Luận văn tốt nghiệp tmu hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty tnhh cơ điện lạnh thương mại hòa bình

Khám phá luận văn tốt nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Cơ điện lạnh Thương mại Hòa Bình, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hồng Phương
• Người hướng dẫn: Thầy Phan Đình Quyết
• Trường học: Trường Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị chiến lược
• Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm chiến lược. Chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh. Phân định nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 2.1. Khái quát về doanh nghiệp. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.2. Đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty Alaska. Ảnh hưởng từ phía các nhân tố môi trường bên ngoài công ty. Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên trong công ty. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska. Đánh giá khái quát về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
• 2.3. Thực trạng mục tiêu chiến lược kinh doanh. Thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ALASKA
• 3.1. Các kết luận đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska. Những thành công đạt được. Những hạn chế còn tồn tại. Nguyên nhân của những hạn chế
• 3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của doanh nghiệp. Dự báo thay đổi của môi trường kinh doanh. Định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới
• 3.3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska. Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài. Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên trong. Giải pháp hoàn thiện phân tích tình thế chiến lược kinh doanh. Giải pháp hoàn thiện lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh. Đề xuất các nội dung và chính sách hoạch định chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Alaska

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một yếu tố quan trọng giúp công ty Alaska xác định hướng đi và phát triển bền vững. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng một chiến lược rõ ràng và hiệu quả là điều cần thiết. Công ty Alaska, với gần 20 năm hoạt động trong ngành điện lạnh, đã có những bước tiến đáng kể nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Việc hiểu rõ về hoạch định chiến lược sẽ giúp công ty tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

1.1. Khái Niệm Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu dài hạn và cách thức đạt được chúng. Điều này bao gồm việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của công ty.

1.2. Vai Trò Của Hoạch Định Chiến Lược Trong Doanh Nghiệp

Hoạch định chiến lược giúp công ty xác định rõ ràng mục tiêu, phân bổ nguồn lực hợp lý và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Đặc biệt, trong ngành điện lạnh, việc này càng trở nên quan trọng khi thị trường ngày càng mở rộng và cạnh tranh gia tăng.

II. Thách Thức Trong Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Alaska

Công ty Alaska đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Những thay đổi nhanh chóng của thị trường, sự gia tăng cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng ngày càng cao là những yếu tố cần được xem xét. Việc không có một chiến lược rõ ràng có thể dẫn đến những quyết định sai lầm và ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty.

2.1. Ảnh Hưởng Từ Môi Trường Bên Ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như chính sách của nhà nước, xu hướng tiêu dùng và sự cạnh tranh từ các đối thủ. Những yếu tố này có thể tạo ra áp lực lớn lên công ty nếu không được phân tích và dự đoán kịp thời.

2.2. Hạn Chế Trong Nguồn Lực Nội Tại

Công ty Alaska cũng gặp khó khăn trong việc huy động nguồn lực tài chính và nhân lực. Việc thiếu hụt nguồn lực có thể làm giảm khả năng thực hiện các chiến lược đã đề ra, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.

III. Phương Pháp Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Alaska

Để vượt qua các thách thức, công ty Alaska cần áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược hiệu quả. Việc sử dụng phân tích SWOT, phân tích môi trường và các công cụ quản lý chiến lược sẽ giúp công ty có cái nhìn tổng quan và đưa ra quyết định chính xác.

3.1. Phân Tích SWOT Để Đánh Giá Thực Trạng

Phân tích SWOT giúp công ty xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điều này sẽ cung cấp thông tin cần thiết để xây dựng chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của công ty.

3.2. Sử Dụng Các Công Cụ Quản Lý Chiến Lược

Các công cụ như ma trận QSPM và mô hình TOWS sẽ hỗ trợ công ty trong việc lựa chọn chiến lược tối ưu. Việc áp dụng các công cụ này sẽ giúp công ty có cái nhìn rõ ràng hơn về các lựa chọn chiến lược.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Hoạch Định Chiến Lược Tại Alaska

Việc áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược đã mang lại những kết quả tích cực cho công ty Alaska. Công ty đã có những bước tiến trong việc cải thiện hiệu quả kinh doanh và nâng cao vị thế trên thị trường. Tuy nhiên, cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với sự thay đổi của môi trường.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Hoạch Định Chiến Lược

Công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường nhờ vào việc áp dụng các chiến lược hợp lý. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược trong việc phát triển bền vững.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm Từ Thực Tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc linh hoạt trong hoạch định chiến lược là rất cần thiết. Công ty cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược để đáp ứng kịp thời với những thay đổi của thị trường.

