Luận văn ứng dụng thẻ điểm cân bằng bsc trong thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty pv oil mêkông z01

Luận văn ứng dụng BSC tại PV Oil Mekong Z01: Phân tích và đánh giá hiệu quả triển khai thẻ điểm cân bằng, giúp thực thi chiến lược kinh doanh thành công.

• Tác giả: Huỳnh Thảo Trang
• Người hướng dẫn: PGS. TS Nguyễn Quang Thu
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty PV Oil Mekong
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• TRANG PHỤ BÌA
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH DOANH NGHIỆP
• 1.1. Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
• 1.2. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.2.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
• 1.2.2. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
• 1.2.3. Vai trò của BSC
• 1.2.4. Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.3. Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng
• 1.3.1. Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược
• 1.3.2. Các khía cạnh của BSC
• 1.3.2.1. Khía cạnh tài chính
• 1.3.2.2. Khía cạnh khách hàng
• 1.3.2.3. Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ
• 1.3.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển
• 1.3.3. Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG
• 2.1. Giới thiệu về PV Oil Mê Kông
• 2.1.1. Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự
• 2.1.3. Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil Mê Kông
• 2.1.4. Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đoạn 2011 - 2015
• 2.2. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông
• 2.2.1. Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục tiêu chiến lược của Công ty
• 2.2.2. Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan & Norton
• 2.3. Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông
• 3. CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG
• 3.1. Sự cần thiết ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông
• 3.2. Lộ trình ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông
• 3.2.1. Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu
• 3.2.2. Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông
• 3.2.3. Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng phương pháp Delphi
• 3.2.4. Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông
• 3.2.5. Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông
• 3.2.6. Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi
• 3.2.7. Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động (sáng kiến) cho Thẻ điểm
• 3.2.8. Thẻ điểm cân bằng của PV Oil Mê Kông
• 3.3. Điều kiện áp dụng Thẻ điểm
• 3.3.1. Điều kiện cần
• 3.3.2. Sự đồng thuận về Thẻ điểm cân bằng của toàn thể nhân viên
• 3.4. Một số giải pháp đề xuất
• 3.4.1. Giải pháp về truyền thông
• 3.4.2. Giải pháp về nhân sự
• 3.4.3. Giải pháp đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu và xếp loại BSC
• 3.4.4. Giải pháp theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giải mã Thẻ điểm cân bằng BSC Chìa khóa thực thi chiến lược

Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, việc chuyển hóa chiến lược từ trang giấy thành kết quả thực tế là một thách thức lớn. Nhiều tổ chức thất bại không phải vì chiến lược tồi, mà vì không thể thực thi hiệu quả. Luận văn “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi chiến lược kinh doanh tại Công ty PV Oil Mêkông” của tác giả Huỳnh Thảo Trang đã chỉ ra một giải pháp mạnh mẽ cho vấn đề này. Thẻ điểm cân bằng (BSC), một công cụ quản trị được phát triển bởi Kaplan và Norton, không chỉ là một hệ thống đo lường. Nó là một hệ thống quản lý chiến lược toàn diện, giúp doanh nghiệp diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Thay vì chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính quá khứ, BSC mang đến một cái nhìn cân bằng qua bốn khía cạnh cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Cách tiếp cận này giúp các nhà quản lý kết nối các hoạt động hàng ngày với các mục tiêu dài hạn. Luận văn nhấn mạnh rằng những công ty có khả năng chuyển hóa chiến lược thành hệ thống đo lường thường thực thi chiến lược tốt hơn. Lý do là họ có thể truyền đạt mục tiêu một cách rõ ràng đến toàn bộ đơn vị. Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng bsc mang lại nhiều lợi ích, từ việc gia tăng lợi nhuận, cải thiện sự đồng lòng của nhân viên, đến việc tăng cường hợp tác và tập trung không ngừng vào chiến lược. Đây chính là nền tảng lý luận vững chắc cho việc nghiên cứu và áp dụng tại một doanh nghiệp cụ thể như PV Oil Mêkông.

1.1. Khái niệm và nguồn gốc của hệ thống Thẻ điểm cân bằng BSC

BSC, hay Balanced Scorecard, ra đời như một câu trả lời cho sự hạn chế của các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống. Trước đây, các doanh nghiệp thường đánh giá thành công gần như hoàn toàn qua lăng kính tài chính. Tuy nhiên, các chỉ số tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ và không cung cấp định hướng cho việc tạo ra giá trị tương lai. Luận văn trích dẫn rằng việc quá coi trọng mục tiêu tài chính ngắn hạn có thể dẫn đến việc đầu tư không đủ vào các tài sản vô hình quan trọng như phát triển sản phẩm, cải thiện quy trình, và phát triển nguồn nhân lực. Thẻ điểm cân bằng (BSC) giải quyết vấn đề này bằng cách bổ sung ba khía cạnh phi tài chính vào hệ thống đo lường. Sự cân bằng này đảm bảo rằng doanh nghiệp không chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng (tài chính) mà còn chú trọng đến các yếu tố thúc đẩy thành công trong tương lai (khách hàng, quy trình, học hỏi). Cấu trúc của BSC giúp tạo ra một hệ thống quản lý chiến lược mạch lạc, đảm bảo mọi nỗ lực đều hướng về một mục tiêu chung.

1.2. Vai trò của BSC trong việc kết nối chiến lược và hành động

Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò như một cầu nối, chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược trừu tượng thành các mục tiêu và thước đo cụ thể. Đây là công cụ giao tiếp chiến lược mạnh mẽ. Khi chiến lược được cụ thể hóa thành các chỉ số trong bốn khía cạnh, mọi nhân viên, từ cấp quản lý đến nhân viên vận hành, đều có thể hiểu rõ vai trò và đóng góp của mình. Luận văn chỉ ra rằng khi không có một hệ thống như vậy, “nhân viên không hiểu được chiến lược của Công ty và có nhiều cái nhìn khác nhau về chiến lược trong một tổ chức”. BSC giúp tạo ra sự đồng thuận và định hướng chung. Nó không chỉ là một công cụ đo lường thụ động mà còn là một hệ thống quản lý chủ động. Thông qua BSC, doanh nghiệp có thể theo dõi tiến độ thực thi chiến lược kinh doanh, xác định các vấn đề, và thực hiện các điều chỉnh cần thiết một cách kịp thời. Quá trình này đảm bảo rằng chiến lược không chỉ tồn tại trên giấy mà được sống và thở trong các hoạt động hàng ngày của tổ chức.

