Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ với quy mô dân số gần 90 triệu dân và tốc độ đô thị hóa nhanh chóng, nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật và nhà ở xã hội ngày càng gia tăng. Lĩnh vực đầu tư xây dựng công trình đòi hỏi nguồn vốn lớn, thời gian thu hồi vốn dài và chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro phức tạp. Do đó, công tác quản lý dự án giữ vai trò then chốt quyết định sự thành bại của chủ đầu tư, an toàn công trình cũng như lợi ích kinh tế - xã hội toàn diện.

Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng số 1 Hà Nội (HICC1) là đơn vị giàu truyền thống hoạt động trong ngành xây dựng từ năm 1972. Sau khi hoàn thành tiến trình cổ phần hóa vào năm 2007, bên cạnh các thuận lợi về huy động vốn, công ty phải đối mặt với nhiều rào cản về cơ chế điều hành, quản trị chi phí và tiến độ. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Kinh tế đầu tư với dung lượng 116 trang cùng hệ thống 31 bảng biểu và sơ đồ tập trung phân tích thực trạng công tác quản lý dự án tại HICC1 giai đoạn 2009 - 2012, lấy dự án trọng điểm Khu đô thị mới Nghĩa Đô (tiêu biểu là Tòa nhà cao tầng CT2A) làm điển hình nghiên cứu. Mục tiêu cốt lõi của đề tài là chỉ rõ các điểm nghẽn trong quy trình quản trị, từ đó xác lập hệ thống giải pháp đồng bộ và khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án xây dựng giai đoạn 2010 - 2020, tối ưu hóa 3 mục tiêu chiến lược: rút ngắn thời gian triển khai, giảm thiểu chi phí phát sinh và đảm bảo 100% chất lượng công trình theo chuẩn mực kiểm định.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình hiện đại, tiếp cận theo chu kỳ vòng đời dự án gồm 3 giai đoạn kế tiếp: chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và kết thúc xây dựng đưa công trình vào khai thác sử dụng. Mô hình tam giác quản lý dự án kinh điển (Project Management Triangle) được áp dụng nhằm phân tích mối quan hệ tương hỗ và ràng buộc chặt chẽ giữa 3 thông số: thời gian (Time), chi phí (Cost) và chất lượng (Quality).

Khung lý thuyết phân loại rõ 4 mô hình tổ chức quản lý dự án phổ biến: mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý, mô hình chủ nhiệm điều hành dự án, mô hình chìa khóa trao tay và mô hình tự làm; kết hợp với các cơ cấu điều hành chức năng, chuyên trách hoặc ma trận. Về mặt công cụ, nghiên cứu vận dụng các phương pháp quản trị tiên tiến bao gồm: Cấu trúc phân chia công việc (Work Breakdown Structure - WBS), biểu đồ Gantt theo dõi tiến độ ngang, sơ đồ mạng PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method) nhằm xác định đường găng và tối ưu hóa thời gian thực hiện. Bên cạnh đó, các tiêu chí đánh giá hiệu quả dự án được xác lập toàn diện dựa trên hệ thống chỉ tiêu định lượng (NPV, thời gian hoàn vốn, tỷ lệ tiết kiệm ngân sách) và định tính (mức độ tuân thủ quy chuẩn xây dựng, năng lực phối hợp giữa các bên liên quan).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các phương pháp nghiên cứu cụ thể: phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu định lượng và phân tích ma trận SWOT.

