Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị tổ chức, nguồn nhân lực được xác định là tài sản cốt lõi quyết định khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực đóng vai trò là công cụ trực tiếp nhằm hoàn thiện kỹ năng, nâng cao năng suất lao động và gia tăng mức độ gắn kết giữa người lao động với tổ chức. Công ty Cổ phần BellSystem 24 HoaSao (tiền thân là Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sao) là một trong những doanh nghiệp tiên phong tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Contact Center và gia công quy trình kinh doanh (BPO - Business Process Outsourcing) với lịch sử hoạt động trên 15 năm.

Mặc dù doanh nghiệp không ngừng mở rộng quy mô thị trường và đối tác, thực tiễn công tác quản trị tại đơn vị cho thấy hoạt động đào tạo nhân lực vẫn còn bộc lộ một số tồn tại: khâu xác định nhu cầu đào tạo chưa bao quát toàn diện, quy trình đánh giá kết quả sau đào tạo còn mang tính hình thức và sơ sài, ngân sách dành cho đào tạo còn thấp so với quy mô hoạt động. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Phan Thị Mai Vân đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực với đề tài: "Nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần BellSystem 24 HoaSao, thành phố Hà Nội".

Mục tiêu nghiên cứu: Khảo sát và phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần BellSystem 24 HoaSao (Khối Dự án Miền Bắc), chỉ rõ những kết quả đạt được, các hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp đến năm 2025.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm các khái niệm, nội dung quy trình đào tạo và các nhân tố ảnh hưởng.
  2. Khảo sát, thu thập số liệu và phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần BellSystem 24 HoaSao theo 4 khâu: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai thực hiện đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo.
  3. Nghiên cứu định hướng, mục tiêu phát triển và mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đến năm 2025 để đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi nội dung: 4 nội dung cốt lõi của quy trình đào tạo nhân lực (xác định nhu cầu, lập kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả).
  • Phạm vi không gian: Khối Dự án Miền Bắc (DAMB) thuộc Công ty Cổ phần BellSystem 24 HoaSao, địa chỉ tại Tầng 3, Tòa nhà Trung Yên 1, số 1A Vũ Phạm Hàm, Cầu Giấy, Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu, số liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2018 – 2020; các giải pháp đề xuất định hướng thực hiện đến năm 2025.

Giả thuyết nghiên cứu:

  1. Đào tạo nhân lực giúp doanh nghiệp tăng cường năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
  2. Công tác đào tạo nhân lực tại công ty còn tồn tại hạn chế, chưa mang lại hiệu quả tối ưu và cần được tổ chức lại để đáp ứng yêu cầu kinh doanh.
  3. Công ty chưa có nghiên cứu chuyên sâu về công tác đào tạo nhân lực, do đó việc nghiên cứu đề xuất giải pháp là yêu cầu cần thiết.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các giáo trình và công trình nghiên cứu chuyên ngành quản trị nhân lực tại Việt Nam:

  • Khái niệm nhân lực và đào tạo nhân lực của Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực), Lê Thanh Hà (2009, Giáo trình Quản trị nhân lực), Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012, Giáo trình Quản trị nhân lực), Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016, Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản).
  • Quy trình quản trị đào tạo 4 giai đoạn theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): (1) Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ và phân tích con người; (2) Xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết (mục tiêu, đối tượng, nội dung, phương pháp, hình thức, thời gian - địa điểm, chi phí); (3) Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo (nội bộ và thuê ngoài); (4) Đánh giá kết quả đào tạo theo các tiêu chuẩn định tính và định lượng.
  • Khung phân tích các nhân tố ảnh hưởng: Nhân tố bên ngoài (thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, pháp luật, văn hóa - xã hội) và nhân tố bên trong (quan điểm nhà quản trị, trình độ nhân lực, năng lực tài chính, tổ chức công đoàn).