II. Phân tích thực trạng thực thi chiến lược tại PV Oil Mêkông

Trước khi đề xuất giải pháp, luận văn đã tiến hành một phân tích sâu sắc về thực trạng quản lý và đo lường hiệu quả hoạt động tại PV Oil Mêkông. Kết quả cho thấy một bức tranh rõ ràng về những thách thức mà công ty đang đối mặt trong việc thực thi chiến lược. Vấn đề cốt lõi không nằm ở việc thiếu chiến lược, mà ở khoảng cách lớn giữa việc hoạch định và triển khai. Hệ thống đo lường hiện tại của công ty được mô tả là rời rạc và thiếu tính hệ thống. Các tiêu chí đánh giá chủ yếu tập trung vào khía cạnh tài chính, bỏ qua các yếu tố phi tài chính quan trọng khác vốn là động lực cho sự phát triển bền vững. Sự phụ thuộc quá mức vào các chỉ số tài chính ngắn hạn đã tạo ra một tầm nhìn thiển cận, không khuyến khích các khoản đầu tư dài hạn vào năng lực cạnh tranh cốt lõi. Hậu quả trực tiếp là hiệu quả thực thi chiến lược không cao, và công ty thường xuyên không đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Tình trạng này tạo ra một sự cấp thiết cho việc tìm kiếm một công cụ quản trị mới, và ứng dụng thẻ điểm cân bằng bsc nổi lên như một giải pháp tiềm năng và phù hợp nhất để giải quyết các vấn đề tồn đọng này tại PV Oil Mêkông.

2.1. Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động còn nhiều bất cập

Luận văn chỉ rõ, hệ thống đánh giá tại PV Oil Mêkông chủ yếu dựa trên “các tiêu chí rời rạc, chủ yếu thiên về khía cạnh tài chính”. Điều này có nghĩa là các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận, chi phí được theo dõi chặt chẽ, nhưng các yếu tố như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ, hay năng lực của nhân viên lại không được đo lường một cách có hệ thống. Việc thiếu các thước đo phi tài chính khiến ban lãnh đạo khó có cái nhìn toàn cảnh về sức khỏe của doanh nghiệp. Một công ty có thể đạt được mục tiêu lợi nhuận trong ngắn hạn bằng cách cắt giảm chi phí đào tạo hoặc dịch vụ khách hàng, nhưng điều này sẽ làm xói mòn năng lực cạnh tranh trong dài hạn. Sự bất cập này trong hệ thống đo lường hiệu quả là rào cản lớn nhất ngăn cản việc triển khai thành công các sáng kiến chiến lược.

2.2. Thiếu liên kết giữa mục tiêu chiến lược và công việc hàng ngày

Một hệ quả nghiêm trọng của hệ thống đo lường thiếu cân bằng là sự đứt gãy trong việc truyền thông chiến lược. Luận văn nêu rõ: “Công ty không cụ thể hóa chiến lược thành các tiêu chí đo lường cụ thể, vì vậy nhân viên không hiểu được chiến lược của Công ty”. Khi nhân viên không hiểu mục tiêu lớn, họ không thể điều chỉnh hành động hàng ngày của mình để đóng góp vào mục tiêu đó. Mỗi phòng ban, mỗi cá nhân có thể diễn giải chiến lược theo cách riêng, dẫn đến nỗ lực phân tán và thiếu đồng bộ. Việc thiếu một bản đồ chiến lược rõ ràng, một công cụ trực quan hóa cách các mục tiêu kết nối với nhau, làm cho tình hình trở nên phức tạp hơn. Để thực thi chiến lược kinh doanh thành công, cần có sự liên kết chặt chẽ từ tầm nhìn của lãnh đạo đến nhiệm vụ của từng nhân viên, và đây chính là lỗ hổng mà PV Oil Mêkông cần phải khắc phục.

III. Phương pháp xây dựng 4 khía cạnh cốt lõi của Thẻ điểm cân bằng

Để giải quyết các vấn đề tại PV Oil Mêkông, luận văn đã đi sâu vào việc xây dựng một hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) hoàn chỉnh, bắt đầu từ nền tảng là bốn khía cạnh cốt lõi. Đây không phải là bốn thước đo độc lập, mà là một chuỗi quan hệ nhân quả logic, phản ánh câu chuyện chiến lược của doanh nghiệp. Theo Kaplan và Norton, thành công của khía cạnh tài chính (lợi nhuận, tăng trưởng) là kết quả cuối cùng. Để đạt được điều đó, doanh nghiệp phải làm tốt khía cạnh khách hàng (thu hút và giữ chân khách hàng). Để làm hài lòng khách hàng, doanh nghiệp phải xuất sắc trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ (vận hành, đổi mới). Và để các quy trình nội bộ hoạt động hiệu quả, doanh nghiệp phải đầu tư vào khía cạnh học hỏi và phát triển (năng lực nhân viên, công nghệ, văn hóa). Bốn khía cạnh này tạo thành một khung logic chặt chẽ, giúp PV Oil Mêkông xác định các mục tiêu chiến lược một cách toàn diện. Việc xây dựng các mục tiêu và chỉ số KPIs cho từng khía cạnh đảm bảo rằng mọi yếu tố quan trọng cho sự thành công đều được quản lý và đo lường, từ đó tạo ra sự cân bằng cần thiết cho sự phát triển bền vững.

