Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong công tác quản trị kinh doanh hiện đại, nguồn nhân lực được thừa nhận là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Một tổ chức dù sở hữu nguồn lực tài chính dồi dào hay trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến đều không thể phát huy hiệu quả nếu thiếu đội ngũ lao động có trình độ và phẩm chất phù hợp. Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò là hoạt động khởi đầu trong quy trình quản trị nhân lực, giữ vai trò "cửa ngõ" kiểm soát chất lượng đầu vào, trực tiếp tác động đến chi phí vận hành, năng suất lao động và văn hóa tổ chức.

Tại thị trường bán lẻ thiết bị di động Việt Nam, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt không chỉ giữa các chuỗi bán lẻ quy mô lớn như Thế Giới Di Động, FPT Shop mà còn từ các cửa hàng nhỏ lẻ (chiếm khoảng 42% thị phần vào năm 2015). Công ty Cổ phần Xây dựng và Đầu tư Thương mại Hoàng Hà (kinh doanh dưới thương hiệu Hoàng Hà Mobile) sau giai đoạn mở rộng mạng lưới chi nhánh đã ghi nhận sự gia tăng nhanh chóng về quy mô lao động. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp bộc lộ nhiều điểm hạn chế mang tính đặc thù của doanh nghiệp vừa và nhỏ: chưa có chiến lược nhân sự dài hạn, việc tuyển dụng diễn ra thụ động khi phát sinh nhu cầu, quy trình tuyển chọn dựa nhiều vào quan hệ thân quen của nhân viên, thiếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá định lượng và cắt giảm ngân sách tuyển dụng xuống mức tối thiểu. Nhằm giải quyết các bất cập thực tế này, tác giả Trịnh Ngọc Mỹ đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và đầu tư thương mại Hoàng Hà” dưới sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thị Tú Quyên.

Mục tiêu chung của nghiên cứu là đề xuất hệ thống giải pháp có căn cứ khoa học và tính khả thi nhằm nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty Hoàng Hà trong giai đoạn mở rộng hoạt động kinh doanh. Để đạt được mục tiêu tổng quát, tác giả xác định ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực và chất lượng tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Đầu tư Thương mại Hoàng Hà giai đoạn 2014 - 2016, chỉ rõ các thành tựu, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất các giải pháp quản trị và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp trong giai đoạn 2017 - 2019.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chất lượng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể:

  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại văn phòng trụ sở và hệ thống các chi nhánh bán hàng của Công ty Cổ phần Xây dựng và Đầu tư Thương mại Hoàng Hà.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016; các định hướng và giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn 2017 - 2019. Thời gian triển khai nghiên cứu thực địa từ ngày 22/02/2017 đến ngày 25/04/2017.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào toàn bộ các khâu cấu thành quy trình tuyển dụng nhân lực, bao gồm xây dựng kế hoạch, tuyển mộ, tuyển chọn, đánh giá tuyển dụng và chương trình hội nhập nhân viên mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên việc kế thừa và tổng hợp các công trình học thuật tiêu biểu về quản trị nhân lực tại Việt Nam. Về mặt khái niệm, nghiên cứu tiếp cận khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực theo Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (2016) của TS. Mai Thanh Lan và PGS. Nguyễn Thị Minh Nhàn; các quan điểm quản trị quá trình của Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), Trần Kim Dung (2006), Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011) và Nguyễn Thanh Hội (2010). Về chuyên môn tuyển dụng, khung lý thuyết phân tích được áp dụng nhất quán theo Giáo trình Tuyển dụng nhân lực (2014) của TS. Mai Thanh Lan. Quy trình tuyển dụng nhân lực được chuẩn hóa thành 4 nội dung trọng tâm:

