Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập sâu rộng, nhân lực là yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực giúp tổ chức bảo đảm đủ nguồn lực cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu, đồng thời tối ưu hóa chi phí đào tạo lại hoặc thay thế nhân sự.
Thực tế tại Công ty Cổ phần phát triển giải pháp công nghệ TSD (doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, kinh doanh thiết bị điện, máy móc cơ khí và thiết bị xây dựng), công tác tuyển dụng nhân sự còn bộc lộ nhiều hạn chế. Việc xác định nhu cầu nhân lực mang tính thụ động, chỉ thực hiện khi phát sinh thiếu hụt đột xuất; hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn chưa được chuẩn hóa, dẫn đến tình trạng biến động nhân sự và gia tăng chi phí thay thế lao động. Nhằm giải quyết các vấn đề này, đề tài "Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển giải pháp công nghệ TSD" được thực hiện.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là hệ thống hóa lý luận, đánh giá thực trạng và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp. Để hoàn thành mục tiêu này, các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể bao gồm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn và các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển giải pháp công nghệ TSD giai đoạn 2014 – 2016, chỉ rõ các thành công, hạn chế và nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp khả thi và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty định hướng đến năm 2022.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần phát triển giải pháp công nghệ TSD, địa chỉ tại Số 5, ngõ 784, đường Bạch Đằng, phường Bạch Đằng, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2014 – 2016; các giải pháp đề xuất có giá trị định hướng đến năm 2022.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên các giáo trình chuyên ngành quản trị nhân lực chuẩn mực tại Việt Nam:
- Quản trị nhân lực: Tiếp cận theo quy trình dựa trên quan điểm của PGS.TS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012) cùng PGS.TS Trần Thị Kim Dung (2011), định nghĩa quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả nhân lực nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
- Tuyển dụng nhân lực: Sử dụng khái niệm của PGS.TS Mai Thanh Lan (2014), xác định tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết.
- Nội dung quy trình tuyển dụng: Bao gồm 4 giai đoạn logic: (1) Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực (xác định nhu cầu, mục tiêu, chính sách và kế hoạch chi tiết); (2) Tuyển mộ nhân lực (xác định nguồn bên trong, bên ngoài và thông báo tuyển dụng); (3) Tuyển chọn nhân lực (thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn, đánh giá, ra quyết định và hội nhập nhân viên mới); (4) Đánh giá tuyển dụng (sử dụng các chỉ tiêu định lượng và định tính).
- Nhân tố ảnh hưởng: Phân tích tác động từ môi trường bên ngoài (Bộ luật Lao động, Luật Công đoàn, chính sách BHXH, BHYT, thị trường lao động, đặc điểm ngành nghề) và môi trường bên trong (chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, chiến lược phát triển của đơn vị).
Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng bao gồm:
- Phương pháp luận: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điểm của Đảng, Nhà nước về lao động.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016, báo cáo cơ cấu lao động, chi phí tuyển dụng, các biểu mẫu đánh giá nhân sự nội bộ của TSD; tham khảo sách báo, tạp chí chuyên ngành (Báo Lao động và Xã hội, Thời báo Kinh tế) và các giáo trình chuyên ngành.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp phỏng vấn: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý (Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự, Chuyên viên tuyển dụng, Trưởng phòng Phát triển thị trường) theo bộ câu hỏi chuẩn bị sẵn.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm các câu hỏi trắc nghiệm và câu hỏi mở. Thực hiện phát 22 phiếu điều tra từ ngày 20/02/2017 đến ngày 27/02/2017 tới đối tượng là Giám đốc Nhân sự, Chuyên viên tuyển dụng và nhân viên công ty; thu về 22 phiếu, trong đó có 20 phiếu hợp lệ phục vụ phân tích.
- Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý, thống kê mô tả, so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối giữa các năm 2014, 2015 và 2016 nhằm đánh giá xu hướng biến động.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 1 làm rõ tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh thị trường thiết bị kỹ thuật đòi hỏi chất lượng nhân lực ngày càng cao. Tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu khóa luận tiêu biểu tại Trường Đại học Thương mại liên quan đến đề tài tuyển dụng nhân lực:
- Vũ Thị Mai Trang (2014), Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam: Phân tích nhân tố ảnh hưởng và hiệu quả tuyển dụng nhưng chưa đi sâu vào giải pháp mở rộng nguồn tuyển mộ và tối ưu chi phí.