V. Kết Luận Về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Alaska

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một yếu tố không thể thiếu trong sự phát triển của công ty Alaska. Việc xây dựng một chiến lược rõ ràng và hiệu quả sẽ giúp công ty vượt qua thách thức và tận dụng cơ hội trong thị trường cạnh tranh. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng hoạch định và thực hiện chiến lược một cách bài bản.

5.1. Tương Lai Của Hoạch Định Chiến Lược Tại Alaska

Công ty cần tiếp tục đầu tư vào công tác hoạch định chiến lược để đảm bảo sự phát triển bền vững. Việc này không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Hoàn Thiện

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược sẽ giúp công ty Alaska hoạt động hiệu quả hơn. Cần chú trọng đến việc đào tạo nhân lực và cải thiện quy trình hoạch định để đạt được kết quả tốt nhất.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), thị trường nội địa mở rộng nhưng đồng thời tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Đặc biệt, đối với khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), tỷ lệ giải thể hoặc rơi vào tình trạng khó khăn vẫn ở mức cao do thiếu tư duy quản trị chiến lược dài hạn, hạn chế trong việc phân tích môi trường kinh doanh và chưa thiết lập được quy trình hoạch định chiến lược bài bản.

Ngành điện lạnh gia dụng và công nghiệp tại Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng cao (năm 2013 đạt 30%, năm 2014 đạt 33%, năm 2015 đạt 38%), thu hút nhiều đơn vị tham gia khiến nguồn cung tăng nhanh hơn nhu cầu, dẫn tới sự cạnh tranh gay gắt. Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình là tổng đại lý độc quyền của thương hiệu Alaska, hoạt động từ năm 1995 với hơn 500 đại lý phân phối trên toàn quốc và bước đầu mở rộng sang thị trường Myanmar, Campuchia. Mặc dù đã tạo dựng được chỗ đứng trên thị trường tủ đông và tủ mát, công ty vẫn đối mặt với nhiều thách thức: môi trường kinh doanh biến động, sự phụ thuộc vào nguồn hàng nhập khẩu từ nước ngoài, chi phí đầu vào tăng và áp lực từ các thương hiệu đối thủ. Hoạt động quản trị tại công ty chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn của ban lãnh đạo, chưa có tài liệu văn bản chiến lược hoàn chỉnh và chưa áp dụng các công cụ quản trị chiến lược một cách khoa học.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hồng Phương (chuyên ngành Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại, năm 2016) tập trung giải quyết các vấn đề trên thông qua việc xác lập câu hỏi, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu cụ thể:

• Câu hỏi nghiên cứu:
  1. Chiến lược kinh doanh là gì? Nội dung của chiến lược kinh doanh nói chung và gắn với đặc điểm của Alaska nói riêng; hoạch định chiến lược kinh doanh là gì; khái niệm, mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Alaska?
  2. Thực trạng mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska diễn ra như thế nào? Những điểm thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty là gì?
  3. Những giải pháp và đề xuất nào cần được thực hiện nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Alaska?
• Mục tiêu nghiên cứu:
  1. Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và ngành kinh doanh sản phẩm điện lạnh gia dụng nói riêng.
  2. Phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình (Alaska).
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có căn cứ khoa học nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Alaska trong giai đoạn tiếp theo.
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
  • Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành, môi trường và các nhân tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Alaska đối với hai dòng sản phẩm chính là tủ đông và tủ mát.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2013 - 2015; các giải pháp hoạch định chiến lược được đề xuất áp dụng cho giai đoạn 2016 - 2020.
  • Phạm vi không gian và thị trường: Thị trường sản phẩm tủ đông, tủ mát trên địa bàn thành phố Hà Nội.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị học và quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, kế thừa quan điểm từ các học giả kinh điển:

