiến văn phòng hoàn toàn bị động khi bước vào mùa xuất khẩu cao điểm.

Dữ liệu nghiên cứu khi được mô hình hóa trên Biểu đồ phân tích xu hướng (Trend Line Chart) và Bảng ma trận nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Matrix) thể hiện rõ mối tương quan thuận giữa việc chậm trễ phê duyệt lap dip mẫu vải với sự gia tăng đột biến của chi phí vận tải liên xưởng. Trục thời gian thực tế cho thấy mỗi tuần chậm trễ trong khâu duyệt mẫu nút hay nhãn thẻ bài từ phía đối tác nước ngoài sẽ đẩy lùi ngày vào chuyền của xưởng may thêm 7 đến 10 ngày làm việc.

So với các nghiên cứu trước đây về ngành may mặc thường chỉ tập trung vào nâng cao năng suất chuyền may cơ khí, luận văn này chứng minh rằng lỗ hổng trong quy trình điều phối trung gian và sự thiếu hụt quy trình chuẩn (SOP) tại văn phòng đại diện tạo ra mức thất thoát tài chính lớn hơn nhiều so với các lỗi kỹ thuật may mặc thông thường.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ vào kết quả khảo sát thực tế với tỷ lệ đồng thuận cao của đội ngũ nhân sự, tác giả đề xuất gói 4 giải pháp hành động đồng bộ nhằm triệt tiêu hoàn toàn vấn đề vận hành kém hiệu quả tại MORE UK:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và bộ phận Nhân sự tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc (JD) chi tiết cho 4 vị trí then chốt gồm Merchandiser, Planning staff, Pattern maker và QA/QC. Dự án được thực hiện trong thời gian 45 ngày làm việc với tổng ngân sách dự kiến 99.960.000 VNĐ (tính theo định mức lương ngày 680.000 VNĐ của chuyên viên nhân sự). Giải pháp này giúp xác định rõ ranh giới trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc và triệt tiêu 100% tình trạng chồng chéo tác nghiệp giữa các phòng ban.

Thứ hai, thiết lập quy trình tích hợp đường găng (Critical Path) và tạo khoảng đệm thời gian an toàn 14 ngày trên lệnh sản xuất. Chuyên viên kế hoạch chỉ phát hành đơn đặt hàng chính thức (PO) sau khi khách hàng đã phê duyệt mẫu lap dip vải (giúp rút ngắn thời gian chuẩn bị vải thực tế từ 65 - 70 ngày xuống còn 20 - 25 ngày). Đồng thời, Merchandiser ấn định ngày giao hàng trên lệnh sản xuất (Docket) sớm hơn 14 ngày so với ngày giao hàng thực tế (Hangover date) ghi trên PO của khách hàng. Mục tiêu là tạo ra vùng đệm an toàn để xử lý các sự cố vận chuyển vải chậm từ 3 đến 4 ngày mà không làm ảnh hưởng đến tiến độ xuất khẩu chung.

Thứ ba, tái cấu trúc đội ngũ Merchandiser theo hướng chuyên môn hóa quản lý tài khoản khách hàng. Mỗi chuyên viên Merchandiser chịu trách nhiệm xuyên suốt từ 1 đến 2 khách hàng trọng điểm (như khách hàng MILLERS) từ giai đoạn tiếp nhận PO, mua nguyên phụ liệu, duyệt mẫu rập đến giám sát đóng gói xuất khẩu. Phương án này nhận được 62,5% phiếu đồng thuận từ các bộ phận trực tiếp vận hành.

Thứ tư, triển khai chương trình Đào tạo tại chỗ (On-the-Job Training - OJT) 4 bước theo chuẩn mực quản trị nhân sự. Bộ phận Nhân sự phối hợp với các chuyên viên có trên 5 năm kinh nghiệm tổ chức đào tạo kèm cặp trực tiếp trong 60 ngày làm việc với tổng chi phí 106.700.000 VNĐ (dựa trên mức chi phí chuyên gia 1.100.000 VNĐ/ngày). Chương trình đảm bảo 100% nhân viên mới nắm vững thuật ngữ chuyên ngành, hệ thống phần mềm và biểu mẫu vận hành trong 6 tháng đầu năm 2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn cao và là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Nhóm 1: Trưởng văn phòng đại diện và Giám đốc điều hành các công ty thu mua, gia công dệt may quốc tế. Nghiên cứu cung cấp khung phương pháp luận giúp nhận diện rủi ro phụ thuộc vào nhà thầu phụ, cách thức cắt giảm 25% chênh lệch đơn giá CMT và kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng thời trang may mặc linh hoạt.

