Áp dụng marketing nội bộ để nâng cao chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Bảo Sơn

Áp dụng marketing nội bộ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ tại khách sạn Bảo Sơn, tạo trải nghiệm tốt cho khách hàng và tăng cường sự hài lòng.

• Tác giả: Phan Thị Hà Mi
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Trương Hoàng
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Du lịch
• Đề tài: Nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn Bảo Sơn qua marketing nội bộ
• Loại tài liệu: Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING NỘI BỘ VÀ MÔI TRƯỜNG DỊCH VỤ TRONG DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN
• 1.1. MARKETING NỘI BỘ
• 1.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của Marketing nội bộ trong doanh nghiệp Khách sạn
• 1.1.2. Những khái niệm chính của Marketing nội bộ
• 1.1.3. Một số yếu tố của kinh doanh theo định hướng marketing nội bộ
• 1.1.4. Tầm quan trọng của Marketing nội bộ đối với doanh nghiệp khách sạn
• 1.1.5. Các thành phần của Chiến lược Marketing nội bộ
• 1.2. Sứ mệnh, nhiệm vụ, các định hướng và định vị của doanh nghiệp
• 1.3. Các chiến lược của doanh nghiệp dưới góc nhìn của marketing nội bộ
• 1.3.1. Các chính sách quản trị nguồn nhân lực
• 1.3.2. Phân tích công việc
• 1.3.2.1. Bản mô tả công việc
• 1.3.2.2. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
• 1.3.2.3. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
• 1.3.3. Thù lao lao động - Tiền lương, tiền công
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI KHÁCH SẠN BẢO SƠN
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ THÔNG QUA MARKETING NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN BẢO SƠN

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chất Lượng Dịch Vụ Khách Sạn Bảo Sơn

Kinh doanh khách sạn là ngành cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt tại các thành phố lớn. Chất lượng dịch vụ khách sạn trở thành yếu tố then chốt để tạo sự khác biệt. Khách sạn Bảo Sơn, với lịch sử gần 15 năm, cần củng cố và nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vững vị thế. Một trong những phương pháp hiệu quả là áp dụng marketing nội bộ khách sạn. Marketing nội bộ không chỉ giúp nâng cao chất lượng phục vụ mà còn xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Đề tài này tập trung vào việc áp dụng marketing nội bộ để nâng cao chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Bảo Sơn, giúp khách sạn xứng tầm với danh tiếng của mình. Mục tiêu là đưa ra các kiến nghị cụ thể, sau khi đánh giá thực trạng marketing nội bộ khách sạn Bảo Sơn, để nâng cao chất lượng dịch vụ. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các hoạt động marketing nội bộ, chất lượng phục vụ và mối quan hệ giữa chúng. Nghiên cứu sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và phân tích dữ liệu thứ cấp, kết hợp quan sát thực tế tại doanh nghiệp.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Dịch Vụ Khách Sạn Bảo Sơn

Dịch vụ khách sạn không chỉ là cung cấp chỗ ở mà còn là trải nghiệm toàn diện cho khách hàng. Trải nghiệm khách hàng khách sạn Bảo Sơn có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Khách sạn cần tập trung vào việc đào tạo nhân viên, xây dựng quy trình phục vụ chuyên nghiệp và tạo môi trường thân thiện để nâng cao chất lượng dịch vụ. Theo tài liệu nghiên cứu, chất lượng dịch vụ cao tạo ra sự khác biệt, giúp khách sạn cạnh tranh hiệu quả hơn. Việc đầu tư vào chất lượng dịch vụ là đầu tư vào tương lai của khách sạn.

1.2. Giới Thiệu Về Khái Niệm Marketing Nội Bộ Khách Sạn

Marketing nội bộ xem nhân viên như khách hàng nội bộ, công việc như sản phẩm nội bộ, từ đó thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Berry (1984) định nghĩa marketing nội bộ là nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ. Nó bao gồm việc thu hút, phát triển, tạo động lực và giữ chân nhân viên giỏi bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ (Berry & Parasuraman, 1991). Áp dụng triết lý marketing cho nhân viên phục vụ khách hàng bên ngoài (The Foundations of Internal Marketing , 1993). Do đó, marketing nội bộ là quá trình liên tục, tạo động lực và thúc đẩy nhân viên ở mọi cấp độ quản lý. Quan trọng nhất là tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

II. Phân Tích Thực Trạng Marketing Nội Bộ Tại Bảo Sơn Hotel

Khách sạn Bảo Sơn cần đánh giá thực trạng các hoạt động marketing nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải thiện. Cần xem xét các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp khách sạn Bảo Sơn, truyền thông nội bộ khách sạn Bảo Sơn, đào tạo nhân viên khách sạn Bảo Sơn và chính sách đãi ngộ nhân viên khách sạn. Việc khảo sát sự hài lòng của nhân viên và thu thập phản hồi từ các bộ phận khác nhau là cần thiết để có cái nhìn toàn diện. Dựa trên kết quả đánh giá, khách sạn có thể xây dựng kế hoạch hành động cụ thể để nâng cao hiệu quả marketing nội bộ và cải thiện chất lượng dịch vụ khách sạn. Đồng thời cần phải đánh giá lại hệ thống quản lý, có thực sự công bằng, minh bạch hay không để đưa ra những chính sách quản lý phù hợp.

2.1. Đánh Giá Văn Hóa Doanh Nghiệp Khách Sạn Bảo Sơn Hiện Tại

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc và thái độ phục vụ của nhân viên. Bảo Sơn Hotel cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp coi trọng sự chuyên nghiệp, tận tâm và tinh thần đồng đội. Cần có các hoạt động giao lưu, gắn kết nhân viên để tạo môi trường làm việc thân thiện và cởi mở. Việc truyền tải giá trị cốt lõi của khách sạn đến từng nhân viên là vô cùng quan trọng. Cần xây dựng và bồi dưỡng những giá trị văn hóa này thường xuyên.