- Nguyễn Thị Hồng Nhung (2014), Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần thực phẩm Minh Dương: Đánh giá quy trình tuyển dụng nhưng các phân tích nhân tố còn mang tính chung chung.
- Nguyễn Thị Phương (2015), Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thế giới nhân lực: Hệ thống hóa lý luận tốt nhưng giải pháp đề xuất chưa mang tính cụ thể.
Từ việc chỉ ra khoảng trống nghiên cứu, tác giả xác lập sự cần thiết của việc nghiên cứu thực trạng tuyển dụng tại một doanh nghiệp kinh doanh thiết bị kỹ thuật như TSD, đồng thời xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu của đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực
Chương này chuẩn hóa hệ thống khái niệm nền tảng: quản trị nhân lực, tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn. Tác giả đi sâu phân tích 4 nội dung cốt lõi của quy trình tuyển dụng:
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng: Xác định nhu cầu (số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời điểm), xây dựng chính sách và lập kế hoạch chi tiết (tiêu chuẩn, nguồn, thời gian, kinh phí).
- Tuyển mộ nhân lực: So sánh ưu - nhược điểm của nguồn nội bộ (chi phí thấp, nhân viên nhanh thích nghi nhưng hạn chế số lượng, dễ xơ cứng) và nguồn bên ngoài (nguồn ứng viên phong phú, tạo sinh khí mới nhưng chi phí cao, mất thời gian hòa nhập); các kênh tiếp cận từ mạng xã hội, website, cơ sở đào tạo.
- Tuyển chọn nhân lực: Quy trình gồm thu nhận, phân loại hồ sơ, thi tuyển (tự luận, trắc nghiệm, tay nghề), phỏng vấn (sơ bộ, chuyên sâu; hình thức cá nhân, hội đồng, nhóm; phương pháp theo mẫu, không chỉ dẫn, tình huống, căng thẳng), quy trình phỏng vấn chuẩn 5 bước, đánh giá ứng viên, ra quyết định tuyển dụng và tổ chức hội nhập nhân viên mới (về công việc và môi trường làm việc).
- Đánh giá tuyển dụng: Phân loại các chỉ tiêu định lượng (chi phí, tỷ lệ hồ sơ đạt, tỷ lệ trúng tuyển, tỷ lệ hội nhập thành công) và định tính (thái độ, sự hài lòng, mức độ gắn kết).
- Nhân tố ảnh hưởng: Phân tích hệ thống luật pháp lao động, thị trường lao động, ngành nghề kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp và chiến lược phát triển.
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển giải pháp công nghệ TSD
Chương 3 trình bày bức tranh toàn diện về tổ chức và thực trạng tuyển dụng tại TSD giai đoạn 2014 – 2016:
- Khái quát doanh nghiệp: Thành lập ngày 01/04/2010 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0104568936, do bà Hoàng Thị Bích Hạnh làm Giám đốc. Lĩnh vực chính là xuất nhập khẩu và phân phối thiết bị điện, máy móc cơ khí, thiết bị nâng hạ và máy móc xây dựng.
- Kết quả kinh doanh và biến động nhân sự: Doanh thu thuần năm 2014 đạt 112,5 tỷ đồng; năm 2015 tăng 32,39 tỷ đồng (+28,8%); năm 2016 tăng 64,51 tỷ đồng (+44,5%). Tổng số lao động tăng tương ứng: 30 người (2014) lên 42 người (2015) và 55 người (2016). Lao động nam chiếm ưu thế (năm 2016 có 42 nam, chiếm 76,36%); trình độ Đại học/Cao đẳng chiếm 63,64% (35 người), Sau đại học có 4 người (7,27%), Phổ thông có 16 người (29,09%). Bộ phận Hành chính - Nhân sự có 5 người (1 Trưởng phòng, 1 Chuyên viên tuyển dụng, 2 Chuyên viên tiền lương - chính sách, 1 Chuyên viên đào tạo - phát triển), 100% có trình độ đại học trở lên.