Nhóm 2: Đội ngũ chuyên viên Quản lý đơn hàng (Merchandiser) và Chuyên viên Kế hoạch sản xuất dệt may. Đây là cẩm nang thực chiến về phương pháp thiết lập Critical Path, kỹ thuật tạo vùng đệm an toàn 14 ngày trên Docket sản xuất và phương pháp cân đối khoảng lệch lead time giữa vải chính (65 ngày) và phụ liệu may mặc (15 ngày).

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA) và Quản lý Chuỗi cung ứng (SCM). Đề tài đóng vai trò là một Case Study học thuật hoàn chỉnh về quy trình giải quyết vấn đề thực tế (Problem Solving Process), kết hợp nhuần nhuyễn giữa phỏng vấn định tính, khảo sát định lượng quy mô nhỏ và lập dự toán chi phí hành động thực tế.

Nhóm 4: Ban Giám đốc các nhà máy sản xuất may mặc gia công nội địa. Nghiên cứu giúp các doanh nghiệp sản xuất thấu hiểu các tiêu chuẩn quản lý rủi ro, áp lực thời gian giao hàng và quy trình kiểm soát mẫu của các thương hiệu thời trang quốc tế, từ đó nâng cao tỷ lệ hợp tác đơn hàng FOB và ODM có biên lợi nhuận cao.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao sự chậm trễ tại xưởng may chính lại dẫn đến việc phát sinh chi phí gia công CMT cao hơn tại xưởng phụ?

Khi xưởng may chính VC không thể đảm bảo ngày giao hàng cam kết, MORE UK rơi vào tình thế bị động và buộc phải chuyển khẩn cấp từ 35% đến 55% đơn hàng sang các xưởng phụ như Huy Hùng hay Công Phát. Do thời gian sản xuất gấp rút và khối lượng đơn bị chia nhỏ, các xưởng phụ áp mức đơn giá CMT lên 1,5 USD/sản phẩm (tăng 25% so với mức 1,2 USD/sản phẩm tại VC), đồng thời làm phát sinh chi phí vận chuyển vải từ 1.050 USD đến 2.400 USD mỗi quý và tăng gấp đôi chi phí làm mẫu PP.

Cơ chế hoạt động của giải pháp đệm thời gian 14 ngày trên Docket sản xuất là gì?

Merchandiser chủ động phát hành lệnh sản xuất Docket gửi đến xưởng may với ngày hoàn tất sớm hơn đúng 14 ngày so với ngày giao hàng ghi trên đơn đặt hàng của khách. Ví dụ, với đơn hàng WSTP13049M có ngày giao thực tế là 13/12/2018, ngày ghi trên Docket sẽ là 29/11/2018. Khoảng đệm 2 tuần này giúp xưởng may hấp thụ hoàn toàn việc vải bị trễ 4 ngày tại khâu nhập khẩu mà vẫn đảm bảo 100% tỷ lệ xuất hàng đúng hẹn cho khách hàng.

Tại sao đào tạo tại chỗ (OJT) lại là lựa chọn tối ưu cho văn phòng đại diện quy mô nhỏ?

Với quy mô văn phòng gồm 15 nhân sự, việc cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài gây tốn kém thời gian và chi phí. Phương pháp OJT 4 bước cho phép nhân viên mới học việc trực tiếp trên các đơn hàng thực tế dưới sự hướng dẫn của chuyên viên có trên 5 năm kinh nghiệm. Giải pháp này đạt tỷ lệ đồng thuận 75% trong khảo sát nội bộ, giúp chuẩn hóa 100% kỹ năng tác nghiệp với tổng ngân sách hợp lý là 106.700.000 VNĐ.

Điểm khác biệt cốt lõi giữa phương thức xuất khẩu CMT và FOB là gì?