  • Xây dựng kế hoạch tuyển dụng: Xác định nhu cầu, mục tiêu tuyển dụng, xây dựng chính sách và lập kế hoạch chi tiết gắn với tiêu chuẩn chức danh, nguồn tuyển mộ và dự trù ngân sách.
  • Tuyển mộ nhân lực: Xác định nguồn bên trong và bên ngoài, tiếp cận và thu hút ứng viên qua các kênh tuyển dụng trực tiếp và gián tiếp.
  • Tuyển chọn nhân lực: Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ, tổ chức thi tuyển chuyên môn, phỏng vấn, ra quyết định tuyển dụng và tổ chức chương trình hội nhập nhân viên mới.
  • Đánh giá tuyển dụng nhân lực: Đo lường thông qua các chỉ tiêu định lượng (chi phí trên từng kênh, tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu, thời gian tuyển dụng, tỷ lệ thử việc thành công, tỷ lệ nghỉ việc, tỷ lệ đào tạo lại) và chỉ tiêu định tính (mức độ hài lòng của nhân viên, sự tương thích văn hóa).

Mô hình lý luận của đề tài cũng phân tích sự chi phối của 5 nhân tố môi trường quản trị nhân lực tác động trực tiếp đến chất lượng tuyển dụng: Đặc điểm thị trường lao động; Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp; Uy tín và vị thế của doanh nghiệp; Ngân sách dành cho tuyển dụng; và Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành bán lẻ.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phỏng vấn trực tiếp: Tác giả thiết kế bộ câu hỏi gồm 10 câu, tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp từ 2 đến 4 cán bộ quản lý (gồm Tổng Giám đốc, Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự, chuyên viên tuyển dụng) và một số nhân viên nhằm ghi nhận quan điểm quản trị, cơ chế tuyển dụng thực tế và mức độ hài lòng đối với chất lượng nhân sự đầu vào.
    • Điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm 7 câu hỏi (kết hợp câu hỏi trắc nghiệm đóng và câu hỏi mở), phát trực tiếp cho 15 nhân viên và cán bộ quản lý đang công tác tại nhiều vị trí khác nhau (trưởng chi nhánh, trưởng bộ phận, nhân viên bán hàng, kỹ thuật) nhằm thu thập đánh giá khách quan về công tác phỏng vấn và chương trình hội nhập.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận và khai thác tài liệu nội bộ từ Phòng Kế toán và Phòng Hành chính - Nhân sự, bao gồm các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016, báo cáo thống kê nhân sự, các thông báo tuyển dụng, hồ sơ ứng tuyển lưu trữ và dữ liệu quản lý trên Google Form/Google Drive.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối để nhận diện xu hướng biến động nhân sự và chi phí qua các năm; phương pháp tổng hợp, thống kê toán học và trực quan hóa số liệu khảo sát với sự hỗ trợ của phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 thiết lập khung nghiên cứu tổng thể, khẳng định tính cấp thiết của đề tài và tổng quan các công trình nghiên cứu đi trước có liên quan đến chất lượng tuyển dụng nhân lực:

  • Giáo trình "Quản trị nhân lực căn bản" và "Tuyển dụng nhân lực" của TS. Mai Thanh Lan và các đồng tác giả: Cung cấp khung lý luận nền tảng và kỹ năng nghiệp vụ thực hành tuyển dụng trong điều kiện kinh tế thị trường tại Việt Nam.
  • Khóa luận tốt nghiệp của Nguyễn Thị Phương (2015) tại Đại học Thương mại về Công ty Cổ phần Thế giới nhân lực: Đã phân tích các nhân tố ảnh hưởng và hiệu quả tuyển dụng nhưng các giải pháp còn chung chung, mang nặng tính lý thuyết.
  • Khóa luận của Ngọ Hồng Ngọc (2015) tại Bệnh viện Bắc Thăng Long: Đã làm rõ thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện tuyển dụng trong khối đơn vị sự nghiệp y tế.
  • Khóa luận của Nguyễn Thị Yến (2013) tại Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh: Tập trung phân tích hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng nhưng chưa đi sâu vào đánh giá chất lượng toàn diện của quy trình tuyển chọn.

