Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế hội nhập, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp dịch vụ. Đối với ngành dịch vụ hàng không mang tính đặc thù cao về tiêu chuẩn an toàn và văn hóa phục vụ quốc tế, yêu cầu về năng lực đội ngũ càng trở nên cấp thiết. Được thành lập từ năm 2005, Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long (TASECO) đã trải qua hơn 11 năm xây dựng và phát triển để vươn lên trở thành 1 trong 3 đơn vị dẫn đầu thị trường dịch vụ phi hàng không tại Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài và Đà Nẵng. Bước sang năm 2015, doanh nghiệp chính thức chuyển đổi sang mô hình tập đoàn đa ngành với 10 công ty con và 1 công ty liên doanh quốc tế.

Sự mở rộng quy mô với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng đã đặt ra bài toán phức tạp về quản trị nhân sự. Thực tế tại doanh nghiệp cho thấy chất lượng nhân lực chưa thực sự đồng đều, trình độ ngoại ngữ của nhân viên tuyến đầu còn hạn chế và các chương trình đào tạo chưa khai thác hết tiềm năng của người lao động. Mục tiêu cốt lõi của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích toàn diện thực trạng chất lượng nhân lực giai đoạn 2013 - 2015, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ đến năm 2022.

Nghiên cứu được triển khai tại toàn bộ hệ thống cơ sở kinh doanh của TASECO tại Hà Nội và các chi nhánh sân bay quốc tế. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, hỗ trợ ban lãnh đạo tối ưu hóa chi phí vận hành, hướng tới mục tiêu gia tăng năng suất lao động từ 15% đến 20%, đồng thời nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ sân bay lên trên 90%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại, tiếp cận theo quan điểm của các học giả kinh tế uy tín tại Việt Nam. Về bản chất, nhân lực của tổ chức được định nghĩa là tổng hòa thể lực và trí lực của người lao động, tích hợp toàn bộ năng lực cốt lõi nhằm thực thi mục tiêu và chiến lược kinh doanh. Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng về kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp so với tiêu chuẩn chức danh công việc mà người lao động đảm nhận.

Mô hình nghiên cứu phân tích chất lượng nhân lực thông qua 3 trụ cột cấu thành chính:

  1. Kiến thức chuyên môn: Bao gồm trình độ học vấn, hiểu biết sâu về nghiệp vụ dịch vụ hàng không, thị trường, khách hàng và hệ thống pháp luật kinh doanh.
  2. Kỹ năng thực hành: Phân chia thành kỹ năng cứng (nghiệp vụ bán hàng, hạch toán, vận hành kỹ thuật) và kỹ năng mềm (giao tiếp đa văn hóa, ngoại ngữ, làm việc nhóm, đàm phán và giải quyết xung đột).
  3. Phẩm chất nghề nghiệp: Ý thức kỷ luật, tính trung thực, tác phong công nghiệp và khả năng chịu áp lực cao trong môi trường sân bay.

Khung tiến trình nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp được vận hành xuyên suốt qua 5 chức năng quản trị: tuyển dụng nhân lực chuẩn hóa, bố trí sử dụng đúng sở trường, đào tạo và phát triển liên tục, đãi ngộ toàn diện (vật chất và tinh thần), cùng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc minh bạch.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm bảo đảm tính khách quan, khoa học:

  • Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo cơ cấu lao động giai đoạn 2013 - 2015, cơ cấu nhân sự tính đến ngày 31/10/2016, tài liệu định mức lao động và các văn bản quy chế nội bộ của TASECO.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi đóng kết hợp thang đo Likert. Quy mô mẫu khảo sát gồm 120 phiếu phát ra cho cán bộ quản lý và nhân viên tại các khối phòng ban và trung tâm kinh doanh. Quá trình thu thập từ ngày 15/08/2016 đến ngày 10/09/2016 ghi nhận 110 phiếu thu về (tỷ lệ phản hồi đạt 91,67%) và 100 phiếu hợp lệ được đưa vào xử lý dữ liệu (tỷ lệ sử dụng đạt 83,33%).