• Khái niệm chiến lược và cấu trúc tổ chức của Alfred Chandler (1962), định nghĩa chiến lược theo định hướng nguồn lực và vị thế cạnh tranh của Johnson & Scholes (1999).
• Lý thuyết chiến lược cạnh tranh và mô hình định vị của Alan Rowe (1993), Michael E. Porter (1980, 1985) với mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành (đối thủ cạnh tranh hiện tại, quyền lực thương lượng của khách hàng, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng, đe dọa từ đối thủ tiềm năng, đe dọa từ sản phẩm thay thế).
• Khung phân tích quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David (2003) với 9 nội dung cốt lõi của bản tuyên bố sứ mệnh và kỹ thuật phân tích ngoại cảnh.
• Lý thuyết triển khai chiến lược kinh doanh của David Aaker (2003), lý thuyết chiến lược đại dương xanh của W. Chan Kim và Renée Mauborgne (2005), cùng giáo trình Quản trị chiến lược của Lê Thế Giới (2007) và Chiến lược kinh doanh quốc tế của Nguyễn Bách Khoa (2004).

Khóa luận cụ thể hóa quy trình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh qua 5 bước: (1) Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược; (2) Phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường ngành) cùng môi trường bên trong (nguồn lực tài chính, nhân lực, năng lực quản trị, sản xuất, marketing); (3) Phân tích tình thế chiến lược thông qua mô thức TOWS; (4) Đánh giá và lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM; (5) Hoạch định nguồn lực và chính sách triển khai chiến lược.

Các công cụ ma trận định lượng được tác giả vận dụng gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS), Ma trận TOWS (kết hợp các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh - đối chứng số liệu kết quả kinh doanh và nguồn lực qua các năm (2013 - 2015), phương pháp phân tích - tổng hợp để khái quát hóa thực trạng môi trường kinh doanh và công tác quản trị.
• Phương pháp nghiên cứu định lượng: Xử lý số liệu khảo sát và bảng biểu thông qua phần mềm Microsoft Excel 2007 và SPSS để tính toán tỷ trọng, tần suất phản hồi, tính toán trọng số và điểm số tổng hợp trong các ma trận EFAS, IFAS.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Quan sát trực tiếp tại doanh nghiệp trong quá trình thực tập về quy trình vận hành, cơ sở vật chất, thái độ làm việc của nhân viên.
  • Khảo sát bằng bảng câu hỏi cấu trúc phát trực tiếp tới cán bộ quản lý và nhân viên tại các phòng ban chức năng (Phòng Kinh doanh, Phòng Dự án, Phòng XNK, Phòng Kế toán, Showroom...).
  • Phỏng vấn chuyên sâu cán bộ quản lý cấp cao (ông Hoàng Liên Sơn - Quản lý đại diện khu vực miền Bắc của công ty).
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2013 - 2015), bảng cơ cấu lao động từ Phòng Kế toán và Phòng Hành chính - Nhân sự của công ty; dữ liệu niên giám thống kê, bài viết trên các tạp chí chuyên ngành kinh tế và dữ liệu từ website chính thức của công ty Alaska.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, phân tích bản chất của chiến lược kinh doanh là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh vượt trội. Tác giả phân tích cấu trúc môi trường vĩ mô qua các nhóm lực lượng: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ; cấu trúc môi trường ngành thông qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Đối với môi trường nội bộ, chương luận làm rõ vai trò của nguồn lực hữu hình (tài chính, nhân sự) và năng lực cạnh tranh cốt lõi (quản lý, vận hành, phân phối, xúc tiến thương mại). Tác giả thiết lập khung phân tích mô thức TOWS gồm 8 bước nhằm phối hợp điểm mạnh - điểm yếu nội bộ với cơ hội - thách thức bên ngoài, kết hợp quy trình 5 bước xây dựng ma trận QSPM để sàng lọc và ra quyết định chiến lược tối ưu.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Alaska

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình (Alaska), phân tích các số liệu thực tế về tài chính, lao động, kênh phân phối và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại đơn vị.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015	So sánh 2014/2013 (%)	So sánh 2015/2014 (%)
Doanh thu (tỷ đồng)	25,46	19,40	-	75,20	87,33
Lợi nhuận sau thuế	-	-	-	49,24	127,76
Tổng nguồn vốn (tỷ đồng)	37,50	-	-	117,01	67,33
Tỷ lệ Nợ phải trả / Tổng vốn	-	-	-	84,55	101,89

Ghi chú: Số liệu trích xuất từ Báo cáo tài chính của Phòng Kế toán công ty giai đoạn 2013 - 2015.