2.2. Kiểm Tra Hiệu Quả Truyền Thông Nội Bộ Khách Sạn Bảo Sơn

Truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc cập nhật thông tin, truyền đạt chính sách và tạo sự gắn kết giữa nhân viên và ban lãnh đạo. Bảo Sơn Hotel cần sử dụng đa dạng các kênh truyền thông nội bộ, như email, bảng tin, website nội bộ và các buổi họp giao ban. Nội dung truyền thông nội bộ cần phải rõ ràng, minh bạch và hấp dẫn. Ban lãnh đạo cần lắng nghe ý kiến của nhân viên và phản hồi kịp thời để tạo sự tin tưởng và đồng thuận.

2.3. Phân Tích Chương Trình Đào Tạo Nhân Viên Khách Sạn Bảo Sơn

Đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và thái độ phục vụ của nhân viên. Khách sạn Bảo Sơn cần xây dựng chương trình đào tạo nhân viên bài bản, phù hợp với từng vị trí và bộ phận. Nội dung đào tạo cần cập nhật kiến thức mới, kỹ năng mềm và các quy trình phục vụ chuyên nghiệp. Cần có đánh giá hiệu quả đào tạo để điều chỉnh và cải thiện chương trình.

III. Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Qua Marketing Nội Bộ

Để nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn thông qua marketing nội bộ, cần có giải pháp toàn diện, tập trung vào các yếu tố: cải thiện môi trường làm việc khách sạn Bảo Sơn, tăng cường động lực làm việc nhân viên khách sạn và nâng cao kỹ năng giao tiếp. Cần xây dựng lộ trình sự nghiệp rõ ràng, cung cấp cơ hội phát triển và tạo điều kiện để nhân viên thể hiện năng lực bản thân. Đồng thời, cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc công bằng, minh bạch và gắn với chính sách đãi ngộ nhân viên khách sạn. Quan trọng nhất là tạo sự hài lòng của nhân viên khách sạn để họ trở thành đại sứ thương hiệu, mang đến trải nghiệm khách hàng khách sạn Bảo Sơn tốt nhất.

3.1. Cải Thiện Môi Trường Làm Việc Khách Sạn Bảo Sơn Thân Thiện

Môi trường làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên. Bảo Sơn Hotel cần tạo môi trường làm việc thoải mái, an toàn và thân thiện. Cần chú trọng đến các yếu tố như ánh sáng, không gian làm việc, trang thiết bị và các tiện nghi hỗ trợ. Đồng thời, cần xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, khuyến khích sự hợp tác và chia sẻ.

3.2. Tăng Cường Động Lực Làm Việc Nhân Viên Khách Sạn Hiệu Quả

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng để nhân viên cống hiến hết mình cho công việc. Khách sạn Bảo Sơn cần tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua các chính sách khen thưởng, ghi nhận đóng góp và tạo cơ hội thăng tiến. Cần lắng nghe ý kiến của nhân viên và giải quyết các vấn đề một cách công bằng, minh bạch. Quan trọng hơn cần giúp nhân viên thấy được ý nghĩa công việc của họ.

3.3. Nâng Cao Kỹ Năng Giao Tiếp Nội Bộ Khách Sạn Bảo Sơn

Giao tiếp nội bộ hiệu quả giúp tăng cường sự hiểu biết, tin tưởng và hợp tác giữa các bộ phận. Bảo Sơn Hotel cần tổ chức các buổi huấn luyện kỹ năng giao tiếp cho nhân viên. Cần khuyến khích nhân viên chia sẻ thông tin, góp ý và phản hồi một cách cởi mở. Ban lãnh đạo cần chủ động giao tiếp với nhân viên để nắm bắt tình hình và giải quyết các vấn đề kịp thời.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Đánh Giá Hiệu Quả Nghiên Cứu

Nghiên cứu này tập trung vào việc áp dụng các nguyên tắc marketing nội bộ để nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn Bảo Sơn. Các giải pháp được đề xuất cần được triển khai một cách có hệ thống và bài bản. Cần có kế hoạch cụ thể, phân công trách nhiệm rõ ràng và theo dõi tiến độ thực hiện thường xuyên. Sau khi triển khai, cần đánh giá hiệu quả của các giải pháp dựa trên các chỉ số như sự hài lòng của nhân viên khách sạn, tỷ lệ giữ chân nhân viên, chỉ số đánh giá dịch vụ khách sạn và trải nghiệm khách hàng khách sạn Bảo Sơn. Kết quả đánh giá sẽ giúp khách sạn điều chỉnh và cải thiện các hoạt động marketing nội bộ.

4.1. Triển Khai Kế Hoạch Marketing Nội Bộ Khách Sạn Bảo Sơn Chi Tiết

Để triển khai thành công kế hoạch marketing nội bộ, cần có sự tham gia của tất cả các bộ phận trong khách sạn. Kế hoạch cần bao gồm các hoạt động cụ thể, thời gian thực hiện, nguồn lực cần thiết và người chịu trách nhiệm. Cần có sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo và sự đồng thuận của nhân viên. Việc truyền thông rộng rãi về kế hoạch marketing nội bộ là vô cùng quan trọng.

4.2. Đo Lường Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Khách Sạn Bảo Sơn Định Kỳ

Sự hài lòng của nhân viên là một trong những chỉ số quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả marketing nội bộ. Bảo Sơn Hotel cần thực hiện khảo sát sự hài lòng của nhân viên định kỳ, ví dụ mỗi quý, để thu thập phản hồi và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, cơ hội phát triển và sự ghi nhận đóng góp. Kết quả khảo sát sẽ giúp khách sạn điều chỉnh và cải thiện các hoạt động marketing nội bộ.