Phương thức gia công CMT (Cut-Make-Trim) chiếm 85% kim ngạch may mặc Việt Nam năm 2014 nhưng mang lại giá trị gia tăng thấp nhất do khách hàng cung cấp toàn bộ mẫu mã, vải và phụ liệu; doanh nghiệp chỉ nhận đơn giá may từ 1,2 đến 1,5 USD/sản phẩm. Ngược lại, xuất khẩu FOB (chiếm 13%) yêu cầu doanh nghiệp tự chủ nguồn cung ứng vải và phụ liệu, mang lại doanh thu cao hơn nhưng đòi hỏi năng lực kiểm soát lead time chuỗi cung ứng nghiêm ngặt.

Làm thế nào để loại bỏ tình trạng chồng chéo công việc giữa Merchandiser và nhân viên Kế hoạch?

Doanh nghiệp cần ban hành văn bản mô tả công việc (Job Description) chính thức để phân định rõ phạm vi trách nhiệm: nhân viên kế hoạch đóng vai trò đầu mối nhận PO và đàm phán tiến độ tổng thể với khách hàng nước ngoài, trong khi Merchandiser chịu trách nhiệm chuyên biệt theo từng khách hàng, trực tiếp mua nguyên phụ liệu, duyệt mẫu rập và giám sát chất lượng tại chuyền may.

Kết luận

• Luận văn đã chỉ rõ nguyên nhân cốt lõi khiến 35% đến 55% đơn hàng phải chuyển sang xưởng phụ là do quy trình vận hành thiếu chuẩn hóa và lịch trình sản xuất kém hiệu quả.
• Nghiên cứu định lượng chính xác các tổn thất tài chính gồm mức tăng 25% đơn giá CMT, chi phí vận tải phát sinh 2.400 USD/quý và chi phí làm mẫu thử nghiệm tăng gấp đôi.
• Xây dựng gói 4 giải pháp cải tiến toàn diện gồm: ban hành bản mô tả công việc, tái cấu trúc đường găng sản xuất với vùng đệm 14 ngày, chuyên môn hóa Merchandiser và triển khai OJT.
• Hoàn thiện kế hoạch hành động tổng thể trong thời gian 6 tháng của năm 2019 với tổng ngân sách thực thi tối ưu ở mức 206.660.000 VNĐ.
• Rút ngắn chu kỳ sản xuất của mỗi mã hàng từ 3,5 - 4 tháng xuống còn 2,5 tháng, củng cố năng lực cạnh tranh và bảo đảm mức độ hài lòng cao nhất từ đối tác quốc tế.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một mô hình vận hành chuẩn hóa, có khả năng nhân rộng cho các văn phòng đại diện dệt may quốc tế quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam. Doanh nghiệp cần khẩn trương bắt tay vào triển khai giai đoạn 1 (xây dựng bản mô tả công việc và chuẩn hóa biểu mẫu) trong quý 1/2019, song song với việc áp dụng lịch trình đệm an toàn 14 ngày trên toàn bộ hệ thống đơn hàng. Hãy ứng dụng ngay bộ giải pháp từ nghiên cứu này để tối ưu hóa chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng thời trang xuất khẩu của doanh nghiệp bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN THI ANH THU THE INEFFECTIVE OPERATING PROCEDURE AT MORE UK IN HO CHI MINH CITY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN THI ANH THU THE INEFFECTIVE OPERATING PROCEDURE AT MORE UK IN HO CHI MINH CITY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. Phan Thi Minh Thu Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] SUPERVISOR’S REPORT ON THE FINAL THESIS SUBMITTED FOR THE DEGREE OF MASTER of BUSINESS ADMINISTRATION Final thesis title: The Ineffective Operating Procedure at More UK in Ho Chi Minh City. Student name: Nguyễn Thị Anh Thư Supervisor name: Dr. Phan Thị Minh Thư 1.

General comments: ∙ Remarks on the student’s attitude:. ∙ Remarks on the assignment’s academic quality:. Overall assessment: □ Meet requirement for submitting; □ Not meet requirement for submitting. Other remarks: - Did the student follow the report schedule? □ Yes □ No □ Other.

- The Turnitin plagiarism percentage: ❧✶❧ Supervisor’s signature LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table of Contents Executive Summary. 3 CHAPTER I: INDUSTRIAL OVERVIEW AND COMPANY BACKGROUND. 6 CHAPTER II: PROBLEM JUSTIFICATION .1 Problem finding process .1 Ineffective partnership management .2 Ineffective operating procedure .3 Unclear organizational structure .3 Identify the central potential problem .1 Central problem definition .3 Justify the importance of central problem .2 The problem importance in MORE UK. 22 CHAPTER III: ALTERNATIVE SOLUTIONS.