Quy mô nhân sự của công ty tăng trưởng đều đặn nhằm đáp ứng yêu cầu phân phối:

Trình độ lao động	Năm 2013 (Người)	Tỷ lệ (%)	Năm 2014 (Người)	Tỷ lệ (%)	Năm 2015 (Người)	Tỷ lệ (%)
Sau đại học	6	6,7	5	4,7	5	3,8
Đại học	38	42,2	45	42,9	50	38,5
Cao đẳng	22	24,4	25	23,8	40	30,8
Lao động phổ thông	24	26,7	30	28,6	35	26,9
Tổng số lao động	90	100,0	105	100,0	130	100,0

Mạng lưới phân phối tại thị trường Hà Nội được thiết lập qua các chuỗi siêu thị điện máy lớn: Pico (Cầu Giấy, Đống Đa, Thanh Xuân), Media Mart (Hà Đông, Thanh Xuân, Cầu Giấy), VHC (Từ Liêm, Hà Đông), Trần Anh (Cầu Giấy, Đống Đa, Hoàn Kiếm) cùng các đại lý bán buôn, bán lẻ. Thị phần tủ đông, tủ mát của Alaska tại Hà Nội đạt 13% năm 2014 và tăng lên 15% năm 2015.

Kết quả điều tra thực trạng hoạch định chiến lược cho thấy:

• Nhận thức về hoạch định chiến lược: 35% nhân sự đánh giá tầm quan trọng ở mức yếu, 40% ở mức trung bình, chỉ 25% đánh giá ở mức khá và tốt.
• Tần suất phân tích môi trường: Không diễn ra thường xuyên; 100% đối tượng khảo sát xác nhận công ty chưa từng áp dụng các công cụ IFAS, EFAS và mô thức TOWS vào thực tiễn quản trị.
• Môi trường bên ngoài: Cơ hội lớn nhất là tiếp cận thị trường xuất khẩu tiềm năng (85% đồng tình) và thị trường nội địa mới (80%); Thách thức lớn nhất là sự phụ thuộc nguồn cung từ nước ngoài gồm Trung Quốc, Malaysia (90%), áp lực cạnh tranh từ các đối thủ như Sanaky, Kangaroo, Nagakawa (80%) và áp lực công nghệ gas R600A, máy nén Inverter (70%).
• Môi trường bên trong: Điểm mạnh cốt lõi là chất lượng sản phẩm giữ nhiệt tốt, độ bền cao, tiết kiệm điện (85% đánh giá tốt; 70% khẳng định đây là lợi thế cạnh tranh lớn nhất) và dịch vụ bán hàng chu đáo (90%). Điểm yếu lớn nhất là hoạt động truyền thông xúc tiến nghèo nàn (90%), vị thế tài chính hạn chế (80%), sự phụ thuộc nguồn cung (75%) và mạng lưới phân phối chưa sâu rộng (65%).

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Alaska

Trên cơ sở phân tích nguyên nhân chủ quan (thiếu bộ phận chuyên trách, năng lực hoạch định chiến lược của cán bộ quản lý còn dựa vào trực giác) và nguyên nhân khách quan (môi trường biến động, tỷ giá hối đoái thay đổi), tác giả thiết lập hai ma trận lượng hóa môi trường:

• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS): Đạt tổng điểm quan trọng là 2,95, phản ánh khả năng phản ứng của công ty trước môi trường bên ngoài ở mức trên trung bình. Các cơ hội có trọng số cao gồm: Tốc độ đô thị hóa tại Hà Nội (0,15 - điểm xếp loại 4 - điểm quan trọng 0,60), mở rộng thị trường Đông Bắc Hải Phòng, Quảng Ninh (0,15 - xếp loại 3 - điểm 0,45), tiếp cận thị trường Myanmar, Campuchia (0,10 - xếp loại 3 - điểm 0,30). Thách thức lớn gồm sự phụ thuộc nguồn cung (0,15 - xếp loại 2 - điểm 0,30) và áp lực cạnh tranh hiện tại.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS): Đạt tổng điểm quan trọng là 2,80, thể hiện nội lực công ty ở mức trung bình khá. Điểm mạnh vượt trội là chất lượng sản phẩm (trọng số 0,20 - xếp loại 4 - điểm quan trọng 0,80), uy tín thương hiệu và kinh nghiệm ban quản lý; các điểm yếu cần khắc phục gồm chi phí giá thành, công tác xúc tiến thương mại và phụ thuộc nguồn hàng.