- Thực trạng các bước tuyển dụng:
- Lập kế hoạch: Mang tính thụ động, định kỳ tổ chức vào tháng 3 hàng năm hoặc khi thiếu hụt nhân sự đột xuất; chưa dự báo được biến động lao động.
- Tuyển mộ: 48% ứng viên biết thông tin qua website và mạng xã hội (Facebook, fanpage); 32% được gọi điện mời phỏng vấn; 12% qua giới thiệu nội bộ. Tỷ lệ tuyển từ nguồn bên ngoài chiếm ưu thế (năm 2014: 83,33%; 2015: 83,33%; 2016: 76,92%). Công ty đã bước đầu tham gia ngày hội việc làm (tháng 03/2016 tại ĐH Bách Khoa Hà Nội).
- Tuyển chọn: 44% nhân viên rất hài lòng và 48% hài lòng với việc tiếp nhận, xử lý hồ sơ. Về thi tuyển, 60% ứng viên được tuyển dụng không qua thi tuyển mà phỏng vấn trực tiếp, chỉ 40% làm bài trắc nghiệm. Về phỏng vấn: 48% trải qua phỏng vấn cá nhân, 28% phỏng vấn hội đồng, 24% phỏng vấn nhóm; phương pháp phỏng vấn theo mẫu chiếm 48%, không chỉ dẫn chiếm 24%, tình huống 16%, căng thẳng 12%.
- Hội nhập: Đánh giá của nhân viên về quá trình hội nhập ở mức bình thường chiếm 52%, hài lòng 36%, không hài lòng 8%, rất hài lòng 4%. Thời gian thử việc từ 1 – 2 tháng.
- Kết quả và chi phí tuyển dụng: Số hồ sơ tăng qua các năm (năm 2014: 40 bộ; 2015: 48 bộ; 2016: 65 bộ). Số nhân viên tuyển được lần lượt là 10, 15 và 17 người; tuy nhiên số nhân viên tuyển dụng nghỉ việc còn cao (năm 2014: 4 người; 2015: 3 người; 2016: 4 người). Tổng chi phí tuyển dụng tăng từ 35,35 triệu đồng (2014) lên 43,48 triệu đồng (2015) và 62,55 triệu đồng (2016); trong đó chi phí thay đổi nhân sự chiếm tỷ trọng cao nhất (52%), chi phí tuyển chọn chiếm 24%, chi phí quảng cáo chiếm 16% và chi phí thử việc chiếm 8%.
- Thành công và hạn chế: Doanh nghiệp đã thiết lập được quy trình xử lý hồ sơ nhanh, lập hội đồng phỏng vấn có chuyên môn; tuy nhiên kế hoạch tuyển dụng còn bị động, bộ câu hỏi phỏng vấn chung chung, chưa đánh giá được mức độ gắn bó và sự phù hợp văn hóa của ứng viên, dẫn đến tỷ lệ nhảy việc cao.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thế giới nhân lực
(Lưu ý: Tên chương trong văn bản gốc có sự nhầm lẫn giữa TSD và Thế giới nhân lực, nhưng nội dung giải pháp tập trung cho thực tiễn Công ty TSD)
Chương 4 vạch ra định hướng phát triển kinh doanh giai đoạn 2017 – 2022 và định hướng hoạt động tuyển dụng nhân lực. Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:
- Nâng cao chất lượng xây dựng kế hoạch tuyển dụng: Chuyển từ thế bị động sang chủ động qua quy trình 3 bước chuẩn: Xác định nhu cầu/mục tiêu tuyển dụng; Xây dựng chính sách tuyển dụng; Lập kế hoạch chi tiết (áp dụng mẫu Bảng 4.1 quản lý theo vị trí, số lượng, thời gian, hình thức thi tuyển, hội đồng và kinh phí dự trù).
- Nâng cao chất lượng nguồn tuyển mộ: Đa dạng hóa nguồn tuyển bên ngoài bằng cách sử dụng các gói dịch vụ trả phí trên các website việc làm uy tín; thiết lập quy chế khen thưởng rõ ràng cho nhân viên nội bộ khi giới thiệu ứng viên phù hợp; ký kết hợp tác tiếp nhận sinh viên thực tập từ các trường đại học khối kỹ thuật và kinh tế (Đại học Bách Khoa, Đại học Thương mại).