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp điều tra khảo sát: Sử dụng bảng hỏi khảo sát nhân viên tại Khối DAMB theo thang đo điểm đánh giá (thang điểm 5) để thu thập ý kiến về căn cứ xác định nhu cầu, phương pháp xác định nhu cầu và phương pháp đào tạo.
  • Phương pháp quan sát trực tiếp: Tác giả tham gia trực tiếp vào các buổi đào tạo nội bộ trong thời gian thực tập tại công ty để ghi nhận quy trình thực tế.
  • Phương pháp thu thập thông tin: Thu thập số liệu thứ cấp từ Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Đào tạo, Phòng Tuyển dụng và báo cáo kinh doanh của Khối DAMB.
  • Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích - tổng hợp: Thống kê số lượng lao động, phân loại cơ cấu nhân sự, chi phí đào tạo, số lớp học; so sánh các chỉ tiêu tài chính và nhân sự qua các năm 2018, 2019, 2020 để làm rõ thực trạng và nguyên nhân.

Nguồn dữ liệu:

  • Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và cơ cấu vốn giai đoạn 2018 - 2020 của BHS Khối DAMB.
  • Dữ liệu nhân sự và hồ sơ công việc trích xuất từ phần mềm quản lý doanh nghiệp ODOO ERP.
  • Số liệu kế hoạch, chi phí và chương trình đào tạo do Phòng Đào tạo và Phòng Hành chính - Nhân sự cung cấp.
  • Dữ liệu sơ cấp từ phiếu khảo sát đánh giá của nhân viên do tác giả thực hiện năm 2021-2022.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, quy trình và các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực:

  • Khái niệm cốt lõi: Nhân lực là nguồn lực kết hợp giữa thể lực và trí lực của toàn bộ người lao động trong tổ chức. Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng và rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai.
  • Quy trình đào tạo 4 khâu:
    1. Xác định nhu cầu đào tạo: Đòi hỏi phân tích ở 3 cấp độ (phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ/tác nghiệp và phân tích con người) thông qua các phương pháp trực tiếp, quan sát, bảng hỏi, phỏng vấn.
    2. Xây dựng kế hoạch đào tạo: Cụ thể hóa 7 yếu tố bao gồm mục tiêu đào tạo, đối tượng, nội dung chương trình (chuyên môn, văn hóa, chính trị, phương pháp), phương pháp và hình thức (toàn thời gian, bán thời gian, từ xa), thời gian - địa điểm, và dự toán chi phí (bao gồm chi phí trực tiếp và chi phí cơ hội).
    3. Triển khai thực hiện đào tạo: Quy định chi tiết các bước tổ chức đào tạo nội bộ (lập danh sách, mời giảng viên, thông báo, chuẩn bị cơ sở vật chất, tiến hành giảng dạy, thực hiện chính sách đãi ngộ) và đào tạo bên ngoài (lựa chọn đối tác, ký kết hợp đồng, theo dõi tiến độ).
    4. Đánh giá kết quả đào tạo: Xác định mức độ tiếp thu của học viên, sự cải thiện kết quả thực hiện công việc, mức độ hoàn thành kế hoạch, tác động đến chất lượng dịch vụ, doanh thu - lợi nhuận và thời gian thu hồi vốn đầu tư đào tạo.
  • Các nhân tố tác động: Phân loại rõ các yếu tố môi trường bên ngoài (thị trường lao động, đối thủ ngành BPO/Contact Center, quy định pháp luật lao động, văn hóa - xã hội) và môi trường bên trong (nhận thức của ban lãnh đạo, trình độ nhân sự hiện hữu, tiềm lực tài chính, vai trò đại diện của công đoàn).

Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần BellSystem 24 Hoa Sao, thành phố Hà Nội

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, đặc điểm nhân lực và toàn bộ quy trình đào tạo nhân lực tại Khối Dự án Miền Bắc (DAMB) trong giai đoạn 2018 - 2020:

1. Khái quát doanh nghiệp và tình hình nhân lực:

  • Tiền thân là Công ty CP Tập đoàn Hoa Sao thành lập ngày 21/07/2006 (khởi đầu với 30 nhân sự CSKH cho Viettel). Năm 2011, Khối DAMB được thành lập. Đến tháng 05/2017, doanh nghiệp hợp tác chiến lược với Bellsystem24 (Nhật Bản), đổi tên thương hiệu thành Bellsystem24-HoaSao và ra mắt giải pháp Contact Center TELEHUB.
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020:
Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Doanh thu thuần (tỷ đồng) 40,3 43,2 41,1
Lợi nhuận thuần từ HĐKD (tỷ đồng) 5,2 5,5 5,3
Tổng lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 5,2 5,3 4,9
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 4,31 4,36 4,09
  • Đặc điểm cơ cấu lao động: Tổng nhân sự tăng từ 557 người (2018) lên 564 người (2019) và 576 người (2020). Lao động nữ chiếm ưu thế nhẹ (53,3% năm 2020). Độ tuổi từ 18-25 chiếm tỷ trọng lớn nhất (48,09% năm 2020), tiếp đến là nhóm 25-45 tuổi (45,83%). Trình độ Đại học trở lên chiếm 58,68%, Cao đẳng - Trung cấp chiếm 33,85%, THPT chiếm 7,47%. Tỷ lệ nhân viên có kinh nghiệm dưới 1 năm chiếm tới 48,78%, trong khi trên 3 năm chỉ đạt 8,68%.
  • Cơ cấu nguồn vốn: Tổng nguồn vốn tăng từ 23,707 tỷ đồng (2018) lên 24,040 tỷ đồng (2019) và 24,118 tỷ đồng (2020), trong đó vốn chủ sở hữu chiếm 13,825 tỷ đồng năm 2020.
  • Hạ tầng công nghệ phục vụ quản trị và đào tạo: Doanh nghiệp ứng dụng phần mềm ODOO ERP để lưu trữ thông tin, phân tích công việc và theo dõi KPI; triển khai phần mềm đào tạo trực tuyến BHS E-learning Web và trang bị 1 phòng máy gồm 15 máy tính phục vụ thực hành quy trình.

2. Thực trạng quy trình đào tạo nhân lực:

  • Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo gia tăng qua các năm, tập trung chủ yếu ở Phòng Dự án.
STT Phòng ban Năm 2018 (người) Năm 2019 (người) Năm 2020 (người)
1 Phòng Vận hành 0 0 0
2 Phòng Hành chính - Nhân sự 2 3 3
3 Phòng Đào tạo 0 0 0
4 Phòng Tuyển dụng 2 1 2
5 Phòng Dự án 31 34 43
6 Phòng ICT 4 4 3
Tổng Số CBNV được đào tạo 39 42 51

Kết quả khảo sát về căn cứ xác định nhu cầu cho thấy: Mục tiêu chiến lược đạt điểm đánh giá cao nhất (4,71/5,0), tiếp theo là Kết quả đánh giá KPI (4,60/5,0), Năng lực nhân viên (4,51/5,0), Nguyện vọng nhân viên (4,00/5,0) và Tiêu chuẩn công việc (3,53/5,0). Về phương pháp xác định nhu cầu, phương pháp trực tiếp đạt 4,45/5,0; khảo sát đạt 4,27/5,0; phỏng vấn đạt 3,88/5,0.