V. Kết Luận Và Định Hướng Phát Triển Dịch Vụ Khách Sạn Bảo Sơn

Nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn Bảo Sơn thông qua marketing nội bộ là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự kiên trì, nỗ lực từ tất cả các thành viên. Áp dụng hiệu quả marketing nội bộ không chỉ giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng khách sạn Bảo Sơn mà còn xây dựng văn hóa doanh nghiệp khách sạn Bảo Sơn vững mạnh, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Trong tương lai, Khách sạn Bảo Sơn cần tiếp tục đầu tư vào quản lý nhân sự khách sạn Bảo Sơn, nâng cao trình độ chuyên môn và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên, từ đó xây dựng đội ngũ nhân viên tận tâm, chuyên nghiệp và gắn bó lâu dài với khách sạn. Cần phải xây dựng quy trình quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế để nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Quản Lý Nhân Sự Khách Sạn Bảo Sơn

Quản lý nhân sự hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo chất lượng dịch vụ và sự phát triển bền vững của khách sạn. Bảo Sơn Hotel cần xây dựng hệ thống quản lý nhân sự khoa học, công bằng và minh bạch, bao gồm các quy trình tuyển dụng nhân viên khách sạn, đào tạo, đánh giá, khen thưởng và kỷ luật. Cần tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa năng lực bản thân và đóng góp vào sự thành công của khách sạn.

5.2. Xu Hướng Mới Trong Marketing Nội Bộ Khách Sạn Hiện Đại

Marketing nội bộ đang ngày càng phát triển và có nhiều xu hướng mới. Khách sạn Bảo Sơn cần cập nhật và áp dụng các xu hướng này để nâng cao hiệu quả hoạt động, như sử dụng công nghệ để tăng cường giao tiếp nội bộ, cá nhân hóa trải nghiệm của nhân viên và xây dựng cộng đồng nhân viên trực tuyến. Cần tạo môi trường làm việc linh hoạt và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, hoạt động kinh doanh lưu trú và dịch vụ khách sạn trở thành một trong những ngành kinh tế hấp dẫn với tỷ suất sinh lời cao. Sự gia tăng nhanh chóng của các cơ sở lưu trú với quy mô đa dạng tại các thị trường trọng điểm như Thủ đô Hà Nội đã đẩy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành du lịch trở nên gay gắt. Trong môi trường cạnh tranh đó, chất lượng dịch vụ đóng vai trò là công cụ cốt lõi giúp các khách sạn định vị thương hiệu, tạo lập sự khác biệt trong tâm trí khách hàng và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

Để nâng cao chất lượng dịch vụ, phương thức quản trị dựa trên marketing nội bộ (Internal Marketing) đã được nhiều tập đoàn khách sạn quốc tế và các doanh nghiệp liên doanh tại Việt Nam áp dụng. Tuy nhiên, đối với khối khách sạn 4 sao do doanh nghiệp Việt Nam làm chủ và trực tiếp điều hành như Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn, khái niệm marketing nội bộ vẫn còn tương đối mới mẻ và chưa được triển khai đồng bộ. Sau gần 15 năm hình thành và phát triển (tính đến năm 2009), Khách sạn Bảo Sơn đứng trước yêu cầu phải chuẩn hóa quy trình vận hành và nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc củng cố nguồn nhân lực nội bộ.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định gồm 3 nội dung chính:

1. Tập hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing nội bộ và chất lượng dịch vụ trong doanh nghiệp khách sạn.
2. Đánh giá thực trạng triển khai marketing nội bộ cùng các công cụ quản trị nhân lực, qua đó phân tích ảnh hưởng của các hoạt động này đến chất lượng phục vụ tại Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn.
3. Đề xuất các kiến nghị và giải pháp quản trị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Bảo Sơn thông qua việc áp dụng marketing nội bộ.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động marketing nội bộ, chất lượng phục vụ và mối quan hệ tương tác giữa marketing nội bộ với chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện trực tiếp tại Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn (số 50 Nguyễn Chí Thanh, Hà Nội), tập trung khảo sát tại các bộ phận tác nghiệp trực tiếp và gián tiếp như Tiền sảnh, Buồng phòng, Ăn uống, Nhân sự, Kinh doanh và Marketing.
• Phạm vi thời gian: Phân tích số liệu thứ cấp về hoạt động kinh doanh và cơ cấu khách hàng giai đoạn 2005 – 2008, kết hợp dữ liệu quan sát thực tế trong đợt thực tập tốt nghiệp từ tháng 12/2008 đến tháng 05/2009.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về khung lý thuyết, tác giả tiếp cận hệ thống khái niệm marketing nội bộ được phát triển bởi các học giả quốc tế:

• Quan điểm của Berry (1984): Coi nhân viên như khách hàng nội bộ và công việc như sản phẩm nội bộ nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên song song với việc thực hiện mục tiêu tổ chức.
• Quan điểm của Berry & Parasuraman (1991): Xác định marketing nội bộ là triết lý thu hút, phát triển, tạo động lực và duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao.
• Công trình The Foundations of Internal Marketing (1993) và nghiên cứu của Ballantyne (2000): Nhấn mạnh việc áp dụng triết lý marketing cho đội ngũ phục vụ trực tiếp và phát triển mối quan hệ nội bộ thông qua trao quyền.
• Định nghĩa của Burkitt & Zealley: Khái quát marketing nội bộ là quá trình chức năng liên tục bắt nguồn từ các thành viên nhằm tạo động lực ở mọi cấp quản lý để đạt được sự hài lòng của khách hàng bên ngoài.

Về quản trị nguồn nhân lực, đề tài xác định 5 công cụ cốt lõi cấu thành chiến lược marketing nội bộ:

1. Phân tích công việc (bao gồm Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc).
2. Quản trị tiền lương, tiền công (bao gồm thù lao tài chính và các yếu tố phi tài chính).
3. Hệ thống khuyến khích và phúc lợi xã hội.
4. Quản lý quan hệ lao động.
5. Kỷ luật lao động và xây dựng tinh thần tự kỷ luật.