Tác giả khẳng định chưa có bất kỳ công trình khoa học nào nghiên cứu trực tiếp về thực trạng và chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Đầu tư Thương mại Hoàng Hà. Từ đó, chương này định hình mục tiêu, 3 nhiệm vụ nghiên cứu, đối tượng, phạm vi không gian, thời gian và phương pháp luận của khóa luận.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này chuẩn hóa các khái niệm học thuật và nội dung cốt lõi của công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp:

  • Làm rõ bản chất của nhân lực (thể lực và trí lực) và quản trị nhân lực như một hệ thống các chức năng phối hợp đồng bộ (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát) phục vụ cho chiến lược chung của tổ chức.
  • Phân định rõ hai giai đoạn cơ bản của tuyển dụng nhân lực: Tuyển mộ (tìm kiếm, thu hút nguồn ứng viên tiềm năng) và Tuyển chọn (đánh giá năng lực, sàng lọc và ra quyết định tiếp nhận người phù hợp nhất).
  • Phân tích chi tiết quy trình quản trị tuyển dụng 4 bước: Lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết (tiêu chuẩn chức danh, nguồn tuyển, dự trù ngân sách); Triển khai tuyển mộ đa kênh (nội bộ, cơ sở đào tạo, công ty săn đầu người, giới thiệu, internet); Quy trình tuyển chọn khoa học (sàng lọc hồ sơ, thi tuyển chuyên môn, phỏng vấn, kiểm tra lý lịch, quyết định tiếp nhận và tổ chức hội nhập nhân lực mới); Đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng thông qua hệ thống chỉ tiêu định tính và định lượng.
  • Luận giải cơ chế tác động của 5 nhân tố môi trường: Thị trường lao động tác động đến quan hệ cung - cầu nhân lực; Quan điểm của nhà quản trị quyết định mức độ đầu tư và tiêu chí dùng người; Uy tín thương hiệu tạo lực hút ứng viên; Ngân sách tuyển dụng chi phối phạm vi kênh tiếp cận; Đối thủ cạnh tranh trực tiếp tạo sức ép giành giật nhân sự có năng lực.

Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và đầu tư thương mại Hoàng Hà

Chương 3 trình bày bức tranh toàn diện về tổ chức và thực trạng công tác tuyển dụng tại Hoàng Hà Mobile:

  • Giới thiệu doanh nghiệp: Tên tiếng Anh là Hoang Ha ITC JSC; đại diện pháp luật là ông Hoàng Hữu Huỳnh; Mã số thuế 0106713191; trụ sở chính đặt tại số 95B Phố Huế, phường Ngô Thì Nhậm, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội; slogan kinh doanh: "Nếu những gì chúng tôi không có, nghĩa là bạn không cần". Doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ thiết bị di động, linh kiện điện tử và cung cấp dịch vụ kỹ thuật bảo hành.
  • Kết quả kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2014 - 2016: Doanh thu năm 2015 tăng 19,2 tỷ đồng so với năm 2014; năm 2016 đạt 241,4 tỷ đồng. Tuy nhiên, nợ phải trả cũng tăng mạnh qua các năm: 14,4 tỷ đồng (năm 2014), lên 24,2 tỷ đồng (năm 2015) và đạt mức 40,5 tỷ đồng (năm 2016).
  • Quy mô và cơ cấu lao động: Quy mô nhân sự tăng từ 221 người (2014) lên 240 người (2015) và đạt 259 người (2016). Cơ cấu lao động thể hiện tính đặc thù của ngành thương mại công nghệ: tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm đa số (170 người năm 2016, tương ứng 65,6%), tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng và phổ thông chiếm tỷ trọng lớn (178 người năm 2016), không có sự chênh lệch lớn về giới tính (128 nam và 131 nữ năm 2016).
Tiêu chí phân loại Năm 2014 (Người) Năm 2015 (Người) Năm 2016 (Người) Chênh lệch 2015/2014 (%) Chênh lệch 2016/2015 (%)
Giới tính
Nam 113 119 128 +5,3% +7,7%
Nữ 108 121 131 +12,0% +8,3%
Tính chất công việc
Lao động gián tiếp 84 87 89 +3,6% +2,3%
Lao động trực tiếp 137 153 170 +11,7% +11,1%
Trình độ chuyên môn
Đại học trở lên 77 79 81 +2,6% +2,5%
Cao đẳng 30 51 62 +70,0% +21,6%
Lao động phổ thông 114 110 116 -3,5% +5,5%
Tổng số nhân lực 221 240 259 +8,6% +7,9%
  • Tác động của các nhân tố quản trị nhân lực:
    • Quan điểm quản trị: Tổng Giám đốc định hướng môi trường thân thiện như gia đình, ưu tiên người có năng lực thực tiễn và phù hợp công việc hơn bằng cấp cao; đối với cộng tác viên lại ưu tiên tuyển sinh viên từ các trường đại học danh tiếng (Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Ngoại thương) để đảm bảo tính kỷ luật và năng động.
    • Uy tín và thương hiệu: Công ty có độ nhận diện cao đối với khách hàng đam mê thiết bị xách tay và ứng viên nội bộ ngành tại Hà Nội, nhưng độ nhận diện xã hội còn hạn chế; khoảng 90% người ngoài ngành chưa từng nghe tên công ty; uy tín tuyển dụng tại thị trường phía Nam còn mờ nhạt.
    • Ngân sách tuyển dụng: Công ty từng chi trả khoảng 2 triệu đồng/tháng để đăng tin trên các chuyên trang thu phí (Vieclam24h.vn, Vietnamworks.com). Tuy nhiên, tại thời điểm khảo sát, ngân sách tuyển dụng bị cắt giảm về mức 0 đồng/tháng; phòng nhân sự chuyển sang khai thác hoàn toàn các nền tảng miễn phí và mạng xã hội.
Năm Vị trí Nhà quản trị Vị trí Khối văn phòng Vị trí Chi nhánh bán lẻ Tổng nhu cầu tuyển
2014 1 4 20 25
2015 0 3 41 44
2016 0 4 19 23
  • Thực trạng các khâu trong quy trình tuyển dụng:
    • Lập kế hoạch: Nhu cầu xác định 2 chiều (Ban Giám đốc giao xuống dựa trên mở rộng kinh doanh, hoặc trưởng bộ phận báo lên khi thiếu người). Trước tháng 4/2017, việc trao đổi chủ yếu thực hiện qua truyền miệng hoặc điện thoại nội bộ; từ tháng 4/2017 mới đưa vào áp dụng mẫu phiếu đề xuất tuyển dụng.