- Nâng cao chất lượng tuyển chọn nhân lực: Bổ sung bộ câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu cho từng vị trí chức danh; kết hợp đánh giá kiến thức chuyên môn với đánh giá mức độ phù hợp văn hóa doanh nghiệp và mức độ cam kết gắn bó.
- Nâng cao chất lượng đánh giá tuyển dụng: Xây dựng Bảng tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực định kỳ; theo dõi sát sao tỷ lệ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc và chi phí tuyển dụng trên từng chức danh để rút kinh nghiệm cho các đợt tiếp theo.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp được các dữ liệu thực chứng phản ánh chi tiết kết quả hoạt động tuyển dụng và cơ cấu chi phí tại Công ty TSD giai đoạn 2014 – 2016:
| Chỉ tiêu theo dõi |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
So sánh 2015/2014 (%) |
So sánh 2016/2015 (%) |
| Tổng số hồ sơ ứng viên (bộ) |
40 |
48 |
65 |
+20,0% |
+35,4% |
| Số ứng viên qua vòng sơ loại (người) |
34 |
44 |
64 |
+29,4% |
+45,5% |
| Số nhân viên được tuyển dụng (người) |
10 |
15 |
17 |
+50,0% |
+13,3% |
| Số nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc (người) |
6 |
12 |
13 |
+100,0% |
+8,3% |
| Số nhân viên tuyển dụng nghỉ việc (người) |
4 |
3 |
4 |
-25,0% |
+33,3% |
| Nguồn tuyển: Nội bộ (người / tỷ lệ) |
1 (16,67%) |
2 (16,67%) |
3 (23,08%) |
0,0% |
+6,41% |
| Nguồn tuyển: Bên ngoài (người / tỷ lệ) |
5 (83,33%) |
10 (83,33%) |
10 (76,92%) |
0,0% |
-6,41% |
Chi phí tuyển dụng phân theo trình độ lao động qua các năm được tổng hợp như sau:
| STT |
Trình độ lao động |
Năm 2014 (triệu đồng) |
Năm 2015 (triệu đồng) |
Năm 2016 (triệu đồng) |
| 1 |
Đại học và trên đại học |
22,50 |
34,00 |
43,50 |
| 2 |
Cao đẳng và trung cấp |
2,35 |
3,00 |
3,50 |
| 3 |
Lao động phổ thông |
10,50 |
6,48 |
15,55 |
| 4 |
Tổng chi phí tuyển dụng |
35,35 |
43,48 |
62,55 |
Về mặt đóng góp, khóa luận đã:
- Cụ thể hóa lý thuyết tuyển dụng vào đặc thù của doanh nghiệp kinh doanh thiết bị kỹ thuật, nơi đòi hỏi cao về tay nghề cơ khí, điện tử và kỹ năng kinh doanh.
- Phát hiện các điểm nghẽn thực tế tại TSD: Chi phí thay đổi nhân sự chiếm tỷ trọng áp đảo (52% tổng chi phí tuyển dụng); quy trình phỏng vấn còn thiếu bộ câu hỏi chuẩn hóa; công tác xác định nhu cầu nhân lực hoàn toàn bị động.
- Đề xuất được hệ thống biểu mẫu mang tính ứng dụng thực tiễn cao, bao gồm Bảng kế hoạch tuyển dụng nhân sự chi tiết (Bảng 4.1), bộ câu hỏi phỏng vấn bổ sung và Bảng tổng hợp kết quả tuyển dụng định kỳ.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Hạn chế của nghiên cứu:
- Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn khiêm tốn (22 phiếu phát ra, 20 phiếu hợp lệ), chủ yếu phản ánh góc nhìn nội bộ của cán bộ quản lý và nhân viên hiện hữu tại văn phòng công ty.
- Dữ liệu thứ cấp mới chỉ dừng lại ở giai đoạn 2014 – 2016; các đề xuất giải pháp về kinh phí cho các kênh tuyển dụng trực tuyến trả phí chưa được lượng hóa chi tiết bằng ngân sách cụ thể.
Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng quy mô mẫu khảo sát đối với các ứng viên bên ngoài và nhóm lao động kỹ thuật, lao động phổ thông trực tiếp tại hiện trường.
- Nghiên cứu sâu hơn về mối quan hệ giữa chất lượng tuyển dụng đầu vào với chỉ số hiệu quả công việc (KPI) và tỷ lệ giữ chân nhân sự dài hạn.
- Xây dựng khung năng lực (Competency Framework) chuẩn cho từng vị trí chức danh trong ngành phân phối thiết bị máy móc công nghiệp.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh tại các trường đại học khi thực hiện chuyên đề thực tập hoặc khóa luận tốt nghiệp về đề tài tuyển dụng nhân sự trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Cán bộ nhân sự, nhà quản trị tại các doanh nghiệp kinh doanh, phân phối thiết bị kỹ thuật – công nghiệp trong việc tham khảo phương pháp phân tích cơ cấu chi phí tuyển dụng, quy trình thiết lập kế hoạch tuyển dụng 3 bước và xây dựng biểu mẫu phỏng vấn, đánh giá nhân sự mới.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu lao động của Công ty TSD năm 2016 có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2016, tổng số lao động của TSD là 55 người, trong đó lao động nam chiếm tỷ lệ áp đảo với 42 người (76,36%) do đặc thù kinh doanh máy móc, thiết bị kỹ thuật; lao động nữ là 13 người (23,64%). Về trình độ: Đại học và Cao đẳng chiếm đa số với 35 người (63,64%), Sau đại học có 4 người (7,27%), và Lao động phổ thông có 16 người (29,09%).
2. Kênh tuyển mộ nào mang lại nhiều ứng viên nhất cho Công ty TSD theo kết quả khảo sát?
Theo kết quả điều tra, kênh thông tin qua website việc làm và mạng xã hội (Facebook, fanpage) thu hút lượng ứng viên cao nhất, chiếm 48% tổng số ứng viên tiếp cận; tiếp theo là kênh chuyên viên nhân sự chủ động gọi điện mời phỏng vấn (chiếm 32%); kênh qua người quen và nhân viên nội bộ giới thiệu chiếm 12%.
3. Khoản mục nào chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng chi phí tuyển dụng của Công ty TSD?
Kết quả khảo sát chỉ ra rằng chi phí thay đổi nhân sự chiếm tỷ trọng lớn nhất với 52% tổng chi phí tuyển dụng của công ty. Tiếp theo là chi phí tuyển chọn (24%), chi phí quảng cáo (16%) và chi phí thử việc (8%).
4. Thực trạng tổ chức thi tuyển và phỏng vấn tại Công ty TSD diễn ra như thế nào?
Quy trình thi tuyển tại công ty chưa được thực hiện bài bản: 60% nhân viên khảo sát cho biết họ không phải qua thi tuyển mà vào thẳng vòng phỏng vấn, chỉ 40% được làm bài thi trắc nghiệm. Trong phỏng vấn: 48% trải qua phỏng vấn cá nhân, 28% phỏng vấn hội đồng và 24% phỏng vấn nhóm; phương pháp phỏng vấn theo mẫu được áp dụng phổ biến nhất (chiếm 48%).
5. Tác giả đề xuất quy trình xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại TSD gồm các bước nào?
Tác giả đề xuất quy trình lập kế hoạch chủ động gồm 3 bước: (1) Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực theo từng phòng ban; (2) Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực chuẩn hóa; (3) Lập bảng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết (xác định vị trí, số lượng, mức lương dự kiến, thời gian, hình thức thi tuyển, hội đồng phỏng vấn và dự trù kinh phí).
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Quang Vinh đã phản ánh một cách trung thực và hệ thống thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển giải pháp công nghệ TSD giai đoạn 2014 – 2016. Thông qua việc kết hợp giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và khảo sát sơ cấp, đề tài đã làm rõ các kết quả đạt được về tăng trưởng quy mô nhân sự, đồng thời chỉ ra những hạn chế cốt lõi trong tính chủ động lập kế hoạch và phương pháp tuyển chọn. Hệ thống giải pháp đề xuất tại Chương 4 mang tính bám sát thực tiễn, cung cấp các căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 2022.