Về chất lượng dịch vụ, nghiên cứu sử dụng cách tiếp cận theo góc độ người sử dụng (User Approach), tiếp cận theo giá trị (Value Approach), tiêu chuẩn ISO 8402 (TCVN 5814-94) và mô hình của Donald M. Davidoff với công thức tâm lý:

$$\text{Sự thỏa mãn} = \text{Sự cảm nhận} - \text{Sự mong đợi}$$

Đồng thời, đề tài phân loại chất lượng dịch vụ theo 4 cấp độ (chất lượng cảm nhận, chất lượng tìm thấy, chất lượng trải nghiệm, chất lượng tin tưởng) và 4 đặc điểm cơ bản trong khách sạn (khó đo lường, đánh giá qua cảm nhận trực tiếp của khách, phụ thuộc quy trình cung cấp dịch vụ, đòi hỏi tính nhất quán cao). Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và chất lượng dịch vụ được giải thích thông qua mô hình Chuỗi Dịch vụ - Lợi nhuận (Service-Profit Chain) của Michael Dunmore kết hợp luận điểm của Zeithaml & Bitner (2000) về chất lượng dịch vụ nội bộ (Internal service quality) và bên ngoài (External service quality).

Phương pháp nghiên cứu được áp dụng:

• Phương pháp luận duy vật biện chứng làm nền tảng xem xét các mối quan hệ vận động nội tại giữa quản trị nhân lực và chất lượng phục vụ.
• Phương pháp nghiên cứu phi thực nghiệm: Thu thập, phân loại, so sánh và tổng hợp các dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kinh doanh của Phòng Kinh doanh và Bộ phận Tiền sảnh Khách sạn Bảo Sơn.
• Phương pháp nghiên cứu tình huống và quan sát trực tiếp: Tham gia thực tập tác nghiệp tại doanh nghiệp nhằm đối chiếu quy trình chuẩn với thực tế thực hiện của nhân viên.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG I: Những vấn đề lý luận chung về marketing nội bộ và chất lượng dịch vụ trong doanh nghiệp khách sạn

Chương này tập trung làm rõ bản chất lý luận của marketing nội bộ, khẳng định nhân viên là cầu nối quyết định chất lượng dịch vụ cảm nhận của khách hàng. Tác giả phân tích 5 thành phần chính của một chiến lược marketing nội bộ toàn diện: (1) Sứ mệnh, nhiệm vụ và định vị doanh nghiệp; (2) Các chiến lược kinh doanh xuất phát từ nền tảng nguồn nhân lực; (3) Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ và công cụ đo lường; (4) Các chính sách quản trị nguồn nhân lực thông qua 5 công cụ quản lý; (5) Sự tích hợp giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại.

Đồng thời, chương I phân tích tác động của marketing nội bộ đến 3 yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ khách sạn: Con người (ngoại ngữ, giao tiếp, chuyên môn, lòng yêu nghề), Quy trình phục vụ (chuẩn hóa hệ thống tiêu chuẩn cho từng vị trí), và Cơ sở vật chất kỹ thuật (mức độ đồng bộ, bảo trì, hỗ trợ thao tác làm việc). Mối quan hệ này được hệ thống hóa qua Chuỗi Dịch vụ - Lợi nhuận: Marketing nội bộ là tiền đề tạo nên chất lượng dịch vụ nội bộ, nâng cao mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, từ đó thúc đẩy chất lượng dịch vụ bên ngoài, dẫn đến sự hài lòng của khách hàng và gia tăng lợi nhuận doanh nghiệp.

CHƯƠNG II: Thực trạng chất lượng dịch vụ và quản lý chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Bảo Sơn

Chương II phản ánh bức tranh toàn diện về lịch sử hình thành, cơ sở hạ tầng, kết quả kinh doanh và thực trạng quản trị nhân lực tại Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn. Khách sạn được khởi công ngày 10/04/1993, chính thức đi vào hoạt động tháng 12/1995 và được công nhận đạt chuẩn 4 sao vào tháng 7/1997, trực thuộc Công ty TNHH Dịch vụ Đầu tư và Phát triển Nghi Tàm. Quy mô nhân sự tại thời điểm nghiên cứu là 220 nhân viên.

Về cơ sở vật chất, khách sạn vận hành 94 phòng nghỉ với 4 hạng phòng chính:

Loại phòng	Giá phòng đơn (USD)	Giá phòng đôi (USD)
Superior	120	135
Deluxe	140	155
One bed room suite	170	185
Two bed room suite	220	235

Hệ thống dịch vụ bổ trợ bao gồm:

• Dịch vụ ăn uống: Nhà hàng Âu Rose Coffee House (60 chỗ, phục vụ 24/24h, buffet sáng/trưa giá 85.000 VND ++), Nhà hàng Á phong cách Hồng Kông (400 chỗ), Nhà hàng Bora cạnh bể bơi (100 chỗ).
• Dịch vụ thể thao - giải trí: Khu vật lý trị liệu tại tầng hầm (1 phòng xông hơi, 1 bể sục thuốc bắc, 18 phòng massage); Night Club (9 phòng karaoke, 1 sòng bạc cho người nước ngoài, 1 quầy bar tầng 2); Bể bơi bốn mùa diện tích gần 300 m²; Trung tâm thể dục.
• Hội thảo và dịch vụ khác: 2 phòng hội thảo (phòng nhỏ 30–50 khách tại tầng 2, phòng họp quốc tế 300 khách tại tầng 3, Business Centre).