    • Tuyển mộ: Công ty khai thác 2 nguồn chính. Nguồn nội bộ được ưu tiên khi cất nhắc chức danh quản lý. Nguồn bên ngoài phụ thuộc lớn vào mạng xã hội và kênh cá nhân: Tỷ lệ ứng viên tiếp cận thông qua mạng xã hội Facebook chiếm 35%, qua giới thiệu của người quen chiếm 31%, qua các website việc làm chiếm 25% và kênh khác chiếm 9%.
    • Tuyển chọn: Nhận hồ sơ qua email và Google Form. Vòng lọc hồ sơ loại bỏ các ứng viên không đạt tiêu chuẩn ngoại hình (bán hàng) hoặc thiếu kinh nghiệm (quản lý). Công tác thi tuyển chuyên môn chỉ áp dụng duy nhất cho chức danh Kế toán tổng hợp bằng hình thức thi tự luận 90 phút (với đề thi gồm các nghiệp vụ định khoản, hạch toán hàng hóa, thuế thu nhập doanh nghiệp, bảo hiểm xã hội). Khâu phỏng vấn áp dụng hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn, chưa có bộ câu hỏi chuẩn hóa; hội đồng gồm trưởng bộ phận và trưởng phòng nhân sự. Đánh giá phỏng vấn từ khảo sát: 8% Rất chuyên nghiệp, 28% Khá chuyên nghiệp, 44% Bình thường và 20% Thiếu chuyên nghiệp.
    • Quyết định tuyển dụng và hội nhập: Đánh giá ứng viên thực hiện qua ghi chú sổ tay cá tính, chưa có biểu mẫu chấm điểm theo thang số; quyết định tuyển dụng dựa nhiều vào cảm tính. Thời gian thử việc từ 1 - 2 tháng. Chương trình hội nhập bị rút gọn tối đa: người quản lý trực tiếp giới thiệu sơ lược, phòng nhân sự phổ biến quy chế; kết quả khảo sát người lao động ghi nhận 43% đánh giá ở mức bình thường và 15% đánh giá không tốt.
Vị trí tuyển dụng Tổng số hồ sơ thu được Số hồ sơ vượt qua vòng lọc Số ứng viên trúng tuyển
Nhân viên bán hàng 352 286 47
Nhân viên kỹ thuật 314 277 33
Nhân viên kế toán 127 83 7
Nhân viên marketing 76 53 12
  • Đánh giá chất lượng và kiểm soát rủi ro nhân sự:
    • Thời gian tuyển dụng đối với lao động phổ thông/chi nhánh trung bình từ 7 - 10 ngày; đối với vị trí kỹ thuật phức tạp hoặc thiết kế đồ họa kéo dài đến 3 tuần.
    • Tỷ lệ đào tạo lại sau tuyển dụng duy trì ở mức cao qua 3 năm: 30% (năm 2014), 33% (năm 2015) và 32% (năm 2016).
    • Tỷ lệ nhân viên thôi việc trong giai đoạn thử việc tập trung chủ yếu ở các vị trí lao động trực tiếp chịu nhiều áp lực: Bảo vệ có tỷ lệ thôi việc lên tới 45% (chỉ 55% nhận chính thức); Kỹ thuật viên có tỷ lệ thôi việc 38% (62% nhận chính thức); trong khi Nhân viên bán hàng có tỷ lệ thôi việc thử việc là 27% (73% nhận chính thức).
Nhóm chức danh lao động Tỷ lệ thôi việc trong thời gian thử việc Tỷ lệ được tiếp nhận vào làm chính thức
Nhân viên bảo vệ 45% 55%
Nhân viên kỹ thuật phần mềm 38% 62%
Nhân viên bán hàng 27% 73%
  • Đánh giá tổng hợp:
    • Thành công: Chi phí tuyển dụng rất thấp nhờ tận dụng mạng xã hội; đáp ứng kịp thời số lượng lao động cho các chi nhánh; quy trình công khai; nhân sự tuyển qua giới thiệu có sự gắn kết tốt.
    • Hạn chế và nguyên nhân: Công tác lập kế hoạch thiếu tính chủ động do thiếu chiến lược nhân sự dài hạn; cắt giảm triệt để ngân sách tuyển dụng (về 0 đồng) làm suy giảm chất lượng ứng viên; quy trình thi tuyển đơn điệu (chỉ thi duy nhất kế toán); thiếu bộ câu hỏi và thang điểm phỏng vấn chuẩn hóa; tồn tại tâm lý cả nể nhận người thân quen nhưng hiệu quả công việc kém; chương trình hội nhập quá sơ sài khiến tỷ lệ bỏ việc trong giai đoạn thử việc cao.