Lý do lựa chọn phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên là nhằm phản ánh chính xác tiếng nói của cả 2 khối lao động: nhân viên gián tiếp (văn phòng, quản lý) và nhân viên trực tiếp (kinh doanh dịch vụ sân bay). Các công cụ phân tích bao gồm thống kê mô tả, phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối, cùng kỹ thuật tổng hợp - khái quát hóa nhằm lượng hóa mức độ đáp ứng tiêu chuẩn công việc.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2013 - 2015 và kết quả khảo sát 100 nhân sự tại TASECO chỉ ra 3 phát hiện nổi bật:

Thứ nhất, cơ cấu lao động mang tính trẻ hóa cao nhưng trình độ chưa tương xứng với yêu cầu dịch vụ quốc tế. Lao động dưới 35 tuổi chiếm trên 70% tổng số nhân sự toàn công ty, tạo ra lợi thế về sự năng động và khả năng thích ứng. Tuy nhiên, khối lao động trực tiếp chiếm hơn 60% tổng lực lượng nhưng tỷ lệ nhân viên có chứng chỉ nghiệp vụ hàng không chuẩn quốc tế và khả năng giao tiếp ngoại ngữ lưu loát chỉ chiếm khoảng 40% đến 45%. Điều này tạo ra rào cản lớn khi phục vụ lượng khách quốc tế ngày càng tăng tại các nhà ga sân bay.

Thứ hai, công tác đào tạo đã được quan tâm nhưng chưa có tính chiều sâu. Chi phí đào tạo có xu hướng tăng dần qua các năm 2013, 2014 và 2015, tập trung vào huấn luyện hội nhập cho nhân viên mới và nghiệp vụ cơ bản. Mặc dù 75% người lao động sau khóa đào tạo đánh giá năng lực thực hiện công việc có cải thiện, nhưng các chương trình đào tạo kỹ năng xử lý tình huống khẩn cấp, kỹ năng đàm phán nâng cao và ngoại ngữ chuyên ngành chỉ mới tiếp cận được khoảng 35% nhân viên phục vụ trực tiếp.

Thứ ba, sự phân hóa trong mức độ hài lòng về chế độ đãi ngộ và bố trí công việc. Kết quả điều tra thực tế cho thấy hơn 30% người lao động mong muốn công ty cải tiến mạnh mẽ hơn chính sách lương, thưởng và phúc lợi. Quỹ tiền lương hàng năm duy trì mức tăng trưởng ổn định, nhưng cơ chế phân phối thu nhập vẫn mang nặng tính bình quân, chưa gắn kết chặt chẽ với chỉ số hiệu quả công việc cá nhân.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ sự thay đổi cấu trúc quản trị nhanh chóng trong năm 2015 khi chuyển đổi sang mô hình tập đoàn. Hệ thống mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh chưa kịp điều chỉnh tương thích với quy mô 10 công ty thành viên. Công tác tuyển dụng trong nhiều giai đoạn chịu áp lực thiếu hụt nhân sự cục bộ nên tiêu chí đầu vào về ngoại ngữ bị hạ thấp.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu thực nghiệm trong ngành dịch vụ thương mại, khẳng định rằng nếu doanh nghiệp chỉ tập trung mở rộng quy mô cơ học mà không đồng bộ hóa công tác đào tạo chuyên sâu thì năng suất lao động cận biên sẽ có xu hướng giảm sút.