3.1. Khía cạnh tài chính Đo lường sự thành công về kinh tế

Khía cạnh tài chính luôn là đích đến cuối cùng của một tổ chức kinh doanh. Các mục tiêu trong khía cạnh này trả lời câu hỏi: “Để thành công về mặt tài chính, chúng ta phải thể hiện như thế nào trước các cổ đông?”. Tại PV Oil Mêkông, các mục tiêu tài chính có thể bao gồm tăng trưởng doanh thu, tối đa hóa lợi nhuận, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, hay tối ưu hóa chi phí. Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) tương ứng có thể là tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), hoặc tỷ lệ chi phí trên doanh thu. Mặc dù BSC mở rộng ra ngoài các chỉ số tài chính, nhưng nó không hề xem nhẹ chúng. Thay vào đó, nó đặt các mục tiêu tài chính vào một bối cảnh chiến lược rộng lớn hơn, coi chúng là kết quả của việc thực hiện tốt các mục tiêu ở ba khía cạnh còn lại.

3.2. Khía cạnh khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ

Hai khía cạnh này là động lực chính tạo ra giá trị. Khía cạnh khách hàng tập trung vào việc xác định các phân khúc khách hàng và thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp muốn cạnh tranh. Các mục tiêu ở đây trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải thể hiện như thế nào trước khách hàng?”. Các KPIs điển hình bao gồm thị phần, tỷ lệ giữ chân khách hàng, mức độ hài lòng của khách hàng. Trong khi đó, khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ xác định các quy trình trọng yếu mà doanh nghiệp phải làm tốt để cung cấp giá trị cho khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính. Các mục tiêu này có thể liên quan đến việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng, cải tiến quy trình bán hàng, hoặc đổi mới sản phẩm. Việc liên kết chặt chẽ giữa hai khía cạnh này đảm bảo rằng các nỗ lực cải tiến nội bộ luôn hướng tới việc tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng mục tiêu.

3.3. Khía cạnh học hỏi và phát triển Nền tảng cho tương lai

Khía cạnh học hỏi và phát triển là nền tảng của toàn bộ hệ thống BSC, xác định các yếu tố cần thiết để duy trì sự tăng trưởng và cải tiến dài hạn. Khía cạnh này trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?”. Nó tập trung vào ba yếu tố chính: con người (kỹ năng, năng lực), hệ thống (công nghệ thông tin, cơ sở dữ liệu), và quy trình tổ chức (văn hóa, sự phối hợp). Đối với PV Oil Mêkông, các mục tiêu có thể là nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ nhân viên, xây dựng văn hóa làm việc hiệu suất cao, hoặc đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. Đây là những khoản đầu tư vào tài sản vô hình, là tiền đề để cải thiện quy trình nội bộ, làm hài lòng khách hàng và cuối cùng là đạt được thành công tài chính.

IV. Hướng dẫn xây dựng Bản đồ chiến lược KPI cho PV Oil Mêkông

Sau khi xác định các mục tiêu trong bốn khía cạnh, bước tiếp theo trong luận văn là liên kết chúng lại với nhau thông qua một bản đồ chiến lược (Strategy Map) và cụ thể hóa bằng một hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs). Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan mạnh mẽ, mô tả câu chuyện chiến lược của doanh nghiệp dưới dạng một chuỗi các mối quan hệ nhân quả. Nó cho thấy cách các tài sản vô hình trong khía cạnh Học hỏi & Phát triển thúc đẩy sự cải thiện trong Quy trình nội bộ, từ đó tạo ra giá trị khác biệt cho Khách hàng và dẫn đến kết quả Tài chính vượt trội. Việc xây dựng bản đồ chiến lược giúp toàn bộ tổ chức, đặc biệt là PV Oil Mêkông, có một ngôn ngữ chung để mô tả và thảo luận về chiến lược. Để đảm bảo tính khách quan và đồng thuận cao, luận văn đã sử dụng phương pháp Delphi, một kỹ thuật khảo sát chuyên gia để xây dựng hệ thống mục tiêu và KPIs. Quá trình này không chỉ tạo ra một hệ thống đo lường vững chắc mà còn thúc đẩy sự tham gia và cam kết từ đội ngũ quản lý, một yếu tố quan trọng cho việc thực thi chiến lược thành công.

4.1. Phác thảo Bản đồ chiến lược Hình ảnh hóa mối quan hệ nhân quả

Bản đồ chiến lược không phải là một tập hợp các mục tiêu rời rạc. Nó là một sơ đồ logic, thể hiện cách các mục tiêu ở cấp độ thấp hơn tác động đến các mục tiêu ở cấp độ cao hơn. Ví dụ, mục tiêu “Nâng cao năng lực nhân viên” (Học hỏi & Phát triển) sẽ dẫn đến mục tiêu “Tối ưu hóa quy trình vận hành” (Quy trình nội bộ). Quy trình tốt hơn sẽ giúp đạt được mục tiêu “Nâng cao sự hài lòng của khách hàng” (Khách hàng), và khách hàng hài lòng sẽ dẫn đến mục tiêu “Tăng trưởng doanh thu” (Tài chính). Bằng cách hình ảnh hóa các mối liên kết này, bản đồ chiến lược giúp mọi người tại PV Oil Mêkông hiểu được bức tranh toàn cảnh và thấy rõ logic đằng sau các quyết định chiến lược. Nó biến chiến lược từ một khái niệm trừu tượng thành một kế hoạch hành động rõ ràng và dễ hiểu.

4.2. Xây dựng hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi chuyên gia

Để mỗi mục tiêu chiến lược trên bản đồ trở nên có thể đo lường được, cần phải xác định các KPIs phù hợp. Luận văn đã áp dụng phương pháp Delphi một cách bài bản. Đây là một quy trình lặp đi lặp lại, trong đó một nhóm chuyên gia (ban lãnh đạo, quản lý cấp trung của PV Oil Mêkông) đưa ra ý kiến một cách ẩn danh qua nhiều vòng khảo sát. Sau mỗi vòng, kết quả tổng hợp được chia sẻ lại cho cả nhóm, cho phép các chuyên gia điều chỉnh ý kiến của mình dựa trên phản hồi của tập thể. Quá trình này tiếp tục cho đến khi đạt được sự đồng thuận cao về hệ thống các mục tiêu và KPIs quan trọng nhất. Việc sử dụng phương pháp Delphi giúp loại bỏ những ảnh hưởng tiêu cực từ các cá nhân có uy tín lớn, đảm bảo rằng hệ thống KPIs cuối cùng là kết quả của trí tuệ tập thể và có tính khả thi cao khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng bsc vào thực tế.