Về thị trường khách, khách sạn ghi nhận sự tăng trưởng về lượng khách qua các năm nhưng cơ cấu khách còn bộc lộ tính thiếu bền vững:

Năm	Khách DL thuần túy (lượt)	Tỷ trọng DL (%)	Khách công vụ (lượt)	Tỷ trọng CV (%)	Khách khác (lượt)	Tỷ trọng Khác (%)	Tổng lượt khách (lượt)
2005	8.375	51,79	6.980	43,16	817	5,05	16.172
2006	8.678	51,70	7.058	42,05	1.050	6,25	16.786
2007	9.021	45,79	10.045	51,00	633	3,21	19.699
2008	11.066	43,75	12.486	49,36	1.742	6,89	25.294

Số liệu năm 2008 cho thấy khách quốc tế chiếm trên 90% tổng lượt khách, chủ yếu đến từ các thị trường Châu Á (khách Trung Quốc chiếm 49,02%, trong đó 96% là khách đoàn; thị trường Mỹ, Châu Âu, Úc chiếm tỷ trọng thấp 5,10%). Đáng chú ý, 82,26% lượng khách lưu trú tại khách sạn trong giai đoạn từ tháng 12/2008 đến tháng 04/2009 có thời gian lưu trú chỉ 1 ngày buồng.

Khi đánh giá thực trạng áp dụng công cụ phân tích công việc, chương II chỉ ra sự thiếu đồng bộ nghiêm trọng:

• Trong số 8 bộ phận chính của khách sạn, chỉ có 3 bộ phận xây dựng Bản mô tả công việc bằng văn bản gồm: Tiền sảnh, Nhân sự, Kinh doanh và Marketing. Các bộ phận còn lại (Ăn uống, Buồng phòng, Bảo vệ, Công trình, Tài chính - Kế toán) chỉ giao việc bằng lời nói hoặc văn bản không chính thức.
• Phòng Nhân sự chỉ lưu giữ bản mô tả của cấp trưởng bộ phận mà không quản lý tập trung văn bản của nhân viên tác nghiệp.
• Về thời điểm ban hành tiêu chuẩn công việc, nhiều văn bản không được cập nhật:

Bộ phận áp dụng	Thời điểm ban hành văn bản
Tiền sảnh	27/03/2008
Kinh doanh và Marketing	15/01/2008
Nhân lực	19/02/2009
Giám đốc các bộ phận khác (Ăn uống, Buồng phòng, Bảo vệ...)	05/2007

Nghiên cứu chỉ ra khoảng cách rõ rệt giữa văn bản tiêu chuẩn và thực tế tác nghiệp tại Bộ phận Tiền sảnh:

Nghiệp vụ	Quy định theo Bản Tiêu chuẩn	Thực tế thực hiện của nhân viên
Nhận điện thoại từ trong khách sạn	Chào theo buổi, xưng danh bộ phận, xưng tên nhân viên và đề nghị hỗ trợ	Rút ngắn thành: "Reception, how may I have you?"
Nhận điện thoại từ ngoài khách sạn	Chào theo buổi, đọc tên đầy đủ khách sạn, xưng tên nhân viên và đề nghị hỗ trợ	Rút ngắn thành: "Reception, how may I have you?"
Giải quyết phàn nàn của khách	Lắng nghe, duy trì giao tiếp mắt; ghi nhận thông tin chi tiết; xin lỗi khách (kể cả khi khách sạn không sai); phản ánh lên quản lý; theo dõi bộ phận xử lý; gọi điện hỏi thăm; cảm ơn khách	Không quan tâm phàn nàn không cơ sở; báo tin cho bộ phận khác nhưng không theo dõi tiến độ; không gọi điện hỏi thăm; không cảm ơn khách

Nguyên nhân dẫn đến các tồn tại trên được tác giả xác định gồm:

1. Quy mô khách sạn ở mức trung bình (94 phòng), hệ sinh thái dịch vụ còn hạn chế.
2. Ban lãnh đạo cấp cao chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của phân tích công việc và marketing nội bộ.
3. Hoạt động đào tạo mang tính tự phát, phân công trưởng bộ phận kiêm nhiệm đứng lớp (như đợt đào tạo tháng 3/2009 do Giám đốc Tiền sảnh và Giám đốc Buồng phòng giảng dạy), không thuê chuyên gia bên ngoài.
4. Phòng Nhân sự quá mỏng (chỉ có 2 nhân viên quản lý 220 lao động); vị trí Trưởng phòng Nhân sự trước tháng 02/2009 thiếu chuyên môn sâu về quản trị khách sạn 4–5 sao.
5. Sự phối hợp liên bộ phận còn lỏng lẻo, chỉ trao đổi tại các cuộc họp định kỳ của khách sạn.
6. Trình độ học vấn của nhân viên tác nghiệp ở một số bộ phận (Buồng phòng, Bảo vệ, Vệ sinh công cộng) còn thấp, nhiều nhân viên mới tốt nghiệp trung học phổ thông.

CHƯƠNG III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ thông qua marketing nội bộ tại Khách sạn Bảo Sơn

Dựa trên các hạn chế được bóc tách ở chương II, chương III định hướng nhóm giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và thực thi marketing nội bộ. Các giải pháp tập trung vào việc chuẩn hóa toàn bộ hệ thống Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho cả 8 bộ phận trong khách sạn; tăng cường sự phối hợp giữa Phòng Nhân sự và các bộ phận nghiệp vụ; tổ chức các chương trình đào tạo chuyên môn định kỳ có sự tham gia của chuyên gia; xây dựng cơ chế khen thưởng, đãi ngộ và tạo động lực nhằm gắn kết nhân viên với mục tiêu chất lượng chung của khách sạn.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã đạt được các kết quả cụ thể:

• Phân tích chi tiết số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2005 – 2008 của Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn, chỉ ra sự dịch chuyển của cơ cấu khách (khách công vụ tăng từ 43,16% năm 2005 lên 49,36% năm 2008; khách du lịch thuần túy chiếm 43,75% năm 2008) và đặc thù lưu trú ngắn ngày (82,26% khách ở 1 ngày buồng).
• Khảo sát và đối chiếu cụ thể hệ thống văn bản phân tích công việc tại 8 bộ phận, định lượng được sự thiếu hụt văn bản tại 5/8 bộ phận và xác định thời gian ban hành lỗi thời của các bảng tiêu chuẩn.
• Bóc tách chi tiết các sai lệch nghiệp vụ trong giao tiếp và xử lý phàn nàn tại Bộ phận Tiền sảnh giữa quy chuẩn văn bản (38 bản tiêu chuẩn lễ tân, 11 bản đặt phòng) và hành vi thực tế của nhân viên.
• Đóng góp về mặt quản trị: Đề tài đã chuyển hóa các lý thuyết marketing nội bộ vốn chủ yếu áp dụng tại các khách sạn có vốn đầu tư nước ngoài thành khung phân tích thực tiễn tại một khách sạn 4 sao tư nhân của Việt Nam, làm rõ điểm nghẽn từ nhân sự (tỷ lệ 2 nhân viên nhân sự/220 lao động) tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cung ứng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Phạm vi dữ liệu phân tích tập trung chủ yếu vào nguồn thông tin thứ cấp và quan sát tình huống tại một số bộ phận trực tiếp (Tiền sảnh, Buồng phòng, Ăn uống); chưa thực hiện được các cuộc khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của toàn thể nhân viên nội bộ do hạn chế về thời gian thực tập.
• Nguồn dữ liệu văn bản phân tích công việc tại các bộ phận còn thiếu sót do phòng nhân sự chưa lưu trữ đầy đủ.

Hướng phát triển tiếp theo:

• Mở rộng khảo sát định lượng để đo lường mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại toàn bộ các bộ phận trong khách sạn.
• Xây dựng mô hình định lượng đánh giá mối quan hệ tương quan giữa mức độ hài lòng của nhân viên nội bộ và sự thỏa mãn của khách hàng lưu trú tại các khách sạn 4 sao trên địa bàn Hà Nội.

Giá trị tham khảo

Bản chuyên đề có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên chuyên ngành Du lịch, Khách sạn, Quản trị Nhân lực và Marketing Dịch vụ đang nghiên cứu đề tài về quản trị chất lượng dịch vụ hoặc ứng dụng marketing nội bộ trong doanh nghiệp dịch vụ.
• Cán bộ quản lý nhân sự và điều hành khách sạn quy mô 3–4 sao thuộc khối doanh nghiệp tư nhân, tham khảo các bảng đối chiếu sai lệch quy trình tác nghiệp và phương pháp tổ chức phân tích công việc.
• Các phần nội dung có giá trị tham khảo cao gồm: Khung phân tích 5 công cụ quản trị nhân lực gắn với marketing nội bộ và bảng khảo sát thực trạng tiêu chuẩn nghiệp vụ lễ tân.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn được thành lập vào thời gian nào và có quy mô hoạt động như thế nào? Khách sạn Bảo Sơn được Công ty TNHH Dịch vụ Đầu tư và Phát triển Nghi Tàm khởi công xây dựng ngày 10/04/1993, khai trương tháng 12/1995 và đạt chuẩn 4 sao vào tháng 7/1997. Khách sạn có quy mô 94 phòng nghỉ, 220 nhân viên, 3 nhà hàng, khu vật lý trị liệu, bể bơi bốn mùa diện tích gần 300 m² và 2 phòng hội thảo.

2. Thị trường khách mục tiêu và cơ cấu nguồn khách của Khách sạn Bảo Sơn giai đoạn 2005 – 2008 có đặc điểm gì? Khách quốc tế chiếm trên 90% tổng lượt khách, chủ yếu đến từ các quốc gia Châu Á (khách Trung Quốc chiếm 49,02% năm 2008, trong đó 96% đi theo đoàn). Khách công vụ và khách du lịch thuần túy chiếm 80%–90% tổng lượng khách (năm 2008: khách công vụ đạt 12.486 lượt, chiếm 49,36%; khách du lịch đạt 11.066 lượt, chiếm 43,75%). Tỷ lệ khách lưu trú 1 ngày buồng chiếm 82,26%.

3. Thực trạng xây dựng Bản mô tả công việc tại Khách sạn Bảo Sơn diễn ra như thế nào? Việc xây dựng Bản mô tả công việc diễn ra không đồng bộ: Trong 8 bộ phận chính, chỉ có 3 bộ phận ban hành văn bản mô tả công việc gồm Tiền sảnh, Nhân sự, Kinh doanh và Marketing. 5 bộ phận còn lại (Ăn uống, Buồng phòng, Bảo vệ, Công trình, Tài chính - Kế toán) chỉ phổ biến công việc qua lời nói hoặc văn bản không chính thức. Phòng Nhân sự chỉ lưu trữ bản mô tả công việc của cấp trưởng bộ phận.

4. Sự sai lệch giữa tiêu chuẩn nghiệp vụ và thực tế thực hiện tại Bộ phận Tiền sảnh thể hiện ở những điểm nào? Khi nhận điện thoại, nhân viên không thực hiện đúng câu chào chuẩn có tên khách sạn và tên người tiếp nhận mà rút ngắn thành câu sai ngữ pháp "Reception, how may I have you?". Trong giải quyết phàn nàn, nhân viên không lắng nghe các khiếu nại thiếu cơ sở, không xin lỗi khách, không kiểm tra theo dõi tiến độ xử lý của các bộ phận liên quan và không gọi điện thăm hỏi hay cảm ơn khách hàng.