Các nhóm giải pháp hoàn thiện được tác giả đề xuất gồm:

1. Hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài: Định kỳ sử dụng ma trận EFAS; chủ động nghiên cứu rào cản pháp lý để thâm nhập thị trường Myanmar, Campuchia; mở rộng kênh phân phối về khu vực Đông Bắc; thành lập nhóm chuyên trách theo dõi thủ tục xuất nhập khẩu và chính sách thuế quan; tìm kiếm đối tác cung ứng mới nhằm giảm phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc, Malaysia.
2. Hoàn thiện phân tích môi trường bên trong: Áp dụng ma trận IFAS định kỳ; đầu tư ngân sách cho các chiến dịch truyền thông đa phương tiện thay vì chỉ sử dụng báo giấy và biển quảng cáo ngoài trời; củng cố năng lực tài chính; duy trì lợi thế bảo hành 2 năm cho dòng sản phẩm tủ đông (vượt trội so với thời hạn 1 năm của đối thủ cạnh tranh).
3. Hoàn thiện phân tích tình thế và ra quyết định chiến lược: Ứng dụng mô thức TOWS kết hợp ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược thâm nhập sâu thị trường Hà Nội, tập trung vào dòng sản phẩm tủ đông 2 ngăn thế hệ mới sử dụng gas R600A tiết kiệm điện năng.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu thực nghiệm và số liệu lượng hóa:
  • Lượng hóa được năng lực cạnh tranh và phản ứng môi trường của công ty Alaska qua hai công cụ ma trận: EFAS đạt 2,95 điểm và IFAS đạt 2,80 điểm.
  • Thống kê chi tiết thực trạng nhận thức của nhân sự về công tác chiến lược (chỉ 25% đánh giá tốt) và xác thực 100% quy trình hoạch định trước đây chưa sử dụng các công cụ ma trận chiến lược.
  • Phản ánh sự chuyển biến tích cực về thị phần của Alaska tại thị trường tủ đông, tủ mát Hà Nội từ 13% (2014) lên 15% (2015) và sự phục hồi lợi nhuận sau thuế năm 2015 (tăng 27,76% so với năm 2014).
• Giải pháp và kiến nghị đề xuất:
  • Thiết lập quy trình chuẩn hóa công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 5 bước phù hợp với mô hình công ty thương mại dịch vụ quy mô vừa.
  • Đề xuất thành lập bộ phận chuyên trách phân tích thị trường và quản trị chiến lược, tách biệt với tác nghiệp bán hàng thông thường.
  • Định hình chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa về chính sách hậu mãi (bảo hành 2 năm) và công nghệ kỹ thuật (gas R600A, dàn lạnh ống đồng).
• Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn:
  • Khóa luận là công trình nghiên cứu độc lập đầu tiên phân tích chuyên sâu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình (Alaska).
  • Bổ sung góc nhìn thực tiễn về quản trị chiến lược trong ngành phân phối điện lạnh gia dụng tại Việt Nam, kết nối lý thuyết quản trị kinh điển (Porter, Fred David) với thực tế vận hành của doanh nghiệp SME.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của khóa luận:
  • Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại thị trường Hà Nội và tập trung vào hai dòng sản phẩm tủ đông, tủ mát; chưa mở rộng sang toàn bộ danh mục sản phẩm điện gia dụng khác của thương hiệu Alaska.
  • Dữ liệu sơ cấp phụ thuộc vào mẫu điều tra nội bộ và phỏng vấn cán bộ quản lý khu vực miền Bắc, chưa khảo sát diện rộng các đối tác đại lý và người tiêu dùng cuối cùng.
  • Khoảng thời gian khảo sát thực tế dừng lại ở giai đoạn 2013 - 2015.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng nghiên cứu sang các thị trường khu vực miền Trung, miền Nam và thị trường quốc tế (Myanmar, Campuchia).
  • Nghiên cứu sâu hơn về giai đoạn thực thi và kiểm tra, kiểm soát chiến lược kinh doanh (chiến lược marketing-mix, chiến lược nhân sự, chuỗi cung ứng logistics).