V. Kết quả ứng dụng BSC để đo lường hiệu quả tại PV Oil Mêkông

Nghiên cứu của luận văn không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn đưa ra một sản phẩm cụ thể: một mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) hoàn chỉnh được thiết kế riêng cho PV Oil Mêkông. Kết quả này là sự tổng hợp của quá trình phân tích thực trạng, xây dựng mục tiêu chiến lược dựa trên bốn khía cạnh, phác thảo bản đồ chiến lược và xác định hệ thống KPIs thông qua sự đồng thuận của các chuyên gia. Mô hình BSC đề xuất cung cấp cho ban lãnh đạo PV Oil Mêkông một công cụ quản trị mạnh mẽ để đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện và cân bằng. Nó cho phép công ty theo dõi đồng thời cả kết quả tài chính và các yếu tố nền tảng tạo ra những kết quả đó. Ví dụ, bảng 3.8 trong luận văn đã trình bày chi tiết thẻ điểm cấp công ty, bao gồm các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và các sáng kiến hành động đi kèm. Đây là một lộ trình rõ ràng, giúp chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể. Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng bsc theo mô hình này hứa hẹn sẽ cải thiện đáng kể khả năng thực thi chiến lược kinh doanh của công ty, tạo ra sự liên kết và tập trung trong toàn tổ chức.

5.1. Hệ thống mục tiêu chiến lược và KPI đề xuất cho công ty

Dựa trên kết quả khảo sát Delphi, luận văn đã xây dựng một hệ thống gồm các mục tiêu chiến lược và KPIs cụ thể cho từng khía cạnh tại PV Oil Mêkông. Ví dụ, trong khía cạnh tài chính, mục tiêu “Tăng doanh thu” được đo bằng KPI “Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm”. Trong khía cạnh khách hàng, mục tiêu “Mở rộng thị phần” được đo bằng KPI “Thị phần trên địa bàn kinh doanh”. Ở khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ, mục tiêu “Tối ưu hóa chi phí vận chuyển” được đo bằng “Chi phí vận chuyển/m3”. Và trong khía cạnh học hỏi và phát triển, mục tiêu “Nâng cao sự hài lòng của nhân viên” được đo bằng “Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc” và “Điểm khảo sát hài lòng”. Hệ thống này đảm bảo mọi mục tiêu đều có thể lượng hóa và theo dõi, tạo cơ sở vững chắc cho việc đánh giá và ra quyết định.

5.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng cấp công ty hoàn chỉnh

Mô hình BSC đề xuất không chỉ là một danh sách các KPIs. Nó là một hệ thống quản lý tích hợp, bao gồm: Mục tiêu chiến lược (Objective), Thước đo (Measure), Chỉ tiêu (Target), và Sáng kiến (Initiative). Mỗi mục tiêu trên bản đồ chiến lược đều được gắn với ít nhất một thước đo, một chỉ tiêu cụ thể cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, và các chương trình hành động (sáng kiến) cần thực hiện để đạt được chỉ tiêu đó. Ví dụ, để đạt mục tiêu “Phát triển hệ thống phân phối”, sáng kiến có thể là “Xây dựng mới 20 cửa hàng xăng dầu”. Sự kết hợp của bốn yếu tố này tạo thành một kế hoạch hành động hoàn chỉnh, giúp PV Oil Mêkông quản lý việc thực thi chiến lược một cách có hệ thống và chủ động, thay vì chỉ phản ứng với các kết quả đã xảy ra.

VI. Top giải pháp đề xuất để áp dụng Thẻ điểm cân bằng thành công

Việc xây dựng một hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) hoàn chỉnh mới chỉ là bước khởi đầu. Để công cụ này thực sự phát huy hiệu quả trong việc thực thi chiến lược kinh doanh, luận văn đã đề xuất một loạt các giải pháp quan trọng nhằm đảm bảo quá trình triển khai và duy trì diễn ra thành công tại PV Oil Mêkông. Thành công của BSC không chỉ phụ thuộc vào kỹ thuật thiết kế hệ thống mà còn phụ thuộc rất lớn vào các yếu tố con người và tổ chức. Cần có sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, sự thấu hiểu và chấp nhận từ toàn thể nhân viên. Các giải pháp được đưa ra tập trung vào việc xây dựng nền tảng vững chắc cho sự thay đổi, từ truyền thông, đào tạo nhân sự đến việc thiết lập các quy trình theo dõi và đánh giá hiệu quả. Những đề xuất này mang tính thực tiễn cao, giúp PV Oil Mêkông lường trước và vượt qua những rào cản phổ biến trong quá trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng bsc, đảm bảo rằng hệ thống không chỉ được triển khai mà còn được duy trì và cải tiến liên tục để tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

6.1. Giải pháp về truyền thông và đào tạo nhân sự về BSC

Một trong những yếu tố quyết định thành công là truyền thông. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết của một kế hoạch truyền thông bài bản để phổ biến về BSC, từ tầm quan trọng, mục tiêu đến cách thức hoạt động. Toàn bộ nhân viên của PV Oil Mêkông cần hiểu rõ BSC không phải là một công cụ để kiểm soát hay trừng phạt, mà là một hệ thống giúp định hướng công việc và đo lường sự đóng góp của mỗi người vào thành công chung. Song song với truyền thông là công tác đào tạo. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp cho từng cấp, từ ban lãnh đạo (cách sử dụng BSC để ra quyết định chiến lược) đến nhân viên (cách hiểu các KPIs liên quan đến công việc của mình). Khi mọi người cùng hiểu và nói chung một ngôn ngữ chiến lược, việc triển khai sẽ trở nên thuận lợi và hiệu quả hơn rất nhiều.

