CHƯƠNG 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài nâng cao chất lượng đãi ngộ phi tài chính ở Công ty Cổ phần XNK Công nghiệp tàu thuỷ Bạch Đằng. CHƯƠNG 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp. CHƯƠNG 3: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính ở Công ty Cổ phần XNK Công nghiệp Tàu thuỷ Bạch Đằng. CHƯƠNG 4: Các kết luận và đề xuất nhằm nâng cao chất lượng đãi ngộ phi tài chính ở Công ty cổ phần XNK Công nghiệp Tàu thuỷ Bạch Đằng.
Phạm Thị Thanh Hiếu 3 Lớp K4 - HQ1B Luan van Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại CHƯƠNG 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP 2. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ ĐỊNH NGHĨA CƠ BẢN 2. Quản trị nhân lực Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là “ đạt mục tiêu thông qua nỗ lực của những người khác”, các nhà quản trị cần hiểu rõ tiềm năng của con người để rồi xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả. Đây chính là nền tảng của công tác quản trị nhân lực.
“ Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp ”. Từ khái niệm này có thể thấy: Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ. Hai là, quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản trị tài chính … Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp.Và các nhà quản trị trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác quản trị nhân lực. Bốn là, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao.
Con người - đối tượng của quản trị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải sáng tạo và quyền biến trong hành động và thực tiễn. Đãi ngộ nhân sự và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ theo cách hiểu đơn giản chính là cư xử, đối xử tử tế. Suy rộng ra, từ góc độ quản trị nhân lực, đãi ngộ nhân sự có thể được hiểu như sau: “Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”. Phạm Thị Thanh Hiếu 4 Lớp K4 - HQ1B Luan van Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến thoả mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần.
Hai hoạt động này được giới hạn trong một khung khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự gồm hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính: “ Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần ”… “ Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong công việc, sự hứng thú say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp …” 2. Khái niệm về công việc và môi trường làm việc Đối với người lao động trong doanh nghiệp, “ công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành (nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động )”.
Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Môi trường làm việc liên quan đến các điều kiện mà tại đó công việc được thực hiện bao gồm các yếu tố về vật lý, môi trường và các yếu tố khác như tiếng ồn, nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng hoặc thời tiết. Môi trường làm việc gồm hai phần: cứng và mềm. Môi trường cứng gồm tất cả cơ sở hạ tầng phục vụ cho công việc như văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc … Môi trường mềm là chỉ mối quan hệ giữa người - người trong doanh nghiệp, gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết vấn đề gắn bó với nhau.MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP 2.
Một số tư tưởng liên quan đến đãi ngộ phi tài chính 2. Học thuyết nhu cầu của Maslow Theo Abraham Maslow - một nhà tâm lý học người Mỹ, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Phạm Thị Thanh Hiếu 5 Lớp K4 - HQ1B Luan van Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Nhu cầu bậc Nhu cầu tự hoàn thiện cao Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu bậc Nhu cầu an toàn thấp Nhu cầu sinh lí Hình 2.
Các cấp độ nhu cầu của con người. Qua việc nghiên cứu tháp nhu cầu của Maslow ta có thể áp dụng vào thực tế trong một doanh nghiệp để đưa ra các chính sách đãi ngộ phi tài chính hợp lý hơn. - Nhu cầu sinh lí được đáp ứng qua việc trả lương tốt, công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa, ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi như tiền thưởng, tổ chức tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến … - Để đáp ứng nhu cầu an toàn cần bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên. - Để đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, có cơ hội mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, tổ chức hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Để thoả mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất với các cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. - Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển thế mạnh cá nhân, phát triển và tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây Trong khoảng thời gian không dài nhưng các doanh nghiệp của Phương Tây đã có những bước phát triển vượt bậc. Một trong những nguyên nhân của sự thành công đó là sự cải tiến về phương thức quản trị trong đó có lĩnh vực quản trị nhân lực.
Douglas Mc Gregor là một nhà nghiên cứu đã tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp của Phương Tây. Ông chia các lý thuyết này thành hai trường phái với tên gọi là: Học thuyết X, Học thuyết Y. Phạm Thị Thanh Hiếu 6 Lớp K4 - HQ1B Luan van Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại a, Học thuyết X Học thuyết X đưa ra giả thiết về bản tính con người như sau: Lười biếng là bản tính của con người bình thường. Họ chỉ muốn làm việc ít.
Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa… Cụ thể, học thuyết X được khái quát qua 3 điểm: (1) Nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người; (2) Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức; (3) Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Có thể nói, phương thức quản lý dùng “kẹo ngọt và roi da” của học thuyết X có tác dụng kích thích nhiệt tình của nhân viên rất tốt vì nó nhằm vào sự thoả mãn những nhu cầu thiết yếu của con người như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. b, Học thuyết Y Khác với nhận thức của học thuyết X trong việc giả thiết về bản tính con người, giả thiết của học thuyết Y về bản tính con người là: Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Điều khiển và đe doạ trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất để thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.