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và đầu tư thương mại Hoàng Hà

Dựa trên phân tích thực trạng và định hướng mở rộng chi nhánh về các tỉnh và khu vực miền Nam giai đoạn 2017 - 2019 (với mục tiêu tăng thu nhập bình quân 10%/năm, giảm tỷ lệ đào tạo lại và giảm tỷ lệ nghỉ việc), tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực:
    • Xây dựng chiến lược nhân sự gắn liền với chiến lược kinh doanh ngắn, trung và dài hạn để chủ động xác định nhu cầu thay vì tuyển dụng bộc phát.
    • Ban hành biểu mẫu kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết cho từng đợt (quy định cụ thể: chức danh, số lượng, thời gian, địa điểm, dự trù chi phí, nguồn tuyển, hội đồng tuyển dụng và kế hoạch hội nhập).
    • Tiến hành phân tích công việc chuyên sâu để hoàn thiện bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc; lấy ý kiến đóng góp từ các nhân viên giàu kinh nghiệm tại từng bộ phận thay vì chỉ do phòng nhân sự xây dựng đơn phương.
  2. Nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực:
    • Thiết lập mối quan hệ hợp tác chiến lược với các cơ sở đào tạo, trường đại học thông qua phòng công tác sinh viên, tham gia tọa đàm hướng nghiệp và tiếp nhận sinh viên thực tập năm cuối.
    • Khôi phục và phê duyệt ngân sách tuyển dụng độc lập, hợp lý cho phòng nhân sự; kết hợp quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng trên mạng xã hội Facebook, kênh Youtube đánh giá sản phẩm và tổ chức sự kiện tri ân.
    • Cải tiến hình thức và nội dung thông báo tuyển dụng theo hướng chuyên nghiệp, hấp dẫn; phân công nhân sự thuộc bộ phận thiết kế đồ họa nội bộ tham gia thiết kế biểu mẫu thông báo (thay vì giao khoán cho cán bộ nhân sự).
  3. Nâng cao chất lượng tuyển chọn nhân lực:
    • Xây dựng ngân hàng câu hỏi phỏng vấn chuẩn hóa cho từng vị trí chức danh; kết hợp các câu hỏi hành vi và câu hỏi xử lý tình huống thực tế thường gặp với khách hàng tại chi nhánh.
    • Thiết kế phiếu đánh giá ứng viên thống nhất với hệ thống tiêu chí định lượng rõ ràng (ngoại hình, kiến thức chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, thái độ) kèm thang điểm cụ thể nhằm loại bỏ tính chủ quan, cảm tính và hiện tượng cả nể người quen.
    • Mở rộng hình thức thi tuyển tay nghề, kiểm tra kỹ năng thực hành đối với các chức danh chuyên môn khác ngoài kế toán (như nhân viên kỹ thuật phần mềm, nhân viên quay dựng video, dịch thuật).
  4. Hoàn thiện chương trình hội nhập nhân lực mới:
    • Thiết kế lại chương trình hội nhập bài bản, kéo dài thời gian làm quen môi trường; phân công người hướng dẫn trực tiếp có trách nhiệm kèm cặp cụ thể.
    • Tổ chức đào tạo văn hóa doanh nghiệp, phổ biến chi tiết quyền lợi và quy chế, giảm cảm giác hụt hẫng cho lao động mới nhằm kéo giảm tỷ lệ bỏ việc trong giai đoạn thử việc.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã cung cấp một bức tranh định lượng chi tiết và khách quan về thực trạng công tác tuyển dụng tại một doanh nghiệp bán lẻ thiết bị công nghệ quy mô vừa tại Hà Nội:

  • Lượng hóa chính xác biến động nguồn nhân lực (từ 221 người năm 2014 lên 259 người năm 2016), cơ cấu lao động trực tiếp chiếm 65,6%, biến động doanh thu (đạt 241,4 tỷ đồng năm 2016) và áp lực từ nợ phải trả (40,5 tỷ đồng năm 2016).
  • Thống kê chi tiết nhu cầu và kết quả tuyển chọn qua 3 năm: Nhân viên bán hàng thu được 352 hồ sơ, tiếp nhận chính thức 47 người; Nhân viên kỹ thuật thu 314 hồ sơ, chọn 33 người; Kế toán thu 127 hồ sơ, tuyển 7 người; Marketing thu 76 hồ sơ, tuyển 12 người.
  • Xác định tỷ trọng các kênh tuyển mộ thực tế: Facebook dẫn đầu với 35%, giới thiệu người quen đạt 31%, các website việc làm chiếm 25% và các kênh khác 9%.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn kỹ thuật trong khâu đánh giá: Tỷ lệ nhân viên đánh giá công tác phỏng vấn ở mức bình thường và thiếu chuyên nghiệp chiếm tới 64%; tỷ lệ đánh giá chương trình hội nhập không tốt và bình thường chiếm 58%; tỷ lệ đào tạo lại sau tuyển dụng ở mức cao (30% - 33%); tỷ lệ bỏ việc thử việc ở nhóm bảo vệ lên tới 45% và kỹ thuật là 38%.

Về mặt giải pháp, nghiên cứu đóng góp hệ thống biểu mẫu và công cụ quản trị có tính ứng dụng trực tiếp cho công ty Hoàng Hà: Mẫu kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết, mẫu đề xuất tuyển dụng (triển khai từ tháng 4/2017), mẫu phiếu đánh giá ứng viên theo tiêu chí chấm điểm và định hướng thiết kế thông báo tuyển dụng chuyên nghiệp.