  • Xây dựng kế hoạch và chương trình đào tạo: Đối tượng đào tạo phân chia thành Nhân lực mới (đào tạo hội nhập, văn hóa, nội quy, cơ cấu) và Nhân lực đang làm việc (khối dự án đào tạo kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, xử lý tình huống; khối văn phòng đào tạo phương pháp quản trị, chiến lược). Khung chương trình cho nhân viên CSKH gồm 4 phần: Nghề CSKH, Kỹ năng, Nghiệp vụ và Thực hành giải đáp trước khi lên line chính thức.
  • Phương pháp và hình thức đào tạo: Phương pháp đào tạo nghề đạt 3,75/5,0 điểm đánh giá; kèm cặp chỉ dẫn đạt 3,62/5,0 điểm; cử đi học bên ngoài đạt 3,25/5,0 điểm. Hình thức đào tạo nội bộ chiếm tỷ trọng tuyệt đối:
Hình thức đào tạo Năm 2018 (người) Năm 2019 (người) Năm 2020 (người)
Đào tạo bên trong công ty 39 40 49
Đào tạo bên ngoài công ty 0 2 2
Tổng số nhân lực đào tạo 39 42 51
  • Chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo thực tế tăng từ 67 triệu đồng (2018) lên 75 triệu đồng (2019) và 86 triệu đồng (2020). Chi phí thực tế hàng năm đều cao hơn dự kiến (năm 2018 dự kiến 65 triệu, năm 2019 dự kiến 71 triệu, năm 2020 dự kiến 85 triệu).
  • Triển khai và đánh giá kết quả: Số khóa đào tạo nội bộ tăng từ 4 khóa (2018) lên 5 khóa (2019) và 8 khóa (2020). Quy trình đào tạo nội bộ thực hiện qua 6 bước (Hình 2.7): Lập danh sách -> Mời giảng viên -> Thông báo danh sách -> Chuẩn bị tài liệu, cơ sở vật chất -> Tiến hành giảng dạy -> Kết thúc khóa học. Giảng viên nội bộ gồm Trưởng phòng Nhân sự, Trưởng phòng Đào tạo và Quản lý dự án (PM/Leader).

3. Đánh giá ưu điểm và hạn chế:

  • Thành công: Công ty đã xây dựng được quy trình đào tạo nội bộ khép kín, tổ chức tốt khâu đào tạo hội nhập cho nhân sự mới; tận dụng hiệu quả nguồn giảng viên nội bộ và cơ sở vật chất sẵn có; ứng dụng công nghệ (BHS E-learning Web, ODOO ERP) giúp tiết kiệm chi phí.
  • Hạn chế và nguyên nhân: Xác định nhu cầu đào tạo còn phụ thuộc nhiều vào chỉ tiêu KPI ngắn hạn, chưa chú trọng nguyện vọng cá nhân; nội dung đào tạo khối dự án còn nặng về kịch bản xử lý cuộc gọi tức thời, thiếu các khóa đào tạo kỹ năng mềm chuyên sâu; các chương trình đào tạo bên ngoài và đào tạo cấp quản lý còn rất hạn chế; đánh giá sau đào tạo chủ yếu dừng ở việc kiểm tra kiến thức cuối khóa bằng phiếu khảo sát hoặc sát hạch lên line, chưa đo lường hiệu quả chuyển giao hành vi lâu dài; ngân sách đào tạo chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần BellSystem 24 Hoa Sao, thành phố Hà Nội

Chương 3 xây dựng các giải pháp dựa trên định hướng phát triển của công ty đến năm 2025 (mục tiêu tăng trưởng doanh thu 30%, mở rộng quy mô toàn hệ thống lên 8.000 nhân sự, phát triển TELEHUB thành giải pháp BPO 4.0 hàng đầu):