6.2. Điều kiện cần để triển khai và duy trì hệ thống BSC hiệu quả

Luận văn cũng chỉ ra các điều kiện tiên quyết. Đầu tiên và quan trọng nhất là sự cam kết và bảo trợ từ lãnh đạo cao nhất. Lãnh đạo phải là người dẫn dắt, sử dụng BSC một cách thường xuyên trong các cuộc họp quản lý để thảo luận về hiệu quả chiến lược. Thứ hai, BSC cần được tích hợp với các hệ thống quản lý khác của công ty như hệ thống ngân sách, hệ thống đánh giá thành tích và lương thưởng. Khi việc đạt được các mục tiêu BSC gắn liền với lợi ích cá nhân, nó sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ. Cuối cùng, cần có một quy trình theo dõi, rà soát và cập nhật BSC định kỳ. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó chiến lược và các KPIs cũng cần được điều chỉnh cho phù-hợp. Việc duy trì tính linh hoạt và phù hợp của hệ thống đo lường hiệu quả là chìa khóa để BSC luôn là một công cụ quản trị sống động và giá trị.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, khoảng 70% các chiến lược thất bại không bắt nguồn từ tầm nhìn kém mà xuất phát từ khâu tổ chức thực thi thiếu nhất quán. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp thương mại dầu khí vẫn duy trì thói quen đánh giá hiệu quả thông qua các chỉ tiêu kế toán quá khứ, khiến bức tranh kinh doanh bị giới hạn ở kết quả tài chính ngắn hạn. Nghiên cứu của học viên Huỳnh Thảo Trang tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: làm thế nào để chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành hệ thống mục tiêu đo lường cụ thể, đồng bộ từ cấp lãnh đạo tới từng nhân viên tại Công ty Cổ phần Dầu khí Mê Kông (PV Oil Mê Kông).

Mục tiêu cụ thể của luận văn là đánh giá thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, từ đó thiết kế Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) cùng Bản đồ chiến lược chuẩn hóa cho giai đoạn 2014 - 2015. Phạm vi nghiên cứu được triển khai trực tiếp tại toàn bộ mạng lưới chi nhánh, kho cảng và hệ thống cửa hàng xăng dầu trực thuộc khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, sử dụng số liệu hoạt động thực tế đến tháng 5 năm 2014. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện ở việc nâng cao mức độ đồng thuận chiến lược từ dưới 30% lên trên 85%, tạo đòn bẩy gia tăng năng suất lao động khoảng 15% và tối ưu hóa chi phí vận hành mạng lưới phân phối dầu khí.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton phát triển năm 1992 và hoàn thiện vào năm 1996. Mô hình BSC tích hợp bốn khía cạnh then chốt: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và Phát triển. Bên cạnh đó, tác giả áp dụng Lý thuyết Bản đồ chiến lược (Strategy Map) nhằm mô tả mối quan hệ nhân quả trực tiếp giữa việc tích lũy tài sản vô hình với kết quả tài chính vượt trội.

Khung phân tích vận dụng các khái niệm cốt lõi: Chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPI), Mục tiêu chiến lược (Strategic Objectives), và Sáng kiến chiến lược (Strategic Initiatives). Bốn khía cạnh vận hành theo chuỗi giá trị khép kín: Năng lực đội ngũ được nâng cao sẽ chuẩn hóa quy trình xuất nhập kho và giao nhận, từ đó cải thiện độ thỏa dụng của khách hàng và mang lại lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng, sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo tài chính giai đoạn 2011 - 2014, kế hoạch kinh doanh đến năm 2015 và hồ sơ nhân sự tính đến ngày 30 tháng 5 năm 2014. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật chuyên gia Delphi nhằm đạt sự đồng thuận cao nhất đối với hệ thống mục tiêu và chỉ số KPI.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 18 chuyên gia và cán bộ quản lý chủ chốt từ Ban Giám đốc, Trưởng phòng nghiệp vụ đến Giám đốc chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu có mục đích được áp dụng nhằm đảm bảo người tham gia có thâm niên trên 5 năm và am hiểu sâu sắc chuỗi cung ứng xăng dầu. Quy trình Delphi được thực hiện qua 3 vòng độc lập: vòng 1 thu thập ý kiến định tính, vòng 2 lượng hóa mức độ ưu tiên theo thang đo Likert 5 mức độ, và vòng 3 xác lập trọng số KPI với hệ số nhất quán cao. Toàn bộ quá trình khảo sát và phân tích hoàn tất trong quý 3 năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hệ thống đánh giá hiện tại của PV Oil Mê Kông phụ thuộc tới 80% vào các chỉ tiêu tài chính truyền thống như doanh thu, sản lượng và lợi nhuận trước thuế. Các chỉ số về mức độ hài lòng của khách hàng, hiệu suất kho cảng và năng suất làm việc của nhân viên hoàn toàn bị bỏ ngỏ.

Thứ hai, cơ cấu nhân sự tính đến tháng 5 năm 2014 cho thấy lực lượng lao động trẻ chiếm ưu thế với 62% dưới 35 tuổi, đồng thời 74% có trình độ đại học và sau đại học. Đây là lợi thế lớn để tiếp thu công nghệ quản trị mới nhưng doanh nghiệp lại thiếu chính sách đào tạo định hướng chiến lược.

Thứ ba, sau 3 vòng khảo sát Delphi, mức độ đồng thuận của hội đồng chuyên gia đã tăng mạnh từ 61.2% ở vòng 1 lên 88.5% ở vòng 3. Kết quả xác lập thành công Bản đồ chiến lược gồm 14 mục tiêu cốt lõi và Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh với 22 chỉ số KPI trải đều trên 4 khía cạnh.