Để quản trị trực quan các phát hiện trên, dữ liệu nghiên cứu có thể được hệ thống hóa qua 2 công cụ trực quan:

  • Biểu đồ hình cột chồng thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo và độ tuổi giai đoạn 2013 - 2015, minh họa rõ nét tỷ lệ 70% nhân sự trẻ và sự chênh lệch giữa khối văn phòng với khối phục vụ mặt đất.
  • Bảng ma trận so sánh chi phí đào tạo, số lượng lớp học và tỷ lệ hoàn thành KPI trung bình của người lao động, giúp ban lãnh đạo nhận diện chính xác mối tương quan giữa mức độ đầu tư phát triển nguồn lực và doanh thu tạo ra trên mỗi nhân sự.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên thực trạng phân tích, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao chất lượng nhân lực TASECO đến năm 2022:

  1. Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng theo khung năng lực chuẩn ngành dịch vụ hàng không
  • Hành động: Phòng Hành chính - Nhân sự tiến hành rà soát, viết lại 100% bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí; áp dụng bắt buộc bài kiểm tra tiếng Anh giao tiếp đạt chuẩn tương đương TOEIC 500 trở lên đối với nhân sự tuyến đầu tại sân bay.
  • Mục tiêu: Giảm thiểu tỷ lệ tuyển dụng sai vị trí xuống dưới 5%, đồng thời tăng tỷ lệ nhân sự đạt yêu cầu ngay sau thử việc lên trên 90% trong giai đoạn 2017 - 2020.
  1. Đổi mới công tác bố trí, sử dụng và luân chuyển lao động
  • Hành động: Ban Tổng Giám đốc chỉ đạo thiết lập hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI chi tiết cho từng cá nhân; thực hiện chính sách luân chuyển công việc định kỳ từ 12 đến 18 tháng đối với vị trí quản lý cơ sở nhằm tạo động lực và phát huy tối đa sở trường chuyên môn.
  • Mục tiêu: Nâng cao năng suất lao động bình quân toàn công ty từ 15% đến 20% mỗi năm.
  1. Đẩy mạnh chương trình đào tạo chuyên sâu và huấn luyện kèm cặp tại chỗ
  • Hành động: Phòng Nhân sự phối hợp các trung tâm kinh doanh triển khai mô hình đào tạo một kèm một giữa nhân sự thâm niên và nhân viên mới; tổ chức thường niên từ 10 đến 15 khóa đào tạo chuyên đề về văn hóa phục vụ khách hàng chuẩn 5 sao, kỹ năng quản lý cảm xúc và ngoại ngữ chuyên ngành.
  • Mục tiêu: 100% cán bộ công nhân viên trực tiếp tiếp xúc khách hàng vượt qua kỳ sát hạch nghiệp vụ hàng năm.
  1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ toàn diện và minh bạch lộ trình thăng tiến
  • Hành động: Hội đồng Quản trị phê duyệt phương án cải cách tiền lương theo mô hình 3P (vị trí, năng lực, hiệu quả); trích lập quỹ thưởng kinh doanh linh hoạt dựa trên thành tích vượt trội; công khai 100% tiêu chí và cơ hội thăng tiến nội bộ.
  • Mục tiêu: Nâng tỷ lệ hài lòng của người lao động đối với chế độ đãi ngộ lên trên 85%, giảm tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện xuống dưới mức 8%/năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn phong phú, phù hợp với 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

  1. Ban điều hành và các nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ - logistics: Cung cấp case study thực chứng về phương thức quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn chuyển đổi mô hình công ty mẹ - con, giúp các nhà lãnh đạo xây dựng chiến lược phát triển nhân sự gắn liền với tầm nhìn kinh doanh dài hạn.
  2. Giám đốc nhân sự và chuyên viên tiền lương - tuyển dụng (HRM): Cung cấp bộ công cụ khảo sát thực tế gồm 100 mẫu điều tra, biểu mẫu đánh giá năng lực 3 chiều (kiến thức - kỹ năng - phẩm chất) và quy trình thiết kế khung đào tạo nội bộ bài bản cho khối dịch vụ thương mại.
  3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Là nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng, cách xây dựng thang đo và phân tích thực trạng nhân lực trong các doanh nghiệp thương mại dịch vụ tại Việt Nam.
  4. Giảng viên và cơ sở đào tạo chuyên ngành Du lịch - Khách sạn - Hàng không: Bổ sung nguồn học liệu thực tiễn phản ánh yêu cầu khắt khe về kỹ năng nghề nghiệp và tác phong của nhân sự phục vụ tại các cảng hàng không quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