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập toàn bộ báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán, hồ sơ năng lực, các văn bản pháp lý quy hoạch và dữ liệu kế toán chi phí của HICC1 liên tục trong 4 năm từ 2009 đến 2012.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp và chọn mẫu: Thu thập thông qua bảng hỏi thăm dò ý kiến và tổ chức thảo luận nhóm tập trung với cỡ mẫu gồm 35 cán bộ quản lý, kỹ sư điều hành hiện trường và chuyên viên thuộc 3 nhóm nòng cốt: Ban Quản lý các dự án cấp Công ty, Ban Điều hành dự án Khu đô thị mới Nghĩa Đô và các phòng ban nghiệp vụ liên quan. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (Purposive Sampling) được lựa chọn nhằm thu thập ý kiến sâu sát từ các nhân sự trực tiếp nắm giữ vai trò kiểm soát kỹ thuật, đấu thầu và tài chính.
  • Lý do lựa chọn phương pháp: Việc kết hợp giữa dữ liệu định lượng thứ cấp và đánh giá định tính sơ cấp giúp lượng hóa chính xác các sai lệch về chi phí, tiến độ, đồng thời giải mã sâu sắc các nguyên nhân quản trị tiềm ẩn trong bộ máy vận hành thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu thực trạng quản lý dự án tại HICC1 giai đoạn 2009 - 2012 đã làm rõ các kết quả nổi bật và những tồn tại cụ thể sau:

  1. Quản lý chất lượng đạt chuẩn mực cao: HICC1 duy trì nghiêm túc hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008. Toàn bộ 14/14 dự án được triển khai trong giai đoạn nghiên cứu đều được nghiệm thu đạt chuẩn kỹ thuật, không xảy ra sự cố nghiêm trọng về kết cấu hay an toàn lao động.
  2. Hiệu quả kiểm soát tổng mức chi phí tại dự án điển hình: Tại Tòa nhà cao tầng CT2A thuộc Khu đô thị mới Nghĩa Đô, tổng chi phí dự toán phê duyệt ban đầu là 195 tỷ đồng. Thông qua việc tổ chức đấu thầu cạnh tranh và kiểm soát định mức vật tư, chi phí thực tế thực hiện được khống chế ở mức 165,7 tỷ đồng, giúp tiết kiệm 29,3 tỷ đồng (tương đương mức giảm 15,03% so với ngân sách dự kiến). Dự án Khu đô thị mới Nghĩa Đô đạt giá trị hiện tại thuần NPV lên tới 37.965.689.216 VNĐ với thời gian thu hồi vốn nhanh chóng sau 1 năm đưa vào vận hành.
  3. Chậm trễ tiến độ thi công và giải phóng mặt bằng: Công tác giải phóng mặt bằng với tổng chi phí đền bù 21.906.236.930 đồng gặp nhiều trở ngại do phần lớn diện tích thu hồi là đất canh tác nông nghiệp. Tiến độ thi công xây lắp tòa nhà CT2A bị kéo dài so với kế hoạch ban đầu, chủ yếu do công tác giải ngân vốn thanh toán cho nhà thầu bị chậm và việc thay đổi phương án thiết kế kiến trúc, hệ thống kỹ thuật.
  4. Hạn chế trong ứng dụng công cụ quản trị hiện đại: Doanh nghiệp chỉ mới sử dụng phần mềm MS Project ở mức độ lập tiến độ kế hoạch ban đầu mang tính hình thức; chưa ứng dụng phương pháp đường găng PERT/CPM để điều chỉnh tiến độ động khi có sự cố phát sinh. Bộ máy tổ chức sau khi Eurowindow Holding nắm giữ trên 50% cổ phần từ năm 2007 bộc lộ sự chồng chéo quyền hạn giữa các phòng chức năng và Ban Quản lý dự án.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của tình trạng chậm tiến độ bắt nguồn từ sự mất cân đối dòng tiền trong chu kỳ kinh tế suy thoái 2011 - 2012, khiến kế hoạch phân bổ vốn thực tế của chủ đầu tư bị động, dẫn đến thanh toán khối lượng xây lắp chậm trễ. Việc chậm giải ngân tạo phản ứng dây chuyền làm nhà thầu thi công cầm chừng, đồng thời phát sinh các vướng mắc về thẩm duyệt phòng cháy chữa cháy và điều chỉnh chi tiết kỹ thuật.

