Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi sang nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất. Nhà máy Bánh kẹo Biscafun, đơn vị thành viên trực thuộc Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi, hiện sở hữu hơn 180 nhãn hiệu sản phẩm và mạng lưới phân phối bao phủ 62 trên 63 tỉnh thành toàn quốc. Mặc dù doanh thu của nhà máy ghi nhận sự tăng trưởng liên tục từ mức 291,53 tỷ đồng năm 2008 lên tốc độ tăng trưởng 24,2% năm 2009 và tiếp tục tăng 10% năm 2010, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu vẫn ở mức khiêm tốn từ 2,3% đến 5,6%. Thực tế vận hành cho thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị còn mang tính chất truyền thống, chắp vá, chưa được chuẩn hóa theo quy trình khoa học để đáp ứng kịp thời yêu cầu mở rộng sản xuất.

Nghiên cứu được triển khai nhằm mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích toàn diện thực trạng đào tạo giai đoạn 2008 - 2010, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực gắn liền với chiến lược phát triển kinh doanh giai đoạn 2010 - 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng của Nhà máy Bánh kẹo Biscafun trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi. Ý nghĩa của công trình thể hiện qua việc cung cấp luận cứ thực tiễn giúp ban lãnh đạo tối ưu hóa chi phí vận hành, nâng cao thu nhập bình quân của người lao động từ mức 2,7 triệu đồng/tháng năm 2008 lên trên 3,8 triệu đồng/tháng, đồng thời giảm thiểu tỷ lệ sai hỏng kỹ thuật trên 7 dây chuyền công nghệ hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết vốn con người (Human Capital Theory) và các nguyên lý quản trị nguồn nhân lực hiện đại trong doanh nghiệp sản xuất. Quá trình nghiên cứu tích hợp quan điểm của các học giả chuyên ngành, khẳng định đào tạo là tiến trình có hệ thống nhằm trang bị kiến thức, hoàn thiện kỹ năng và thay đổi hành vi lao động để gia tăng giá trị thặng dư cho tổ chức. Ba khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa bao gồm: nguồn nhân lực doanh nghiệp, đào tạo nhân lực định hướng hiện tại và phát triển nhân lực định hướng chiến lược tương lai.

Mô hình nghiên cứu vận dụng quy trình đào tạo 5 giai đoạn tiêu chuẩn:

  1. Xác định mục tiêu đào tạo dựa trên chiến lược sản xuất kinh doanh;
  2. Phân tích nhu cầu đào tạo đa tầng (cấp độ tổ chức, tác nghiệp và cá nhân);
  3. Thiết kế chương trình và lựa chọn phương pháp giảng dạy thích ứng;
  4. Tổ chức triển khai thực hiện chương trình;
  5. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Hệ thống đánh giá hiệu quả được tham chiếu theo mô hình 5 cấp độ của Jack Phillips và mô hình CIPP của Galvin (1983), tập trung đo lường từ phản ứng học viên, mức độ tiếp thu kiến thức, sự chuyển biến hành vi thực tế, kết quả tác động đến chỉ số kinh doanh đến tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan của dữ liệu:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, thống kê cơ cấu lao động và kế hoạch đào tạo hàng năm của Nhà máy Biscafun trong giai đoạn 2008 - 2010.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua khảo sát bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp cán bộ kỹ thuật, công nhân vận hành máy.
  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên với quy mô 185 cán bộ công nhân viên, đại diện cho 5 nhóm phân xưởng sản xuất và các phòng chức năng nghiệp vụ.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) và phương pháp chuyên gia để đối chiếu thực trạng với các tiêu chuẩn ngành thực phẩm. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích hỗn hợp là nhằm lượng hóa chính xác khoảng trống kỹ năng giữa yêu cầu công nghệ và năng lực thực tế của công nhân vận hành máy móc nhập khẩu từ Đài Loan, Hàn Quốc, Đan Mạch.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu của nhà máy có sự mất cân đối lớn giữa các dòng sản phẩm, tạo áp lực kỹ thuật nặng nề lên công tác đào tạo. Trong năm 2008, tổng doanh số đạt 291,53 tỷ đồng thì riêng dòng bánh mềm phủ sôcôla đóng góp 179,075 tỷ đồng, chiếm trên 61% tổng doanh thu. Ngược lại, doanh số dòng kẹo mềm sụt giảm từ 24,2 tỷ đồng năm 2009 xuống 23,5 tỷ đồng năm 2010 (giảm 0,7 tỷ đồng, tương đương giảm 2,9%) do sự thiếu hụt công nhân có tay nghề làm chủ hoàn toàn công nghệ kẹo rót cao cấp Luxyca và Sevenchew.