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích đối với:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Kinh doanh thương mại cần tìm hiểu mẫu hình nghiên cứu thực tiễn về hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại, phân phối thiết bị điện lạnh gia dụng trong việc ứng dụng các ma trận IFAS, EFAS, TOWS, QSPM vào đánh giá thực trạng và xây dựng định hướng kinh doanh.
• Nội dung Chương 2 (phân tích thực trạng) và Chương 3 (thiết lập ma trận IFAS, EFAS và đề xuất giải pháp) là phần có giá trị thực tiễn cao nhất trong văn bản.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Alaska kinh doanh các mặt hàng chủ lực nào và phân phối tại Hà Nội qua các kênh nào?
Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình là nhà phân phối độc quyền thương hiệu Alaska, tập trung vào hai dòng sản phẩm chủ lực là tủ đông và tủ mát. Mạng lưới phân phối tại Hà Nội được tổ chức qua các chuỗi siêu thị điện máy lớn (Pico, Media Mart, VHC, Trần Anh) và hệ thống các đại lý bán buôn, bán lẻ.

2. Điểm số đánh giá trong ma trận EFAS và IFAS của Alaska đạt bao nhiêu và phản ánh điều gì?
Theo kết quả đánh giá của tác giả, ma trận EFAS đạt tổng điểm 2,95 (cho thấy khả năng phản ứng của công ty trước các cơ hội và thách thức bên ngoài ở mức trên trung bình) và ma trận IFAS đạt tổng điểm 2,80 (cho thấy nội lực và năng lực cạnh tranh nội bộ đạt mức trung bình khá).

3. Đâu là hạn chế lớn nhất trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty Alaska theo kết quả khảo sát?
Khảo sát thực tế chỉ ra 100% cán bộ nhân viên xác nhận công ty chưa từng ứng dụng các công cụ khoa học như IFAS, EFAS, TOWS; 35% nhân sự cho rằng hoạch định chiến lược chỉ có tầm quan trọng mức yếu; công ty chưa có bộ phận chuyên trách về chiến lược và chưa ban hành văn bản chiến lược kinh doanh chính thức.

4. Lợi thế cạnh tranh cốt lõi của sản phẩm Alaska so với các đối thủ cùng ngành là gì?
Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Alaska được 70% đối tượng điều tra công nhận là chất lượng sản phẩm (độ lạnh, độ bền, tiết kiệm điện nhờ dàn lạnh ống đồng và sử dụng gas làm lạnh R600A) cùng chính sách bảo hành 2 năm cho tủ đông, dài gấp đôi so với mức bảo hành 1 năm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Kangaroo, Sanaky.

5. Kết quả hoạt động kinh doanh và nhân sự của Alaska biến động ra sao trong giai đoạn 2013 - 2015?
Lực lượng lao động tăng từ 90 người (2013) lên 130 người (2015). Doanh thu năm 2014 đạt 19,4 tỷ đồng (giảm so với mức 25,46 tỷ đồng năm 2013); lợi nhuận sau thuế năm 2014 giảm xuống 49,24% so với 2013, nhưng đến năm 2015 đã phục hồi tăng trưởng 27,76% so với năm 2014; thị phần tại Hà Nội tăng từ 13% lên 15%.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hồng Phương đã hệ thống hóa đầy đủ khung lý luận về quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp. Tác giả đã phản ánh trung thực bức tranh thực trạng tại Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình (Alaska), chỉ rõ điểm nghẽn trong nhận thức và phương pháp quản trị chiến lược vốn chủ yếu dựa vào kinh nghiệm điều hành. Hệ thống giải pháp thông qua việc lượng hóa ma trận EFAS (2,95 điểm) và IFAS (2,80 điểm) đã cung cấp luận cứ khoa học để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược, hỗ trợ công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì vị thế phân phối tủ đông, tủ mát tại thị trường Hà Nội trong giai đoạn 2016 - 2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược Chiến lược là một thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận.

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên quan niệm chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Alfred Chandler (1962) “Chiến lược là việc xác định mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A.