5. Những nguyên nhân chính nào dẫn đến hạn chế trong quản trị nhân lực và marketing nội bộ tại Bảo Sơn? Các nguyên nhân chính bao gồm: Ban lãnh đạo cấp cao chưa coi trọng công tác phân tích công việc; đào tạo nội bộ do trưởng bộ phận kiêm nhiệm thiếu tính chuyên nghiệp; Phòng Nhân sự quá mỏng (2 nhân sự quản lý 220 lao động) và từng thiếu nhân sự có chuyên môn sâu; sự liên kết giữa các bộ phận lỏng lẻo; trình độ học vấn của nhân viên tại một số bộ phận tác nghiệp còn hạn chế.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Phan Thị Hà Mi đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing nội bộ và phân tích mối quan hệ giữa công tác quản trị nguồn nhân lực với chất lượng dịch vụ khách sạn. Thông qua dữ liệu thực tế tại Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn giai đoạn 2005 – 2008, công trình đã làm rõ những bất cập trong việc phân tích công việc, ban hành tiêu chuẩn nghiệp vụ và sự sai lệch trong quá trình tác nghiệp thực tế của nhân viên. Các phát hiện của nghiên cứu cung cấp cơ sở thực tiễn để khách sạn nhận diện các điểm nghẽn nội tại, từ đó triển khai đồng bộ các giải pháp marketing nội bộ nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và năng lực cạnh tranh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING NỘI BỘ VÀ MÔI TRƯỜNG DỊCH VỤ TRONG DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN 1. MARKETING NỘI BỘ: 1. Khái niệm và tầm quan trọng của Marketing nội bộ trong doanh nghiệp Khách sạn: * Khái niệm: Marketing nội bộ là một khái niệm khá quen thuộc đối với các tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ trên thế giới. Tuy nhiên, khái niệm này vẫn còn rất mới mẻ đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Để hiểu rõ thế nào là Marketing nội bộ, trước hết chúng ta sẽ xem xét một số khái niệm về marketing nội bộ đã được các nhà kinh tế trên thế giới nghiên cứu và đưa ra.Nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ, nhìn nhận công việc như sản phẩm nội bộ. Từ đó thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của những khách hàng nội bộ trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức. Đó là cốt lõi của marketing nội bộ” (Berry , 1984) “Marketing nội bộ là một quá trình thu hút, phát triển, tạo động lực và giữ gìn những nhân viên có chất lượng thông qua thỏa mãn nhu cầu của họ. Marketing nội bộ là triết lý coi nhân viên như khách hàng…” (Berry & Parasuraman, 1991) “Marketing nội bộ nghĩa là áp dụng những triết lý và hành động của marketing cho những nhân viên phục vụ khách hàng của doanh nghiệp (external customers).

Những nhân viên tốt nhất sẽ được lựa chọn, giữ lại và họ sẽ tạo ra sản phẩm, dịch vụ, sẽ làm việc tốt nhất có thể” (The Foundations of Internal Marketing , 1993) Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 8 “Marketing nội bộ là chiến lược phát triển mối quan hệ giữa các nhân viên trong nội bộ tổ chức. Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những quyền hạn nhất định và họ biết cách kết hợp để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về tổ chức. Những nhận thức mới này sẽ tạo nên thách thức đối với những hoạt động nội bộ cần phải được thay đổi để thích ứng với chất lượng của những mối liên hệ trên thị trường” (Ballantyne , 2000) Như vậy, marketing nội bộ có thể được định nghĩa như sau: Marketing nội bộ là một quá trình liên tục, diễn ra một cách nghiêm túc trong một doanh nghiệp hay một tổ chức mà nhờ đó quá trình chức năng đi đúng hướng, tạo động lực và thúc đẩy nhân viên ở mọi cấp độ quản lý, từ đó có thể tạo nên sự hài lòng cho khách hàng. Marketing nội bộ là quá trình được thực hiện bắt nguồn từ các thành viên trong tổ chức, các nhân viên trong doanh nghiệp.

(Burkitt,Hugh and John Zealley: Marketing Excellence: Winning companies reveal the secret to their success, Page 295, John Wiley & Sons) Những khái niệm chính của Marketing nội bộ bao gồm: - Marketing nội bộ hoạt động như là quá trình nâng cao kỹ năng nội bộ, được thực hiện một cách liên tục. - Liên kết những mục tiêu của tổ chức với hành vi của nhân viên - Nhân viên trở thành giá trị nòng cốt của tổ chức - Tạo động lực, hệ thống lại và thúc đẩy thái độ của nhân viên - Cách tiếp cận marketing từ bên trong - Giữ những trải nghiệm nhất định của khách hàng trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh của tổ chức Sau đây là một số yếu tố của kinh doanh theo định hướng marketing nội bộ: Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 9 - Tạo ra văn hóa kinh doanh trao quyền trong doanh nghiệp: điều này được thực hiện khi các nhân viên được nhà quản lý trao cho những quyền hạn nhất định, cho phép họ sáng tạo, đổi mới, cho phép nhân viên chủ động, có quyền giải trình và chịu trách nhiệm về quyết định của họ. - Thực hiện việc tuyển dụng lôi cuốn: tức là lôi cuốn, thu hút nhân viên hiện thời tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân viên mới. - Đảm bảo sự công nhận và thưởng công bằng cho nhân viên: doanh nghiệp phải áp dụng một cách có hiệu quả chế độ thưởng đối với nhân viên khi muốn ghi nhận những đóng góp của họ.

- Biểu hiện sự quan tâm trong những thời điểm khó khăn: thể hiện sự quan tâm đối một cách công bằng và có thiện chí đối với nhân viên khi họ gặp phải những thời điểm khó khăn như ốm đau, bệnh tật hay cái chết của thành viên trong gia đình. Điều này có thể được thực hiện bằng việc thiết lập các quỹ dành cho những trường hợp khẩn cấp. - Một cơ cấu tổ chức tốt là cơ cấu tổ chức cho phép học tập, quản lý chất lượng tổng thể và có thể điều chỉnh lại. * Tầm quan trọng của Marketing nội bộ đối với doanh nghiệp khách sạn: Marketing nội bộ ngày càng được các doanh nghiệp áp dụng bởi những lọi ích của nó: Thứ nhất, khuyến khích thị trường nội bộ (các nhân viên) thể hiện tốt hơn.