Thứ hai, chi phí bán hàng duy trì ở mức rất cao, chiếm từ 76,02% đến 77,9% tổng doanh thu qua các năm, trong khi ngân sách dành cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chỉ chiếm tỷ trọng dưới 1% tổng chi phí quản lý. Việc đầu tư dàn trải cho khâu phân phối và quảng bá mà chưa chú trọng thích đáng đến đào tạo tay nghề đã dẫn đến hiện tượng năng suất lao động chưa tối ưu hóa so với công suất thiết kế 4 tấn bánh/ca và 3,5 tấn kẹo/ca.

Thứ ba, phương pháp đào tạo tại nhà máy còn nghèo nàn và đơn điệu. Khoảng 85% các hoạt động đào tạo nội bộ được thực hiện bằng hình thức kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc mà thiếu giáo trình chuẩn hóa. Cán bộ hướng dẫn chủ yếu truyền đạt kinh nghiệm cá nhân, thiếu kỹ năng sư phạm, dẫn đến việc công nhân mới mất từ 3 đến 6 tháng mới có thể vận hành thuần thục dây chuyền sản xuất bánh Chocovina và bánh Qui.

Thứ tư, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng trưởng tích cực từ 2,7 triệu đồng/tháng (2008) lên 3,3 triệu đồng/tháng (2009) và đạt 3,8 triệu đồng/tháng (2010), tương đương mức tăng 40,7% sau 3 năm. Tuy nhiên, tỷ lệ biến động nhân sự thời vụ tại các dây chuyền đóng gói vẫn dao động ở mức 20% đến 25% vào các mùa cao điểm tiêu thụ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các tồn tại trên xuất phát từ việc công tác xác định nhu cầu đào tạo chưa gắn kết chặt chẽ với chiến lược hiện đại hóa công nghệ của công ty mẹ Đường Quảng Ngãi. Khi nhà máy đầu tư mở rộng diện tích xưởng lên 6.000 m2 và nhập khẩu các dây chuyền hiện đại từ năm 2006 đến 2009, việc chuẩn bị lực lượng lao động vận hành chỉ dừng lại ở mức tiếp nhận chuyển giao ngắn hạn. So sánh với các nghiên cứu điển hình trong ngành bánh kẹo Việt Nam, các đơn vị dẫn đầu thường dành 3% đến 5% quỹ lương cho việc tái đào tạo kỹ năng định kỳ, giúp năng suất lao động cao hơn từ 15% đến 20%.