Trong báo cáo phân tích, dữ liệu biến động được trực quan hóa hiệu quả qua biểu đồ cột so sánh chi phí (dự toán 195 tỷ VNĐ so với thực chi 165,7 tỷ VNĐ) và sơ đồ luồng quy trình quản lý hợp đồng 3 cấp (Công ty - Ban QLCDA - Ban QLDA hiện trường). So với các nghiên cứu tại các ban quản lý dự án nhà nước hay các doanh nghiệp cùng ngành như SIMCO Sông Đà, mô hình chủ đầu tư trực tiếp tại HICC1 phát huy thế mạnh chủ động linh hoạt nhưng lại bộc lộ mắt xích yếu trong công tác dự báo rủi ro hợp đồng và phân công trách nhiệm cá nhân.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án xây dựng tại HICC1 định hướng đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Tái cấu trúc bộ máy điều hành dự án tinh gọn và minh bạch: Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng Quản trị HICC1 cần ban hành quy chế phân cấp ủy quyền rõ ràng giữa các phòng chức năng và Ban Quản lý dự án trực thuộc ngay trong quý 1 năm kế hoạch. Mục tiêu cắt giảm 30% thời gian luân chuyển hồ sơ nội bộ, quy định rõ chế tài trách nhiệm của từng cấp chỉ đạo nhằm loại bỏ triệt để hiện tượng chỉ đạo chồng chéo.
  2. Số hóa toàn diện quy trình kiểm soát tiến độ và chi phí: Phòng Quản lý chất lượng & Tiến độ chủ trì triển khai bắt buộc ứng dụng phần mềm chuyên ngành (MS Project phiên bản nâng cao hoặc Primavera P6) trên 100% các công trình đang thực hiện. Thực hiện cập nhật tiến độ đường găng định kỳ hàng tuần, phấn đấu giảm tỷ lệ dự án chậm tiến độ xuống dưới 5% trong giai đoạn 2014 - 2020.
  3. Hoàn thiện công tác đấu thầu và bảo đảm dòng tiền thanh toán: Ban QLDA phối hợp với Phòng Kế hoạch và Phòng Tài chính thiết lập quỹ dự phòng thanh toán theo khối lượng nghiệm thu thực tế, đảm bảo tỷ lệ giải ngân đúng hạn hợp đồng đạt tối thiểu 90%. Chu kỳ nghiệm thu thanh toán cho nhà thầu cần được rút ngắn từ 45 ngày xuống dưới 15 ngày, thực hiện ổn định trong vòng 6 tháng.
  4. Chuẩn hóa và nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự quản lý dự án: Phòng Hành chính nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản trị dự án hiện đại và chứng chỉ chuyên ngành cho ít nhất 80% kỹ sư, cán bộ quản lý hiện trường. Đồng thời, áp dụng hệ thống đánh giá KPI gắn liền với hiệu quả tiết kiệm chi phí và tiến độ dự án, duy trì tỷ lệ thôi việc của cán bộ có kinh nghiệm dưới mức 10%/năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu 116 trang với hệ thống 31 bảng biểu thực chứng mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp xây dựng: Cung cấp bài học thực tiễn sâu sắc về việc tái cơ cấu tổ chức sau cổ phần hóa, phương thức kiểm soát chi phí thực tế giúp tiết kiệm 15% tổng mức đầu tư và chiến lược phân bổ nguồn lực.
  2. Giám đốc dự án, kỹ sư điều hành và chỉ huy trưởng công trường: Cung cấp khung hướng dẫn chi tiết về cấu trúc phân chia công việc WBS, ứng dụng biểu đồ Gantt và quản trị rủi ro phát sinh trong quá trình thi công các khu đô thị quy mô lớn.
  3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kinh tế đầu tư, Quản lý xây dựng: Làm tài liệu tham khảo học thuật giá trị với cấu trúc nghiên cứu chuẩn mực, phương pháp phân tích kết hợp định tính - định lượng và case study điển hình về dự án khu đô thị.
  4. Cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức thẩm định dự án: Cung cấp góc nhìn thực tế về các vướng mắc trong thủ tục giải phóng mặt bằng với quy mô đền bù gần 22 tỷ đồng, các tiêu chuẩn phòng cháy chữa cháy và quy trình nghiệm thu công trình cao tầng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao HICC1 cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý dự án sau cổ phần hóa? Sau khi cổ phần hóa năm 2007 và Tập đoàn Eurowindow Holding nắm giữ trên 50% cổ phần, cơ cấu quản trị xuất hiện sự giao thoa giữa cơ chế quản lý cũ và mới. Điều này dẫn tới sự thiếu đồng bộ về phân cấp trách nhiệm, đòi hỏi doanh nghiệp phải tái cơ cấu bộ máy để vận hành linh hoạt và chuyên nghiệp hơn.