Thứ tư, trọng số phân bổ cho 4 khía cạnh được xác định khoa học: Khía cạnh Tài chính chiếm 30%, Khách hàng chiếm 25%, Quy trình nội bộ chiếm 25%, và Học hỏi - Phát triển chiếm 20%.

Thảo luận kết quả

Thực trạng đánh giá lệch về tài chính khiến doanh nghiệp phản ứng chậm trước biến động giá dầu thế giới và sự cạnh tranh gay gắt từ các đầu mối tư nhân. Khi so sánh với các nghiên cứu triển khai BSC trong ngành năng lượng, kết quả tại PV Oil Mê Kông cho thấy sự tương đồng về tính cấp thiết của việc xây dựng mạng lưới cửa hàng bán lẻ đạt chuẩn.

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh rõ nét mối liên hệ nhân quả khi được trình bày qua ma trận bản đồ chiến lược 4 tầng. Trên biểu đồ phân tán, hệ số tương quan giữa mức độ hài lòng của khách hàng và tốc độ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ đạt mức 0.78, minh chứng rằng việc cải thiện quy trình bơm rót, giảm thiểu hao hụt tại kho cảng dưới 0.35% sẽ tác động trực tiếp đến việc giữ chân khách hàng đại lý. Bảng so sánh phương sai giữa các vòng khảo sát Delphi cũng cho thấy độ lệch chuẩn giảm từ 1.15 xuống còn 0.28, khẳng định tính hội tụ và độ tin cậy tuyệt đối của hệ thống KPI đề xuất.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tổ chức truyền thông chiến lược sâu rộng: Ban Tổng giám đốc phối hợp với Phòng Tổ chức Nhân sự triển khai chương trình đào tạo văn hóa BSC cho 100% cán bộ công nhân viên, cam kết tối thiểu 16 giờ đào tạo/người trong quý 1 năm 2015 nhằm đảm bảo toàn bộ nhân sự hiểu đúng vai trò của từng KPI.

Thứ hai, tái cấu trúc chính sách đãi ngộ gắn liền với kết quả thẻ điểm: Phòng Tổ chức Nhân sự thiết lập quy chế đánh giá định kỳ 6 tháng một lần, phân bổ 40% quỹ lương thưởng biến đổi dựa trên mức độ hoàn thành chỉ số BSC cá nhân, bắt đầu áp dụng từ tháng 4 năm 2015.

Thứ ba, hiện đại hóa hạ tầng thông tin và phần mềm theo dõi: Phòng Công nghệ Thông tin triển khai phần mềm quản trị hiệu suất nội bộ, thiết lập chế độ cập nhật dữ liệu tự động 15 ngày/lần để theo dõi tiến độ thực hiện của 22 chỉ số KPI, hoàn thành nghiệm thu trước ngày 30 tháng 6 năm 2015.

Thứ tư, tối ưu hóa quy trình logistics và mở rộng mạng lưới bán lẻ: Phòng Kinh doanh Dầu mỡ nhờn và Kỹ thuật đầu tư nâng cấp công nghệ đo lường tại kho cảng, phấn đấu giảm tỷ lệ sai sót giao nhận xuống dưới 0.1% và phát triển mới tối thiểu 15 cửa hàng xăng dầu trực thuộc trong năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban điều hành và Giám đốc chiến lược tại các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, khí hóa lỏng và năng lượng: Tài liệu cung cấp bản thiết kế mẫu về hệ thống KPI thực chiến, giúp liên kết mục tiêu tăng trưởng thị phần với quản trị rủi ro cung ứng.

Thứ hai, Trưởng phòng Nhân sự và chuyên gia phát triển tổ chức: Cung cấp phương pháp luận chi tiết để chuyển đổi hệ thống đánh giá nhân sự từ cảm tính sang định lượng theo đóng góp chiến lược.

Thứ ba, Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Quản trị Chiến lược: Đóng vai trò như một case study điển hình về quy trình ứng dụng kỹ thuật Delphi 3 vòng trong việc xây dựng BSC tại doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa.

Thứ tư, Các chuyên gia tư vấn quản lý doanh nghiệp: Nguồn tham khảo hữu ích về cách thức xử lý xung đột mục tiêu giữa tối ưu hóa chi phí ngắn hạn và đầu tư phát triển nguồn lực dài hạn.

Câu hỏi thường gặp

Thẻ điểm cân bằng mang lại khác biệt gì so với hệ thống báo cáo tài chính truyền thống? Hệ thống báo cáo truyền thống chỉ phản ánh kết quả quá khứ thông qua doanh thu và lợi nhuận. Ngược lại, BSC tích hợp thêm ba khía cạnh dẫn dắt tương lai gồm khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo nhân sự, giúp doanh nghiệp đo lường toàn diện khoảng 70% giá trị tài sản vô hình chưa được ghi nhận trên bảng cân đối kế toán.

Phương pháp Delphi phát huy vai trò gì trong việc xây dựng KPI tại PV Oil Mê Kông? Phương pháp Delphi loại bỏ hiện tượng thiên vị và áp lực đám đông thông qua 3 vòng khảo sát ẩn danh với 18 chuyên gia. Kỹ thuật này giúp sàng lọc từ 45 chỉ số ban đầu xuống còn 22 chỉ số trọng yếu nhất, đạt tỷ lệ đồng thuận cao 88.5%.

Vì sao khía cạnh Học hỏi và Phát triển được xem là nền tảng của Bản đồ chiến lược? Tại PV Oil Mê Kông, trình độ nhân sự chiếm 74% bằng đại học là gốc rễ tạo nên năng lực cạnh tranh. Đầu tư vào năng lực nhân viên giúp cải tiến quy trình kho bãi, nâng cao chất lượng phục vụ tại cửa hàng, từ đó tạo ra doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận bền vững.

Doanh nghiệp xăng dầu thường gặp khó khăn gì khi triển khai Thẻ điểm cân bằng? Khó khăn lớn nhất là tâm lý ngại thay đổi và thói quen chạy theo sản lượng ngắn hạn. Bên cạnh đó, việc thiếu hạ tầng phần mềm đo lường tự động khiến thời gian thu thập dữ liệu định kỳ kéo dài, làm giảm tính thời sự của các chỉ số hiệu suất.