  1. Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo nhân lực:
    • Kết hợp chặt chẽ dữ liệu phân tích công việc từ ODOO ERP với phiếu khảo sát nguyện vọng định kỳ của nhân viên.
    • Chuẩn hóa quy trình phỏng vấn nhu cầu đào tạo theo từng nhóm chuyên môn, tránh tình trạng xác định nhu cầu mang tính chủ quan từ cấp quản lý.
  2. Hoàn thiện xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực:
    • Bổ sung vào khung chương trình các chuyên đề kỹ năng mềm nâng cao: kỹ năng quản trị cảm xúc, kỹ năng ứng xử trong khủng hoảng truyền thông, kỹ năng đàm phán dịch vụ.
    • Lập quỹ ngân sách đào tạo riêng biệt, nâng tỷ lệ phân bổ ngân sách đào tạo hằng năm và đa dạng hóa danh mục đối tác đào tạo chuyên sâu bên ngoài.
    • Sắp xếp lịch đào tạo linh hoạt (kết hợp các ca học ngắn) để tránh ảnh hưởng đến ca trực vận hành của nhân viên CSKH.
  3. Hoàn thiện triển khai đào tạo nhân lực:
    • Nâng cao năng lực sư phạm cho đội ngũ giảng viên nội bộ (Leader, PM) thông qua các lớp bồi dưỡng kỹ năng giảng dạy và truyền cảm hứng.
    • Đẩy mạnh mô hình học tập kết hợp (Blended Learning), tối ưu hóa nền tảng BHS E-learning Web để học viên tự học lý thuyết trước khi tham gia thực hành mô phỏng tại phòng máy 15 máy tính.
    • Mở rộng hợp tác đào tạo ngắn hạn tại nước ngoài (Nhật Bản, Đài Loan) cho đội ngũ quản lý và kỹ thuật công nghệ.
  4. Hoàn thiện đánh giá kết quả đào tạo:
    • Thiết lập hệ thống tiêu chí đánh giá đa chiều sau đào tạo: đánh giá phản hồi của học viên, kiểm tra kiến thức lý thuyết, đánh giá chất lượng cuộc gọi thực tế (Quality Assurance - QA) trên line làm việc và đo lường sự cải thiện năng suất lao động theo tháng.
    • Gắn kết quả đánh giá sau đào tạo với quy chế thi đua khen thưởng, lộ trình thăng tiến và chế độ đãi ngộ nhằm tạo động lực học tập cho người lao động.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết bức tranh hoạt động đào tạo nhân lực tại một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ BPO và Contact Center quy mô lớn:

  • Hệ thống hóa số liệu thực chứng giai đoạn 2018 - 2020: Phân tích cụ thể kết quả kinh doanh (doanh thu 40,3 - 43,2 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 4,09 - 4,36 tỷ đồng), cơ cấu lao động (557 - 576 người, lao động trẻ 18-25 tuổi chiếm trên 48%, kinh nghiệm dưới 1 năm chiếm gần 49%), biến động chi phí đào tạo (67 - 86 triệu đồng) và số khóa đào tạo nội bộ (tăng từ 4 lên 8 khóa).
  • Làm rõ tính đặc thù của công tác đào tạo trong ngành BPO/CSKH: Do đặc thù tỷ lệ luân chuyển lao động cao và nhân sự chủ yếu là người trẻ mới ra trường (90% nhân sự cần đào tạo lại), công tác đào tạo tập trung cao độ vào nhóm nhân lực dự án (chiếm 31/39 người năm 2018 và 43/51 người năm 2020).
  • Hệ thống giải pháp đồng bộ: Đề xuất 4 nhóm giải pháp bám sát 4 giai đoạn của quy trình quản trị đào tạo, gắn liền với việc ứng dụng công cụ quản lý hiện đại (ODOO ERP, BHS E-learning Web, giải pháp TELEHUB) và định hướng mở rộng quy mô đến năm 2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi khảo sát không gian chỉ giới hạn tại Khối Dự án Miền Bắc (Hà Nội), chưa bao quát toàn bộ 10 chi nhánh/trụ sở của Công ty Cổ phần BellSystem 24 HoaSao trên toàn quốc. Chuỗi dữ liệu phân tích tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2018 - 2020, một phần chịu tác động bất thường từ dịch bệnh Covid-19 làm biến động kết quả kinh doanh năm 2020.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu ra toàn bộ hệ thống các chi nhánh trên cả nước của BellSystem 24 HoaSao; nghiên cứu ứng dụng các mô hình định lượng chuyên sâu để đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo (như mô hình ROI của Jack Phillips hoặc mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick) áp dụng riêng cho các dự án Contact Center đa kênh.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và các nhà quản lý nhân sự:

  • Tham khảo phương pháp luận: Cung cấp mẫu bảng hỏi khảo sát thực tế đánh giá các khâu đào tạo nhân lực và khung chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn cho nhân viên Chăm sóc khách hàng (CSKH) và Contact Center.
  • Tham khảo thực tiễn quản trị: Phân tích chi tiết mô hình kết hợp giữa phần mềm quản lý doanh nghiệp (ODOO ERP) và hệ thống học tập trực tuyến (BHS E-learning Web) trong việc tổ chức đào tạo nội bộ tiết kiệm chi phí tại doanh nghiệp dịch vụ BPO.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự tại BellSystem 24 HoaSao (Khối DAMB) có đặc điểm gì nổi bật tác động đến nhu cầu đào tạo? Theo số liệu thống kê năm 2020 trong văn bản, Khối DAMB có 576 nhân sự với đặc trưng nổi bật: độ tuổi trẻ từ 18-25 tuổi chiếm 48,09%, trình độ Đại học trở lên chiếm 58,68%, tuy nhiên nhóm có kinh nghiệm dưới 1 năm chiếm tới 48,78% và trên 3 năm chỉ chiếm 8,68%. Tỷ lệ lao động trẻ, thiếu kinh nghiệm và thường xuyên luân chuyển khiến công ty phải đào tạo lại khoảng 90% nhân sự mới tuyển dụng.

2. Chi phí đào tạo thực tế tại Khối DAMB biến động như thế nào trong giai đoạn 2018 - 2020? Chi phí đào tạo thực tế của công ty tăng đều qua từng năm: năm 2018 đạt 67 triệu đồng (dự kiến 65 triệu đồng), năm 2019 đạt 75 triệu đồng (dự kiến 71 triệu đồng), và năm 2020 đạt 86 triệu đồng (dự kiến 85 triệu đồng). Chi phí thực tế hàng năm đều vượt mức dự kiến do nhu cầu đào tạo nhân lực mới cho các dự án mở rộng.

3. Căn cứ và phương pháp nào được đánh giá cao nhất khi xác định nhu cầu đào tạo tại công ty? Kết quả khảo sát nhân viên tại Khối DAMB chỉ ra: Căn cứ xác định nhu cầu được đánh giá cao nhất là Mục tiêu chiến lược của công ty (4,71/5,0 điểm) và Kết quả đánh giá KPI thực hiện công việc (4,60/5,0 điểm). Phương pháp xác định nhu cầu được đánh giá hiệu quả nhất là Phương pháp trực tiếp (4,45/5,0 điểm), dựa trên phân tích tình hình kinh doanh và kết quả KPI hàng tháng.

4. Khung nội dung đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên CSKH tại công ty gồm những phần nào? Chương trình đào tạo nghiệp vụ CSKH được cấu trúc thành 4 khối nội dung chính: (1) Nghề CSKH (đặc điểm, thử thách, yêu cầu nghiệp vụ); (2) Kỹ năng (giao tiếp điện thoại, nhận diện tình huống, giải đáp thân thiện, tương tác trực tuyến); (3) Nghiệp vụ (hướng dẫn công cụ làm việc, kiến thức sản phẩm/dịch vụ của đối tác); (4) Thực hành (thực hành giải đáp, dặm vá lỗi sai, thực hành gọi thử trước khi chính thức lên line).

5. Doanh nghiệp áp dụng những công cụ công nghệ nào trong công tác quản trị và đào tạo nhân lực? Doanh nghiệp sử dụng phần mềm ODOO ERP để phân tích công việc, quản lý thông tin nhân sự và theo dõi KPI; triển khai phần mềm BHS E-learning Web để tổ chức đào tạo trực tuyến; đồng thời trang bị 1 phòng máy chuyên dụng gồm 15 máy tính hiện đại để phục vụ đào tạo thực hành cho nhân viên dự án.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Phan Thị Mai Vân đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị đào tạo và phản ánh toàn diện thực trạng đào tạo nhân lực tại Khối Dự án Miền Bắc - Công ty Cổ phần BellSystem 24 HoaSao giai đoạn 2018 - 2020. Nghiên cứu chỉ ra rằng dù doanh nghiệp đã bước đầu chuẩn hóa quy trình đào tạo nội bộ và ứng dụng công nghệ quản trị, công tác đào tạo vẫn còn hạn chế về kinh phí, chiều sâu nội dung và khâu đánh giá chuyển giao sau đào tạo. Hệ sinh thái 4 nhóm giải pháp được đề xuất có tính khả thi cao, góp phần hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng và phát triển giải pháp BPO TELEHUB đến năm 2025.