Marketing nội bộ cũng xây dựng nên môi trường cạnh tranh lành lạnh trong doanh nghiệp, thúc đẩy nhân viên thi đua, thể hiện năng lực bản thân. Thứ hai, thúc đẩy nhân viên, giúp họ làm việc một cách có động lực, trao cho họ trách nhiệm và khả năng chịu trách nhiệm. Thứ ba, thiết lập sự hiểu biết, thông cảm chung trong doanh nghiệp, tổ chức. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 10 Thứ tư, khuyến khích nhân viên cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng thông qua việc đánh giá cao sự đóng góp của nhân viên vào sự thành công của doanh nghiệp.

Nhân viên thấy được rằng, khi họ nỗ lực trong quá trình thực hiện công việc, họ được đánh giá và trả công xứng đáng với những gì họ đã bỏ ra. Họ cũng nhận thức được tầm quan trọng của bản thân đối với doanh nghiệp Do đó, họ không ngừng nỗ lực, hoàn thành tốt công việc của mình, góp phần làm cho doanh nghiệp thành công hơn. Như vậy, nhân viên không chỉ coi trọng lợi ích cá nhân mà còn tôn trọng lợi ích của cả tập thể, doanh nghiệp Thứ năm, giúp cho những nhân viên không hiểu rõ về marketing học tập và có thể thể hiện những nhiệm vụ của họ với cách thức tương tự như nhân viên hiểu rõ về marketing. Thứ sáu, tăng cường sự sử dụng dịch vụ của khách hàng và tăng cường sự phát triển nhất định của nhân viên.

Thứ bảy, tích hợp giữa văn hóa doanh nghiệp, cấu trúc doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp với mức độ chuyên nghiệp và nhu cầu xã hội của nhân viên. Thứ tám, tạo nên sự phối hợp và hợp tác tốt đẹp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Các thành phần của Chiến lược Marketing nội bộ: Chiến lược Marketing nội bộ có 5 thành phần chính: - Sứ mệnh, nhiệm vụ của doanh nghiệp - Các chiến lược của doanh nghiệp - Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ và đo lường những tiêu chuẩn đó - Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực thông qua các công cụ quản lý nhân lực - Kết hợp marketing nội bộ và marketing bên ngoài doanh nghiệp. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 11 1.

Sứ mệnh, nhiệm vụ, các định hướng và định vị của doanh nghiệp Phát triển một sứ mệnh của tổ chức và những tuyên bố hỗ trợ sứ mệnh này có một mục đích chính, đó là định hướng cho tổ chức nhằm đạt được lợi thể cạnh tranh. Những tuyên bố này sẽ đưa ra các bước chiến lược cho tổ chức, đưa ra mục tiêu chiến lược, động lực cho những người quan tâm tới quá trình thực hiện và phát triển của chiến lược. Sứ mệnh, nhiệm vụ và các định hướng của doanh nghiệp chỉ ra rằng “chúng ta đang đi đâu”, “tại sao điều đó lại quan trọng” và “chúng ta sẽ làm gì xung quanh vấn đề này”. Những tuyên bố này còn giúp cho nhân viên, mọi người sự khác nhau giữa doanh nghiệp và những đối thủ cạnh tranh.

Những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng được đề cập trong những tuyên bố này, do đó, nhân viên (nội bộ doanh nghiệp), các nhà cung ứng, đối tác, khách hàng có thể thấy rõ tại sao doanh nghiệp lại khác biệt và tốt hơn những đối thủ cạnh tranh (trên một số lĩnh vực nhất định). Việc thiết lập và làm cho nhân viên hiểu rõ về sứ mệnh, nhiệm vụ, những định hướng và định vị của doanh nghiệp xây dựng bức tranh toàn cảnh của doanh nghiệp trong tương lai, tạo ra định hướng chung cho toàn doanh nghiệp, góp phần tạo ra hình ảnh nhất đinh về doanh nghiệp trong tâm trí nhân viên. - Sứ mệnh – điều mà tổ chức, doanh nghiệp có mục tiêu đạt được trong tương lai. - Nhiệm vụ (mission) – mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp - Định hướng - làm thế nào để đạt được mục tiêu.

- Định vị - vị trí của tổ chức, doanh nghiệp trên thị trường, doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh khác nhau cơ bản như thế nào. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 12 1. Các chiến lược của doanh nghiệp dưới góc nhìn của marketing nội bộ: Khi thực hiện marketing nội bộ, doanh nghiệp khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp hay cho các đơn vị kinh doanh, phải xuất phát từ cơ sở nguồn nhân lực. Chiến lược ấy cần phải được tất cả nhân viên trong doanh nghiệp hiểu, ghi nhớ và tin tưởng.

Nhân viên phải thấy được họ là một phần quan trọng trong chiến lược, chính sách của doanh nghiệp, thấy được vai trò của mình trong việc thực hiện chúng. Từ đó, toàn bộ nhân viên mới có một hướng đi chung, đó là cùng hướng về mục đích của tổ chức, doanh nghiệp. Các chính sách quản trị nguồn nhân lực: Các chính sách về nguồn nhân lực đuợc thể hiện thông qua các công cụ quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực gồm 5 công cụ chính: - Phân tích công việc: mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, tiêu chuẩn thực hiện công việc - Tiền công, tiền lương - Thưởng, phúc lợi xã hội - Quan hệ lao động - Kỷ luật lao động 1.

Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của công việc.