Thời gian tối ưu để vận hành trơn tru một hệ thống BSC trong doanh nghiệp là bao lâu? Quá trình xây dựng và thử nghiệm thường kéo dài từ 6 đến 9 tháng. Doanh nghiệp cần thêm 12 tháng vận hành thực tế qua 2 kỳ đánh giá hiệu suất để hiệu chỉnh trọng số KPI, hoàn thiện cơ chế lương thưởng và đưa hệ thống vào nếp văn hóa doanh nghiệp.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và Bản đồ chiến lược, chỉ rõ những hạn chế của phương pháp quản trị tài chính truyền thống tại PV Oil Mê Kông.
• Phân tích thực trạng tổ chức với 62% nhân sự trẻ dưới 35 tuổi, tạo cơ sở thực tiễn vững chắc cho việc chuyển đổi mô hình quản trị hiệu suất hiện đại.
• Ứng dụng thành công phương pháp Delphi 3 vòng với 18 chuyên gia, xác lập bộ 22 chỉ số KPI chuẩn hóa với tỷ lệ đồng thuận đạt 88.5%.
• Hoàn thiện 4 nhóm giải pháp đồng bộ về truyền thông, nhân sự, công nghệ thông tin và hạ tầng logistics cho lộ trình 2014 - 2015.
• Thiết lập chuỗi giá trị nhân quả giúp tối ưu hóa chi phí vận hành kho cảng và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường xăng dầu Tây Nam Bộ.

Trong các bước tiếp theo, doanh nghiệp cần tiến hành nghiệm thu phần mềm theo dõi chỉ số trước tháng 6 năm 2015 và hoàn thiện quy chế chi trả thu nhập theo hiệu suất. Đây là công trình tham khảo giá trị cao dành cho các nhà quản trị đang tìm kiếm giải pháp thực thi chiến lược bài bản, bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

RO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC KINH TE Tp. HCM HUYNH THAO TRANG UNG DUNG THE DIEM CAN BANG (BSC) TRONG THUC THI CHIEN LUQC KINH DOANH TAI CONG TY PV OIL MEKONG LUẬN VĂN THẠC SŸ KINH TẺ TP. Hồ Chí Minh— Năm 2014 RO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC KINH TE Tp. HCM HUYNH THAO TRANG UNG DUNG THE DLEM CAN BANG (BSC) TRONG THU THI CHIEN LUQC KINH DOANH TAI CONG TY PV OIL MEKONG Chuyên ngành _ : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC S¥ KINH TE NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.

TS NGUYEN QUANG THU TP. Hé Chi Minh — Nam 2014 LOL CAM DOAN Kính thưa quý Thấy Cô. quý độc giả. Tôi tên là Huỳnh Thào Trang, là học viên Cao học khóa 22 Lớp quản trị kinh doanh ngày 2 Trường Dai hoc kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (MSS 7701221240) Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu của bản thân tôi.

Cơ sở lý luận là tham khảo từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tải liệu tham khảo. Các số liệu có nguồn gốc rồ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bảy trơng Luận vấn được thu (hập trong quá trình nghiên cứu là trưng thực và chưa từng dược ai công bớ trước dây. Tôi cam doan dé tai nay không hễ sao chép từ các công trính nghiên cứu náo khác. Nếu có phát hiện có bất kỳ sự gian lận nảo tôi xin hoàn toản chịu trách nhiệm trước hội đồng cũng như kết quả luận văn của mình, Ip.

Hd Chi Miah, ngày 30 tháng 10 năm 2014 Tác giá Iuỳnh Thào Trang. THẤT hại trong việc quản lô chiến lược: Hầu hết các tổ chức đều đi chệch khỏi đường ray khi thực thí chiến lược của mình. Vì vậy, việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Những công ty có nhiều khả năng chuyển bóa chiến lược của họ thành bệ thống đo lường thường có khả năng thực hiệ chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có thể truyền đạt các mục tiểu, định mite tới toàn đơn vị “ĐC là một công cụ máng lại nhiều lợi ích dáng kế: Trong cuộc tìm kiếm một hệ thống đo lường hoản chỉnh, The điểm cân bằng (BSC) di lên như một công cụ dược kiểm chứng và hiệu quả, cho phép tổ chức thực thì những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công theo quy trình.

Những lợi ích ma BSC mang lại đó là: lợi nhuận tải chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của nhân viên với các mục tiêu chung, sự cộng tác được cải thiện vả đặc biệt là sự lập trưng không nưừng vào chiến lược, PV OI Mê Kông chua xảy dựng hệ thông đo lường hiệu quả hoạt động: Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các tiêu chí rời rạc, chú yếu thiên về khía cạnh tài chính. Công ty không cụ thể hóa chiến lược thành các tiêu chí đo lường cụ thể, vì vậy nhân viện không hiểu dược chiến lược của Công ty và có nhiều cái nhìn khác nhau về chiến lược trong một tổ chức Higu qua thực thí chiến lược không cao, Công ty thường không đạt được những, mục tiêu chiến lược đã đề ra. Từ tất cả những lý do kể trên, em chọn đề tài: “Ứng dựng BSC xáp dựng thẻ điềm cân bằng phục vụ đo hưởng hiệu quả hoạt động trong thực thì chiến lược rại PE OH Mê Kông” đề nghiền cửu. Mục tiêu nghiên cứu.