Strategy and Structure. Johnson Scholes (1999) “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế về cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”. Từ các quan điểm trên về chiến lược, có thể hiểu chiến lược là quá trình doanh nghiệp xác lập các định hướng kinh doanh mà thông qua đó cho phép doanh nghiệp tạo lập và phát triển được các lợi thế cạnh tranh mang tính vượt trội nhằm đáp ứng tới khách hàng những giá trị mang tính khác biệt cao so với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh 1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh hay còn được gọi là chiến lược cạnh tranh, đây là cấp độ chiến lược thứ hai trong ba cấp độ chiến lược của doanh nghiệp. Theo Alan Rowe (1993) định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định SV: Nguyễn Thị Hồng Phương GVHD: Phan Đình Quyết Luan van Trường Đại học Thương Mại 9 Khóa luận tốt nghiệp vị) là các công cụ, giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Như vậy, bản chất của chiến lược kinh doanh chính là việc làm thế nào một doanh nghiệp có thế cạnh tranh thành công trên một thị trường hoặc đoạn thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.

Nội dung của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là tên gọi mà nó còn bao hàm đầy đủ các nội dung ở các khía cạnh khác nhau trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, những nội dung này mang tính cơ bản và là nền tảng để một doanh nghiệp có thể triển khai tốt hoạt động kinh doanh. Các nội dung này bao gồm:  Phương hướng là nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn.  Thị trường, quy mô là doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động kinh doanh nào mà doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó.  Lợi thế cạnh tranh là doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó.

 Các nguồn lực là những kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị cần phải có để cạnh tranh được.  Môi trường là các nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.  Các nhà góp vốn là những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì. Hoạch định chiến lược kinh doanh 1.

Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh Theo Alfred Chandler( Đại học Havard) “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó lựa chọn phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu đó”. Tóm lại có thể hiểu hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cần phải thực hiện của công ty, tổ chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế. Phân định nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH - Xác định tầm nhìn, hoạch định sứ mạng, mục tiêu chiến lược kinh doanh (Nhận dạng SBU và chiến lược kinh doanh hiện tại với doanh nghiệp đã có chiến lược) - Xác định thị trường hoạch định chiến lược kinh doanh PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH -Phân tích môi trường bên ngoài -Phân tích môi trường bên trong PHÂN TÍCH TÌNH THẾ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LỰA CHỌN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC TRIỂN KHAI Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Nguồn: Tác giả) 1. Nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh 1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi SV: Nguyễn Thị Hồng Phương GVHD: Phan Đình Quyết Luan van Trường Đại học Thương Mại 11 Khóa luận tốt nghiệp trường kinh doanh.

Nói đến tầm nhìn, tức là mô tả tương lai với một vài phương pháp đặc biệt nào đó khiến cho nó trở nên tốt đẹp hơn hiện thực. Tầm nhìn chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp. Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn: - Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp - Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo - Động viên tinh thần nhân viên và quản lý - Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên - Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng.

Đặc điểm tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra trong tương lai. Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng. Tầm nhìn còn có tính chất của một sự độc đáo, nó ám chỉ đển việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt. Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động của doanh nghiệp.

Hoạch định sứ mạng kinh doanh Khái niệm: Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp. Vai trò của sứ mệnh: Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì:  Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.  Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.  Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp.

 Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích SV: Nguyễn Thị Hồng Phương GVHD: Phan Đình Quyết Luan van Trường Đại học Thương Mại 12 Khóa luận tốt nghiệp hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.  Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp.  Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà nước…). Nội dung của một bản sứ mệnh: Để có một bảng sứ mạng kinh doanh đầy đủ, nhất quán thì các nhà quản trị phải nghiên cứu mọi hành vi liên quan đến doanh nghiệp, cụ thể theo Fred David một bản tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội dung sau: Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty? Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì? Thị trường: của công ty ở đâu? Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty không? Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không? Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty? Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì? Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của công ty không? Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? 1.

Thiết lập các mục tiêu chiến lược Khái niệm: Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong tương lai. Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn. Mục tiêu được hình thành trong dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn. Mục tiêu phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định.

Phân loại:  Ba mục tiêu chính của công ty: Tối đa hóa lợi nhuận. Thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng. Phúc lợi công cộng SV: Nguyễn Thị Hồng Phương GVHD: Phan Đình Quyết Luan van Trường Đại học Thương Mại 13 Khóa luận tốt nghiệp  Bảy mục tiêu thứ yếu: Thị phần. Cải tiến công nghệ.

Nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất. Hiệu năng quản lý và khả năng phát triển.