So với các công trình nghiên cứu đi trước tại Đại học Thương mại như nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương (2015) còn mang tính lý thuyết chung chung hay nghiên cứu của Nguyễn Thị Yến (2013) chỉ hạn hẹp ở góc độ chi phí, khóa luận của Trịnh Ngọc Mỹ đã kết hợp phân tích sâu cả hai khía cạnh: chi phí tuyển dụng tối thiểu (0 đồng/tháng) gắn liền với hệ quả suy giảm chất lượng ứng viên và nguy cơ tiềm ẩn từ chính sách nhận người quen thiếu kiểm soát năng lực. Đây là công trình đầu tiên khảo sát trực tiếp và đề xuất giải pháp đồng bộ cho hệ thống Hoàng Hà Mobile.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số hạn chế nhất định xuất phát từ phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế:

  • Mẫu điều tra khảo sát còn nhỏ: Bảng câu hỏi điều tra sơ cấp chỉ thực hiện trên cỡ mẫu 15 nhân viên và cán bộ quản lý; số lượng đối tượng phỏng vấn trực tiếp chỉ từ 2 đến 4 người, do đó tính đại diện thống kê chưa thật sự cao cho toàn thể hơn 200 lao động của doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian khảo sát: Dữ liệu thực tế chủ yếu thu thập tại khu vực Hà Nội, chưa phản ánh đầy đủ đặc điểm thị trường lao động tại các chi nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh cũng như các tỉnh thành mà doanh nghiệp đang có kế hoạch mở rộng.
  • Hạn chế về thời gian nghiên cứu: Đề tài được hoàn thành trong khoảng thời gian 2 tháng (22/02/2017 đến 25/04/2017), chuỗi dữ liệu kinh doanh và tuyển dụng dừng lại ở giai đoạn 2014 - 2016, chưa thể theo dõi và đánh giá bằng số liệu thực nghiệm kết quả áp dụng của các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2017 - 2019.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát với cỡ mẫu lớn hơn trên toàn bộ các chi nhánh bán lẻ đa tỉnh thành; lượng hóa chi phí ngầm phát sinh từ tỷ lệ đào tạo lại và tỷ lệ thôi việc thử việc; đồng thời nghiên cứu tích hợp các giải pháp công nghệ tuyển dụng số hóa, phần mềm quản lý ứng viên (ATS) nhằm tối ưu hóa quy trình sàng lọc hồ sơ tự động cho doanh nghiệp bán lẻ.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu học thuật và thực tiễn có giá trị tham khảo cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Đối với sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực và Quản trị kinh doanh: Đề tài cung cấp tài liệu thực tế điển hình về phương pháp thiết kế khóa luận tốt nghiệp ứng dụng; minh họa rõ nét cách vận dụng lý thuyết tuyển dụng vào bối cảnh doanh nghiệp thương mại có quy mô vừa; cung cấp mẫu đề thi nghiệp vụ kế toán tự luận 90 phút và cách thức khai thác dữ liệu nhân sự nội bộ.
  • Đối với nhà quản trị và cán bộ nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs): Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về mô hình tuyển dụng chi phí thấp (tận dụng mạng xã hội và Google Form), đồng thời chỉ ra bài học kinh nghiệm sâu sắc về những hệ lụy khi cắt giảm ngân sách tuyển dụng xuống mức 0 đồng: tăng tỷ lệ sàng lọc ảo, đánh giá cảm tính, tỷ lệ thôi việc thử việc tăng cao và tốn kém chi phí đào tạo lại nhân sự.
  • Các nội dung đáng tham khảo nhất trong văn bản gồm: Hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng theo từng nhóm chức danh (nhà quản trị, nhân viên văn phòng, nhân viên chi nhánh); Bảng tổng hợp dữ liệu ứng tuyển 4 chức danh; và khung biểu mẫu kế hoạch tuyển dụng chi tiết đề xuất tại Chương 4.