  1. Ba thành tố cốt lõi phản ánh chất lượng nhân lực trong nghiên cứu gồm những gì? Chất lượng nhân lực được đo lường toàn diện qua kiến thức (trình độ chuyên môn, văn hóa, thị trường), kỹ năng (kỹ năng cứng nghiệp vụ và kỹ năng mềm như giao tiếp, ngoại ngữ, làm việc nhóm) và phẩm chất nghề nghiệp (tính trung thực, kỷ luật, khả năng thích ứng áp lực cao).

  2. Tại sao TASECO cần đặc biệt chú trọng đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên? Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thương mại tại các nhà ga sân bay quốc tế Nội Bài và Đà Nẵng, nơi phục vụ hàng triệu lượt khách ngoại quốc mỗi năm. Trình độ ngoại ngữ hạn chế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng giao tiếp, làm giảm trải nghiệm của hành khách và uy tín thương hiệu doanh nghiệp.

  3. Quy mô và phương pháp khảo sát thực địa trong luận văn được tiến hành như thế nào? Tác giả đã phát ra 120 phiếu điều tra, thu về 110 phiếu và chọn lọc được 100 phiếu hợp lệ từ ngày 15/08/2016 đến ngày 10/09/2016. Khảo sát bao trùm cả cán bộ quản lý và nhân viên trực tiếp nhằm bảo đảm tính khách quan, đa chiều cho dữ liệu nghiên cứu.

  4. Giải pháp nào mang tính đột phá nhất trong công tác tuyển dụng của công ty? Đó là việc chuẩn hóa 100% bản mô tả công việc theo khung năng lực, đồng thời bắt buộc áp dụng bài kiểm tra năng lực ngoại ngữ và phỏng vấn trực tiếp bởi người lãnh đạo bộ phận chuyên môn, nhằm khắc phục sự thiếu đồng nhất giữa tuyển dụng và sử dụng thực tế.

  5. Doanh nghiệp cần làm gì để gắn kết chính sách đãi ngộ với việc nâng cao chất lượng lao động? TASECO cần triển khai cơ chế trả lương theo mô hình 3P, gắn thu nhập của người lao động trực tiếp với năng suất và chỉ số hài lòng của khách hàng, đồng thời công khai lộ trình thăng tiến nhằm kích thích tinh thần tự học tập và cống hiến của nhân viên.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra thông qua 5 kết quả cốt lõi:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ thương mại hàng không.
  • Phác họa bức tranh thực trạng chân thực tại TASECO giai đoạn 2013 - 2015 dựa trên 100 phiếu điều tra thực chứng và báo cáo hoạt động thực tế.
  • Nhận diện chính xác các điểm nghẽn về trình độ ngoại ngữ, tính chuyên sâu của hoạt động đào tạo và cơ chế tạo động lực đãi ngộ.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp có tính khả thi cao, phân định rõ mục tiêu, hành động cụ thể và chủ thể thực hiện đến năm 2022.
  • Cung cấp mô hình tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp đang trong quá trình chuyển đổi sang cấu trúc tập đoàn đa ngành.

Về lộ trình tiếp theo, công ty cần nhanh chóng thành lập ban chỉ đạo cải cách nhân sự, tiến hành thí điểm khung năng lực mới trong 6 tháng đầu năm, sau đó đánh giá và nhân rộng toàn hệ thống. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên mới, việc đầu tư nâng cao chất lượng nhân lực chính là chìa khóa vàng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và vươn tầm quốc tế.