Để làm rõ các phát hiện nghiên cứu, cấu trúc dữ liệu thực trạng có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột kết hợp đường biểu diễn (combo chart) phản ánh tương quan giữa tỷ lệ tăng chi phí bán hàng và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2008 - 2010. Đồng thời, một bảng ma trận kỹ năng (Skill Matrix) tổng hợp năng lực thực hiện công việc của 7 dòng sản phẩm chính sẽ giúp nhà quản trị nhận diện rõ ràng các mắt xích yếu kém trong từng ca sản xuất, từ đó đưa ra quyết định can thiệp đào tạo kịp thời và chuẩn xác.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Nhà máy Bánh kẹo Biscafun giai đoạn 2011 - 2015, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo theo 3 cấp độ:
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch - Tổng hợp chủ trì, phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật - KCS và các Quản đốc phân xưởng.
  • Hành động: Thiết lập phiếu đánh giá kỹ năng định kỳ 6 tháng/lần dựa trên bản mô tả công việc chuẩn hóa và định mức kinh tế kỹ thuật của từng dây chuyền.
  • Chỉ số mục tiêu: Phấn đấu 100% vị trí việc làm được khảo sát nhu cầu chính xác trước tháng 11 hàng năm để lập kế hoạch đào tạo cho năm kế tiếp.
  1. Đa dạng hóa phương pháp và đổi mới nội dung đào tạo:
  • Chủ thể thực hiện: Đội ngũ kỹ sư trưởng, chuyên gia kỹ thuật và các giảng viên thỉnh giảng.
  • Hành động: Kết hợp đào tạo tại chỗ có giáo trình với phương pháp mô phỏng xử lý sự cố, tổ chức luân chuyển công việc định kỳ giữa các dây chuyền kẹo và bánh, ứng dụng bài giảng số hóa và video thao tác chuẩn.
  • Chỉ số mục tiêu: Rút ngắn 35% thời gian làm quen máy của công nhân mới và nâng tỷ lệ thợ đạt chuẩn tay nghề bậc 3 trở lên đạt trên 80% vào cuối năm 2013.
  1. Xây dựng cơ chế tài chính và phê duyệt ngân sách đào tạo bền vững:
  • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc nhà máy và Phòng Tài chính - Kế toán.
  • Hành động: Trích lập quỹ đào tạo hàng năm tương đương tối thiểu 2,5% tổng quỹ lương, gắn việc phân bổ chi phí với cam kết hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng phân xưởng.
  • Chỉ số mục tiêu: Giảm thiểu tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu trong sản xuất xuống dưới 1,2% và tiết kiệm 500 triệu đồng chi phí xử lý sự cố máy móc mỗi năm.
  1. Thiết lập hệ thống đánh giá kết quả đào tạo đa tầng và duy trì hội thi tay nghề:
  • Chủ thể thực hiện: Hội đồng Đánh giá chất lượng nhà máy cùng bộ phận Quản lý chất lượng ISO.
  • Hành động: Áp dụng quy trình kiểm tra 4 cấp độ sau khóa học từ 1 đến 3 tháng; duy trì tổ chức Hội thi thợ giỏi và thi nâng bậc lương định kỳ 1 năm/lần.
  • Chỉ số mục tiêu: Đạt tỷ lệ trên 90% học viên áp dụng thành công kiến thức vào vị trí sản xuất, giữ chân 95% nhân sự kỹ thuật nòng cốt trong lộ trình 2011 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

  • Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự các doanh nghiệp FMCG: Vận dụng khung phân tích nhu cầu và mô hình dự toán kinh phí đào tạo để tối ưu hóa nguồn vốn nhân lực trong các nhà máy sản xuất quy mô từ 300 đến 1.000 lao động.
  • Trưởng phòng Kỹ thuật, Quản đốc phân xưởng và Đốc công sản xuất: Sử dụng các biểu mẫu đánh giá tay nghề, bản mô tả công việc và phương pháp kèm cặp công nhân mới nhằm nâng cao hiệu suất vận hành máy móc hiện đại.
  • Giảng viên và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Sử dụng luận văn như một công trình tham khảo thực nghiệm điển hình về sự thích ứng của quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm thời kỳ chuyển đổi cổ phần hóa.
  • Học viên cao học và Sinh viên ngành Kinh tế: Tham khảo phương pháp tiếp cận điều tra chọn mẫu, cách thức xử lý số liệu sản xuất kinh doanh và cấu trúc giải pháp đồng bộ từ lý thuyết đến thực tiễn doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao công tác xác định nhu cầu đào tạo tại Nhà máy Biscafun giai đoạn trước năm 2010 chưa đạt hiệu quả cao? Nguyên nhân chủ yếu do nhà máy chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kỹ năng cho từng vị trí và chưa phân tích nhu cầu theo 3 cấp độ. Kế hoạch đào tạo năm 2009 và 2010 phần lớn dựa trên cảm tính của cán bộ quản lý phân xưởng, chưa căn cứ vào khoảng cách năng lực thực tế của công nhân so với công nghệ mới nhập khẩu.