Câu hỏi thường gặp

Kênh tuyển mộ nào mang lại tỷ lệ ứng viên lớn nhất cho công ty Hoàng Hà trong giai đoạn nghiên cứu? Theo dữ liệu thống kê của Phòng Hành chính - Nhân sự, mạng xã hội Facebook là kênh mang lại tỷ lệ ứng viên cao nhất, chiếm 35% tổng số ứng viên biết đến thông tin tuyển dụng của công ty. Tiếp theo là kênh giới thiệu qua người quen chiếm 31%, các website việc làm chiếm 25% và các kênh khác chiếm 9%.

Thực trạng ngân sách dành cho hoạt động tuyển dụng của Hoàng Hà Mobile tại thời điểm tác giả khảo sát như thế nào? Tại thời điểm nghiên cứu (đầu năm 2017), công ty áp dụng chính sách cắt giảm tối đa chi phí tuyển dụng với mức ngân sách là 0 đồng/tháng. Trước đó, công ty từng chi khoảng 2 triệu đồng/tháng để đăng tin trên các trang thu phí như Vieclam24h.vn hoặc Vietnamworks.com, nhưng sau đó đã dừng lại và chỉ khai thác các nhóm việc làm miễn phí trên Facebook và các website không thu phí.

Chức danh công việc nào tại công ty được áp dụng hình thức thi tuyển nghiệp vụ chuyên môn và cấu trúc bài thi ra sao? Vị trí Kế toán tổng hợp thuộc Phòng Kế toán là chức danh duy nhất trong toàn công ty được áp dụng hình thức thi tuyển nghiệp vụ bằng bài thi tự luận với thời gian làm bài 90 phút. Nội dung đề thi tập trung vào: Định khoản các nghiệp vụ kinh tế phát sinh liên quan đến kiểm kê hàng tồn kho thiếu, giảm giá hàng mua, mua tài sản cố định chưa thanh toán, vay ngắn hạn ngân hàng ngoại tệ, tính thuế thu nhập doanh nghiệp và các nghiệp vụ bán hàng, trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo lương.

Tỷ lệ nhân viên thôi việc trong giai đoạn thử việc cao nhất ở những vị trí nào và nguyên nhân chính là gì? Tỷ lệ thôi việc thử việc cao nhất thuộc về nhóm Nhân viên bảo vệ (45% thôi việc, 55% được tiếp nhận chính thức) và Nhân viên kỹ thuật phần mềm (38% thôi việc, 62% được tiếp nhận chính thức). Nguyên nhân cốt lõi được chỉ ra là do công việc thực tế vất vả, áp lực hơn nhiều so với hình dung ban đầu của người lao động (chủ yếu là sinh viên), kết hợp với chương trình hội nhập quá sơ sài khiến nhân viên mới không kịp thích nghi.

Những hạn chế mang tính chủ quan lớn nhất trong khâu tuyển chọn của doanh nghiệp được khóa luận chỉ ra là gì? Hạn chế lớn nhất là việc đánh giá ứng viên sau phỏng vấn chưa được chuẩn hóa bằng phiếu chấm điểm theo tiêu chí và thang điểm, mà chủ yếu dựa vào các ghi chép sổ tay mang tính cảm tính, trực giác của người phỏng vấn. Bên cạnh đó, hội đồng tuyển dụng chưa xây dựng bộ câu hỏi chuẩn theo chức danh và ban giám đốc vẫn tồn tại tâm lý cả nể, ưu tiên nhận người thân quen của nhân viên trong công ty dù năng lực làm việc thực tế không đáp ứng yêu cầu.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trịnh Ngọc Mỹ đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực và phản ánh chân thực thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Đầu tư Thương mại Hoàng Hà giai đoạn 2014 - 2016. Nghiên cứu chỉ rõ nghịch lý giữa việc tiết kiệm triệt để ngân sách tuyển dụng thông qua mạng xã hội với việc gia tăng chi phí đào tạo lại và tỷ lệ thôi việc cao trong giai đoạn thử việc. Các giải pháp đề xuất trong khóa luận có tính hệ thống, gắn chặt với định hướng mở rộng chi nhánh giai đoạn 2017 - 2019, đóng góp giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.