23 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Affiliative leadership style .2 Lacking of job description .3 Lacking of training .4 Poor planning and scheduling .5 Language and Culture Barriers .1 Solution 1: Writing job descriptions .2 Solution 2: Creating an official integrated process planning and scheduling .3 Solution 3: On-the-Job Training.4 Solution 4: Diversity training .3 Alternative sets of solutions.2 Timeline and Cost. 47 Appendix 1: The survey questions were contributed for choosing sets of solution. 48 Appendix 3: Related template which using in MORE UK operating procedure. 56 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURE Figure 1: Value chain of Vietnam’s textile and apparel industry……………………………5 Figure 2: Initial Cause – Effect Map………………………………………………………….13 Figure 3: Updated Cause – Effect Map……………………………………………………….18 Figure 4: Solution Map………………………………………………………………………….28 Figure 5: Sets of solution ……………………………………………………………………….35 Figure 6: The process of fabric development and importing process …………………….40 Figure 7: The process of developing neck ring trims and importing trim ……………….40 Figure 8: The actual hangover date and the docket hangover date……………………….41 LIST OF TABLE Table 1: The amount of orders which transferred to supplementary factory………………7 Table 2: The CMT Price in VC factory and supplementary factory……………………….8 Table 3: The transferring expense to supplementary factories……………………….9 Table 4: Proposed solution assigns the tasks for employee in Solution 2.

31 Table 5: Proposed solution assigns the tasks for employee in Solution 2. 32 Table 6: Survey result ……………………………………………………………………………36 Table 7: Timeline and estimated cost for Solution 1 ……………………………………….38 Table 8: Timeline for a bulk fabric ……………………………………………………………39 Table 9: Timeline for a bulk trim ………………………………………………………………40 Table 10: Timeline and estimated cost for Solution 3……………………………………… 42 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] DEFINITION OF TERMS 1. Merchandiser is a person who is the bridge between the industry and the buyer. Merchandiser have to look after every job like buying the raw material which is required to finish the product, making the garment, finishing the garment, documentation, finally shipping.

Pattern maker is a person who take responsible for taking fashion designers ideas and creating a workable pattern that will ultimately become an article of clothing 3. Trims: The raw materials used in sewing room other than fabric, which materials are directly attached to the fabric to make a garment are called trims. For example: Threads, buttons, lining, Interlining, zippers, labels, etc. Docket is the production orders to the factory.

The docket is the order to your factory that tells them exactly: What style to make, how many garments and the size breakdown. What the hangover date is. PP sample (Pre-production sample) is essentially an example of what will be produced during the manufacturing process. The PP samples are garments that are produced in the facility that is planning to manufacture the bulk order.

Lead time is the latency between the initiation and execution of a process. For example, the lead time between the placement of an order and delivery of bulk of button from a manufacturer may be from 10 days to 15 days 7. Hangover date is the delivery date of garment. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Executive Summary The purpose of this paper is to point out the problem that exists in the operation of MORE UK in Ho Chi Minh City and the author have proposed alternative solutions to solve problems that help to manage the company become more effective In Chapter I, the author introduces MORE UK as well as the general situation of the garment industry in Vietnam.

According to the company size, MORE UK is a rep office which specializing in processing women's clothing and export to countries such as England, Australia, America, Korea,. as well as describe company products and company structure In Chapter II, the author analyzes the problem that MORE UK is facing. From problem finding mess, the author presents the symptoms of the company that is MORE UK looking for supplementary factories with better production capacity and clearer production plans to take over orders because the main factory can not continue to handle orders because of many problems between related parties such as: Customers changing order detail information, low capacity of factory for production, Insufficient dealing FOB price between MORE UK and factory, Lacking of person who charge in controlling sample room and Lacking of merchandiser's role clarity internally MORE UK. Therefore, MORE UK noticed that with the VC production capacity will not complete the progress to export garments in time, hence, the Chief Rep make decision to find supplementary factories which leads to pay higher CMT price and other costs as transferring cost and importing cost By the interview method, the authors proposed some potential problems leads to the company symptom are Ineffective partnership management, Ineffective operating procedure and unclear organizational structure, the central problem is ineffective operating procedure.