Doanh thu tăng trưởng liên tục nhưng tại sao Biscafun vẫn phải tái cấu trúc công tác đào tạo nhân lực? Mặc dù doanh thu tăng từ 291,53 tỷ đồng năm 2008 lên trên 320 tỷ đồng năm 2010, tỷ suất lợi nhuận sau thuế chỉ đạt từ 2,3% đến 5,6%. Chi phí bán hàng chiếm trên 76% doanh thu và chất lượng tay nghề chưa đồng đều đã hạn chế năng lực cạnh tranh trước các đối thủ lớn như Kinh Đô hay Bibica, đòi hỏi phải đào tạo để tăng năng suất.

Luận văn đã vận dụng những phương pháp đào tạo nào để phù hợp với môi trường sản xuất công nghiệp? Tác giả đề xuất kết hợp linh hoạt giữa đào tạo trong công việc (kèm cặp theo quy chuẩn, luân chuyển công việc, chỉ dẫn thao tác tại máy) và đào tạo ngoài công việc (mô phỏng tình huống, cử đi học chuyên sâu tại các viện nghiên cứu thực phẩm, đào tạo thông qua hệ thống tài liệu nghe nhìn và bài giảng số hóa).

Ngân sách đào tạo được đề xuất phân bổ như thế nào để đảm bảo tính khả thi tài chính? Luận văn đề xuất trích lập cố định tối thiểu 2,5% tổng quỹ lương hàng năm vào ngân sách đào tạo nội bộ. Khoản kinh phí này được cơ cấu rõ ràng: 40% chi trả thù lao giảng viên và chuyên gia kỹ thuật, 30% đầu tư tài liệu mô phỏng, 20% chi cho công tác kiểm tra đánh giá và 10% lập quỹ khen thưởng thợ giỏi.

Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo được triển khai ra sao sau khi kết thúc khóa học? Nhà máy áp dụng quy trình đánh giá 4 bước: kiểm tra mức độ hài lòng ngay sau buổi học, đánh giá điểm số lý thuyết và thực hành thao tác máy, khảo sát sự thay đổi hành vi tại chuyền sản xuất sau 3 tháng, và đo lường sự suy giảm tỷ lệ lỗi sản phẩm để khẳng định hiệu quả hoàn vốn đầu tư.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận quản trị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên biệt cho doanh nghiệp sản xuất thực phẩm và bánh kẹo.
  • Phân tích chi tiết thực trạng sản xuất kinh doanh của Biscafun giai đoạn 2008 - 2010, chỉ ra điểm nghẽn giữa tốc độ hiện đại hóa máy móc và năng lực chuyên môn của người lao động.
  • Xác lập 4 giải pháp trọng yếu mang tính đột phá về phân tích nhu cầu, đổi mới phương pháp giảng dạy, bố trí ngân sách 2,5% quỹ lương và chuẩn hóa quy trình đánh giá ROI.
  • Đóng góp hệ thống bảng biểu mô tả công việc và phiếu đánh giá tay nghề thực hành có khả năng ứng dụng trực tiếp tại các nhà xưởng quy mô công nghiệp.
  • Định hướng lộ trình triển khai cụ thể theo từng giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015 nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và gia tăng vị thế cạnh tranh của thương hiệu Biscafun trên toàn quốc.

Các nhà quản trị sản xuất và chuyên gia nhân sự hãy tham khảo và vận dụng ngay các đề xuất từ công trình nghiên cứu này để xây dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực tối ưu, thúc đẩy năng suất và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.