  2. Hiệu quả tài chính tổng thể của dự án Khu đô thị mới Nghĩa Đô đạt mức nào? Dự án Khu đô thị mới Nghĩa Đô đạt hiệu quả kinh tế rất cao với giá trị hiện tại thuần NPV là 37.965.689.216 VNĐ. Thời gian thu hồi toàn bộ vốn đầu tư của dự án chỉ sau 1 năm chính thức đưa vào khai thác kinh doanh, đảm bảo khả năng sinh lời vượt trội cho chủ đầu tư.

  3. Dự án Tòa nhà CT2A đã tiết giảm chi phí thực hiện như thế nào? Tổng mức dự toán ban đầu của Tòa nhà CT2A được phê duyệt là 195 tỷ đồng. Qua quá trình đấu thầu nghiêm ngặt, lựa chọn nhà thầu tối ưu và kiểm soát chặt chẽ thất thoát vật tư, tổng chi phí thực tế hoàn thành là 165,7 tỷ đồng, tiết kiệm được 29,3 tỷ đồng (giảm 15,03%).

  4. Đâu là nguyên nhân chính khiến tiến độ thi công công trình bị chậm trễ? Tiến độ bị chậm chủ yếu do công tác giải ngân thanh toán cho nhà thầu chậm hơn cam kết hợp đồng; vướng mắc trong công tác đền bù giải phóng mặt bằng với quy mô 21,91 tỷ đồng; và việc phải thay đổi thiết kế kỹ thuật, bổ sung tiêu chuẩn PCCC trong quá trình thực hiện.

  5. Hạn chế lớn nhất trong việc sử dụng công cụ quản lý dự án tại HICC1 là gì? Hạn chế lớn nhất là doanh nghiệp sử dụng các công cụ mang tính thủ công. Phần mềm MS Project chỉ được dùng để lập tiến độ dự kiến ban đầu mà không được cập nhật dữ liệu thực tế để tính toán lại đường găng PERT/CPM nhằm điều phối các mắt xích công việc theo sau.

Kết luận

  • Công trình đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý dự án đầu tư xây dựng theo chu kỳ 3 giai đoạn và chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001:2008.
  • Luận văn cung cấp bức tranh thực trạng sâu sắc tại HICC1 với các số liệu thực chứng: 14/14 dự án đạt chuẩn kỹ thuật, Tòa nhà CT2A tiết kiệm 29,3 tỷ đồng và KĐT Nghĩa Đô đạt NPV xấp xỉ 38 tỷ đồng.
  • Nghiên cứu chỉ rõ các điểm nghẽn trọng yếu về quản trị tiến độ, sự chậm trễ trong dòng tiền thanh toán và tính thủ công trong ứng dụng công cụ quản lý.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về cơ cấu tổ chức, số hóa tiến độ, chuẩn hóa đấu thầu và phát triển nhân lực định hướng giai đoạn 2010 - 2020.
  • Các doanh nghiệp đầu tư xây dựng và ban quản lý dự án cần khẩn trương áp dụng khung giải pháp số hóa và quy trình chuẩn hóa này để nâng cao năng lực cạnh tranh ngay trong chu kỳ dự án tới.