However, to justify the existence of problem, the author analyzed the main problem in ineffective operation management, which led to issues related to Ineffective partnership management, Ineffective operating procedure and unclear organizational structure. These problems are linked together, however, the central problem leading to the symptom is ineffective operating procedure officially. The authors also show the importance of central problems by pointing out the potential consequences which are increasing cost management, affecting firm performance and 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] customer satisfaction, which is unavoidable if the situation is not resolved. At the same time, the author had pointed the level of important of these potential consequences when this problem occurs at MORE UK to justify the importance of this central problem.

In Chapter III, the author is continuing to analysis the cause validation to find out what causes of core problem of MORE UK is the presence of unexpected supplementary factories. By interview and related theories, the author identified the potential causes of the problem are Affiliative leadership style, Lacking of job description, Lacking of training, Poor planning and scheduling and Language and Culture Barriers. Because the cause “Affiliative leadership style” is an objective cause, the author did not build a solution for this cause but focused on solving the remaining causes. By doing survey and analysis, the author choose the set of solution is the combination of Writing job description, Each employee in the merchandiser team will take responsible to follow up one or two customer in whole process, from receiving purchasing orders to exporting the goods and On- the- job training to develop action plan to solve problem of MORE UK is ineffective operating procedure The above is a executive summary of the thesis to give the reader a preliminary view of the content of the paper.

There is the full thesis "The ineffective operating procedure at MORE UK in HO CHI MINH CITY" from the author. 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Introduction In recent years, in the tendency of world integration, Vietnam has succeeded and developed the products in the country and has exported many kinds of goods such as petrolium, textiles and garments, agricultural products, footwear, software, etc. to the world and brings great value for this country. One of the main exporting goods is garments.

MORE UK is a garment manufacturing company headquartered in Leeds, UK with the main line of clothing for women, which is the intermediary company between the factory, supplier and customer. The main purpose of this thesis is to explore the causes of appearance of unexpected supplementary factories at MORE UK since the beginning of 2017. It leads to the increasing of related expenses, for instance, CMT price, transferring expenses or garment quality. The methodology is the combination between validated data and theories which collected through in-depth interview and company survey to explore the causes of problem.

The finding of the study revealed that ineffective operating procedure is the main problem why it occuring the unexpected supplementary factories and leads to the thing is that MORE UK have to pay higher CMT price for factory. From the analysis, the author point out the central problem is the ineffective operating procedure in MORE UK from receiving purchasing order from customer to ship the garment back to customer is not effective. The causes led to it happens are from are Affiliative leadership style, Lacking of job description, Lacking of training, Poor planning and scheduling, Language and Culture Barriers. To solve the problems, the author proposed the set of solution Writing job description, Each employee in the merchandiser team will take responsible to follow up one or two customer in whole process, from receiving purchasing orders to exporting the goods and On- the- job training to help MORE UK can decrease the expenses which happens if the situation continues.

3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER I: INDUSTRIAL OVERVIEW AND COMPANY BACKGROUND 1.1 Industrial Overview The garment industry is a craft industry in Vietnam and it has a long history. The garment industry has experienced with rapid growth over the past years. This industry is supplying clothes for the society, creating jobs for a large resource, and bringing a large source of foreign currency from exporting and contributing a source of revenue to the state budget. Following the report of Textile and Garment industry, this industry is one of Vietnam's key exporting sectors over the years.

The total export of garment industry has always been the leading exporters of Vietnam, behind petrolium. In 2013, Vietnamese garment textile products are exported to more than 180 countries and territories with exporting turnover of USD 17.5% of GDP in the whole country. According to VITAS statistics in 2014, the percentage of exporting garment by CMT is still around 85%, FOB is only 13% and only 2% is exported by ODM. This is the simplest method of textile export and bringing the lowest added value.

By cooperating in this method, the buyer provides the whole of the input to the production company including trims, transportation, design and specific requirements; Manufacturers only make cutting, sewing and finishing products. The company have exported by CMT only need to be able to produce and have a basic understanding of the design to implement product samples. Finished products will be collected and distributed by buyers. This is “buying raw materials, selling products”.

For FOB orders, companies are responsible for importing raw materials and producing orders.