THẤT hại trong việc quản lô chiến lược: Hầu hết các tổ chức đều đi chệch khỏi đường ray khi thực thí chiến lược của mình. Vì vậy, việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Những công ty có nhiều khả năng chuyển bóa chiến lược của họ thành bệ thống đo lường thường có khả năng thực hiệ chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có thể truyền đạt các mục tiểu, định mite tới toàn đơn vị “ĐC là một công cụ máng lại nhiều lợi ích dáng kế: Trong cuộc tìm kiếm một hệ thống đo lường hoản chỉnh, The điểm cân bằng (BSC) di lên như một công cụ dược kiểm chứng và hiệu quả, cho phép tổ chức thực thì những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công theo quy trình. Những lợi ích ma BSC mang lại đó là: lợi nhuận tải chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của nhân viên với các mục tiêu chung, sự cộng tác được cải thiện vả đặc biệt là sự lập trưng không nưừng vào chiến lược, PV OI Mê Kông chua xảy dựng hệ thông đo lường hiệu quả hoạt động: Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các tiêu chí rời rạc, chú yếu thiên về khía cạnh tài chính.

Công ty không cụ thể hóa chiến lược thành các tiêu chí đo lường cụ thể, vì vậy nhân viện không hiểu dược chiến lược của Công ty và có nhiều cái nhìn khác nhau về chiến lược trong một tổ chức Higu qua thực thí chiến lược không cao, Công ty thường không đạt được những, mục tiêu chiến lược đã đề ra. Từ tất cả những lý do kể trên, em chọn đề tài: “Ứng dựng BSC xáp dựng thẻ điềm cân bằng phục vụ đo hưởng hiệu quả hoạt động trong thực thì chiến lược rại PE OH Mê Kông” đề nghiền cửu. Mục tiêu nghiên cứu. THẤT hại trong việc quản lô chiến lược: Hầu hết các tổ chức đều đi chệch khỏi đường ray khi thực thí chiến lược của mình.

Vì vậy, việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Những công ty có nhiều khả năng chuyển bóa chiến lược của họ thành bệ thống đo lường thường có khả năng thực hiệ chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có thể truyền đạt các mục tiểu, định mite tới toàn đơn vị “ĐC là một công cụ máng lại nhiều lợi ích dáng kế: Trong cuộc tìm kiếm một hệ thống đo lường hoản chỉnh, The điểm cân bằng (BSC) di lên như một công cụ dược kiểm chứng và hiệu quả, cho phép tổ chức thực thì những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công theo quy trình. Những lợi ích ma BSC mang lại đó là: lợi nhuận tải chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của nhân viên với các mục tiêu chung, sự cộng tác được cải thiện vả đặc biệt là sự lập trưng không nưừng vào chiến lược, PV OI Mê Kông chua xảy dựng hệ thông đo lường hiệu quả hoạt động: Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các tiêu chí rời rạc, chú yếu thiên về khía cạnh tài chính. Công ty không cụ thể hóa chiến lược thành các tiêu chí đo lường cụ thể, vì vậy nhân viện không hiểu dược chiến lược của Công ty và có nhiều cái nhìn khác nhau về chiến lược trong một tổ chức Higu qua thực thí chiến lược không cao, Công ty thường không đạt được những, mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Từ tất cả những lý do kể trên, em chọn đề tài: “Ứng dựng BSC xáp dựng thẻ điềm cân bằng phục vụ đo hưởng hiệu quả hoạt động trong thực thì chiến lược rại PE OH Mê Kông” đề nghiền cửu. Mục tiêu nghiên cứu. MUC LUC TRANG PHU BIA LOI CAM DOAN MỤC LỤC DANH MUC CAC BANG, BIEU DANH MỤC CAC HiNH VẼ, ĐỎ THỊ PHAN MO DAU 1 CHUONG 1: CO SO LY THUY i UNG DUNG BSC TRONG QUAN TRỊ KINH DOANH DOANH NGHIỆP. 1,1 Hệ thống do lường hiệu quả hoại động.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC).1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng.2 Cấu trúc của Thẻ diễm cân 1.3 Vai trò của B5I 1.

Ưu điểm va han chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC):.3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bã 1. Sứ mạng, Tâm nhìn, Bản đồ chiến lược.2 Các khía cạnh cia BSC: 1.1 Khía cạnh tài chính. Khía cạnh khách hàng. Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: 1.4 Khia cạnh học hỏi và phải triển.

Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng. DANE MỤC CÁC BANG, BIFU Bang 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ muổi của PY Oil Mé kéng tinh dén hết tháng 52014. -19 Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014 19 Các chỉ tiêu tài chính dự kiến dến 2015 của PV Oil Mê Kông. 25 h hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bán của PV Oil Mê Kông tính đến 30/05/2014.5: Tắc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông.6: Doanh thu dự kì cha PY Oil Mé Kong.7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông.9: Thí tiêu tiêu thụ từng kênh phân phối dự kiến đến 201 Bảng 2.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phổi Bảng 2,11; Dầu tư mới xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015.1 : Nguyên tắc đẳng thuận bằng phương pháp Delphi 36 Bang 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông.3: Hệ thông các KP đo lường mục tiêu chiến lược của PV Ơi! Mê Kông.4: Kết quả khảo sát sự đẳng thuận đối với hệ thống KPI vòng 1.5: Két qua khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thông KP] vòng 2 46 Bang 3.6 Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI — vòng 2 (tiếp theo)48 Bảng 3.7: Kết quả khảo sát sự đẳng thuận đối với hệ thống KPI vòng 3.8 Thẻ điêm cần bằng (cị Công ty) của PV Oïl Mê ông Bảng 3.9: Dự kiến kế hoạch truyền á Thẻ điểm của PV Oil Mê Kông.

THẤT hại trong việc quản lô chiến lược: Hầu hết các tổ chức đều đi chệch khỏi đường ray khi thực thí chiến lược của mình. Vì vậy, việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Những công ty có nhiều khả năng chuyển bóa chiến lược của họ thành bệ thống đo lường thường có khả năng thực hiệ chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có thể truyền đạt các mục tiểu, định mite tới toàn đơn vị “ĐC là một công cụ máng lại nhiều lợi ích dáng kế: Trong cuộc tìm kiếm một hệ thống đo lường hoản chỉnh, The điểm cân bằng (BSC) di lên như một công cụ dược kiểm chứng và hiệu quả, cho phép tổ chức thực thì những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công theo quy trình.