Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sự tăng trưởng kinh tế và mức sống dân cư ngày càng được nâng cao đã thúc đẩy nhu cầu du lịch trở thành một phần thiết yếu trong đời sống xã hội. Tại Hà Nội, trung tâm văn hóa và kinh tế có tiềm năng tài nguyên du lịch phong phú, hệ thống cơ sở lưu trú và dịch vụ du lịch liên tục mở rộng về quy mô và tiêu chuẩn phục vụ. Sự gia tăng nhanh chóng của các khách sạn phân khúc cao cấp (từ 3 đến 5 sao) đem lại nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt về thị phần và khả năng thu hút khách hàng.

Khách sạn Crowne Plaza West Hanoi Hotel & Residences (tọa lạc tại số 36 đường Lê Đức Thọ, phường Mỹ Đình, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội) là tổ hợp khách sạn 5 sao gồm 25 tầng với 393 phòng tiêu chuẩn (trong đó có 40 phòng Suite), tầng hội nghị chuyên biệt tại tầng 2 với sức chứa từ 20 đến 700 khách, khu thể thao Lotus Spa - Fitness Centre tại tầng 4, nhà hàng Lackah tại tầng 1 và khu dịch vụ cao cấp Club Lounge tại tầng 24. Dự án do Công ty TNHH Trần Hồng Quân đầu tư và vận hành dưới sự quản lý của Tập đoàn khách sạn quốc tế InterContinental Hotels Group (IHG). Để duy trì đà tăng trưởng doanh thu, khẳng định vị thế thương hiệu và nâng cao năng lực cạnh tranh trước các đối thủ cùng phân khúc tại khu vực phía Tây thủ đô, việc hoàn thiện chính sách và các hoạt động truyền thông xúc tiến là yêu cầu cấp thiết.

Tác giả Phạm Xuân Trường đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị Khách sạn – Du lịch tại Trường Đại học Thương mại với đề tài: "Hoàn thiện hoạt động xúc tiến của khách sạn Crowne Plaza West, Hanoi". Khóa luận kế thừa và phát triển từ các công trình nghiên cứu trước đó về chính sách xúc tiến thương hiệu khách sạn (Đào Thị Hải Yến, 2014; Trần Thị Mùi, 2013; Nguyễn Thị Thu Hoàn, 2013) và các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ, giải pháp marketing tại chính Crowne Plaza West Hanoi (Lê Thị Hồng Nhung, 2015; Nguyễn Thanh Thủy, 2014) nhằm giải quyết toàn diện bài toán xúc tiến hỗn hợp của đơn vị.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động xúc tiến và xúc tiến hỗn hợp trong kinh doanh khách sạn.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động xúc tiến của Khách sạn Crowne Plaza West Hanoi giai đoạn 2014 – 2015.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động xúc tiến của khách sạn trong năm 2016 và những năm tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xúc tiến và các chính sách xúc tiến hỗn hợp của khách sạn.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại Khách sạn Crowne Plaza West Hanoi (số 36 Lê Đức Thọ, phường Mỹ Đình, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Sử dụng dữ liệu thực trạng kinh doanh và hoạt động xúc tiến trong 2 năm (2014 – 2015); các định hướng, giải pháp đề xuất áp dụng cho năm 2016 và giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm pháp lý, lý thuyết marketing dịch vụ du lịch và quy trình quản trị xúc tiến hỗn hợp:

  • Cơ sở pháp lý và khái niệm chuyên ngành: Khái niệm du lịch và khách du lịch theo Pháp lệnh Du lịch, Luật Du lịch Việt Nam năm 2005 và định nghĩa của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO); Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn theo Quyết định số 02/2001/QĐ-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch; các đặc thù của sản phẩm khách sạn (tính vô hình, tính không thể lưu kho, tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính cao cấp và tính mùa vụ).
  • Khung lý thuyết Marketing và Xúc tiến hỗn hợp: Ứng dụng lý thuyết marketing dịch vụ của Philip Kotler và giáo trình Marketing Du lịch (TS. Bùi Xuân Nhàn, 2007, Đại học Thương Mại). Hệ thống xúc tiến hỗn hợp bao gồm 4 công cụ chính: Quảng cáo (Advertising), Khuyến mại/Xúc tiến bán (Sales Promotion), Quan hệ công chúng (Public Relations - PR) và Bán hàng cá nhân (Personal Selling).
  • Mô hình tiếp cận: Mô hình nấc thang phản ứng AIDA (Chú ý - Quan tâm - Mong muốn - Hành động); mô hình 6 trạng thái sẵn sàng mua của khách hàng (Biết đến $\rightarrow$ Hiểu $\rightarrow$ Thích $\rightarrow$ Ưa thích $\rightarrow$ Tin tưởng $\rightarrow$ Mua hàng); các phương pháp lập ngân sách xúc tiến (tỷ lệ phần trăm doanh số bán, căn cứ khả năng, cạnh tranh ngang bằng, căn cứ mục tiêu và nhiệm vụ).
  • Khung phân tích môi trường: Phân tích môi trường vĩ mô (nhân khẩu học, kinh tế, tự nhiên, khoa học công nghệ, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội), môi trường ngành (nhà cung ứng, khách hàng, 4 cấp độ cạnh tranh: mong muốn, công dụng, trong ngành, thương hiệu) và môi trường nội bộ (tài chính, nguồn nhân lực, trình độ marketing).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng câu hỏi trắc nghiệm kết hợp câu hỏi mở. Quá trình phát ra 100 phiếu cho khách hàng lưu trú và 50 phiếu cho cán bộ, nhân viên tại các phòng ban của khách sạn; thu về 100 phiếu của khách hàng, trong đó 90 phiếu hợp lệ và 10 phiếu không đạt yêu cầu.
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ từ phòng Nhân sự, phòng Kế toán, phòng Marketing của khách sạn (báo cáo doanh thu, chi phí, cơ cấu thị trường khách 2014 – 2015); dữ liệu bên ngoài từ Tổng cục Du lịch, báo cáo thị trường bất động sản - khách sạn của Savills Việt Nam (quý III/2015), tạp chí chuyên ngành và các công trình khoa học liên quan.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm, phương pháp phân tích - tổng hợp logic để đánh giá kết quả thực trạng và làm căn cứ xây dựng giải pháp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạt động xúc tiến

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề mang tính lý luận về du lịch, cơ sở lưu trú du lịch và bản chất của hoạt động marketing trong kinh doanh khách sạn. Tác giả phân tích rõ đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn: tính chất sản phẩm dịch vụ vô hình đòi hỏi quy trình chuyển giao hoàn hảo, không có phế phẩm lưu kho; vốn đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật ban đầu lớn; phụ thuộc chặt chẽ vào tài nguyên du lịch và các quy luật tự nhiên, xã hội tạo nên tính chu kỳ mùa vụ rõ nét.

Quy trình quản trị hoạt động xúc tiến trong khách sạn được thiết lập qua 6 bước tuần tự:

  1. Xác định đối tượng nhận tin mục tiêu (khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng, người quyết định, người có ảnh hưởng).
  2. Xác định mục tiêu truyền thông và phản ứng đáp lại của người nhận tin (theo thang bậc nhận thức và hành vi).
  3. Thiết kế thông điệp xúc tiến (xác định nội dung, cấu trúc lập luận và hình thức thể hiện theo mô hình AIDA).
  4. Lựa chọn kênh truyền tin (kênh truyền thông trực tiếp và kênh truyền thông gián tiếp).
  5. Ấn định thời gian xúc tiến (phù hợp với chu kỳ ra quyết định của khách hàng và tính mùa vụ du lịch).
  6. Phân bổ ngân sách xúc tiến (đánh giá ưu - nhược điểm của 4 phương pháp lập quỹ xúc tiến).

Chương này cũng phân tích chi tiết nội dung, công cụ triển khai, ưu thế và hạn chế của từng phương tiện thuộc 4 nhóm công cụ xúc tiến cốt lõi (Quảng cáo, Khuyến mại, Bán hàng cá nhân, Quan hệ công chúng), đồng thời làm rõ sự chi phối của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội lực doanh nghiệp đến hiệu quả của toàn bộ chính sách xúc tiến.

Chương 2: Thực trạng hoạt động xúc tiến của khách sạn Crowne Plaza West Hanoi

Chương 2 tập trung phân tích tổng quan hoạt động kinh doanh và đánh giá chi tiết việc triển khai các công cụ xúc tiến tại Khách sạn Crowne Plaza West Hanoi. Về cơ cấu quản lý, khách sạn áp dụng mô hình tổ chức theo chức năng, phân công quyền hạn rõ ràng từ Tổng giám đốc qua các bộ phận nghiệp vụ, giúp tối ưu hóa tính chuyên môn nhưng còn hạn chế trong phối hợp liên phòng ban.

Bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của Crowne Plaza West Hanoi giai đoạn 2014 – 2015:

Chỉ tiêu kinh doanh Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch 2015/2014 Tỷ lệ tăng/giảm (%)
Tổng doanh thu Cơ sở so sánh Tăng trưởng +1.612,2 nghìn USD +19,65%
- Doanh thu dịch vụ lưu trú Chiếm ~50% Chiếm ~50% +690,0 nghìn USD +23,83%
- Doanh thu dịch vụ ăn uống Chiếm ~40% Chiếm ~40% +600.146,8 USD +21,17%
- Doanh thu dịch vụ bổ sung 1.212,6 nghìn USD 1.251,2 nghìn USD +38.562,3 USD +3,18%
Tổng chi phí Cơ sở so sánh Tăng trưởng +597.014,7 USD +13,41%
- Chi phí dịch vụ lưu trú — — +408.345,0 USD +17,01%
- Chi phí dịch vụ ăn uống — — +114.206,5 USD +9,61%
- Chi phí dịch vụ bổ sung — — +74.463,2 USD +8,63%

Ghi chú: Tỷ trọng doanh thu dịch vụ bổ sung năm 2015 giảm 2,14% so với năm 2014, cho thấy việc khai thác các dịch vụ gia tăng ngoài buồng phòng và ăn uống còn hạn chế.

Thực trạng triển khai quy trình và 4 công cụ xúc tiến tại khách sạn:

  • Xác định đối tượng nhận tin: Hướng trọng tâm vào phân khúc khách quốc tế đến từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản và các khách hàng doanh nghiệp đối tác lớn như Tập đoàn Samsung.
  • Quảng cáo: Sử dụng ấn phẩm in ấn (tập gấp, catalogue, tờ rơi giới thiệu dịch vụ) bằng 3 ngôn ngữ: tiếng Việt, tiếng Anh và tiếng Hàn Quốc đặt tại quầy lễ tân và buồng phòng; xây dựng hệ thống quảng cáo trực tuyến qua website chính thức và trang mạng xã hội Facebook.
  • Khuyến mại: Áp dụng đa dạng các gói ưu đãi: chương trình The Spa mùa hè 2014 (mua gói trị liệu mặt tặng massage đầu trị giá 600.000 VND; mua gói toàn thân tặng buổi tập Fitness trị giá 500.000 VND; mua 2 gói toàn thân tặng voucher trị giá 850.000 VND); chương trình kỷ niệm 5 năm thành lập (12/2015) với buffet hải sản tặng vang cho nhóm 5 người, mua 4 tặng 1, giảm 50% các gói spa; giảm giá 15% nhà hàng Lackah và tặng voucher 500.000 VND qua Privilege Card; áp dụng chiết khấu 5 - 10% cho khách đoàn, 10 - 15% cho doanh nghiệp lữ hành và chiết khấu hoa hồng cho các hãng taxi liên kết (Taxi Group, Hoàng Long).
  • Bán hàng cá nhân: Thiết lập quan hệ hợp tác cung cấp dịch vụ lưu trú thường xuyên cho chuyên gia Công ty Samsung; tuyển dụng trực tiếp chuyên viên marketing bản địa người Hàn Quốc; tổ chức sự kiện Lễ hội ẩm thực Hàn Quốc (tuần 4 tháng 3 năm 2016); giám sát đánh giá phản hồi trên hệ thống TripAdvisor.
  • Quan hệ công chúng (PR): Tổ chức chương trình thăm hỏi, tặng quà bệnh nhi tại Viện Huyết học - Truyền máu Trung ương (04/02/2016); hưởng ứng sự kiện Giờ Trái Đất (19/03/2016) tắt điện chiếu sáng 1 giờ, thắp nến tại sảnh và quầy bar, phục vụ cocktail xanh miễn phí cho khách lưu trú.

Đánh giá tổng hợp: Khách sạn đã đạt được mức tăng trưởng khách Trung Quốc thêm 6.033 lượt và khách Hàn Quốc thêm 960 lượt trong năm 2015. Tuy nhiên, các hạn chế lớn bao gồm: nhiều chương trình chưa có thông điệp hoặc thông điệp chỉ dùng tiếng Anh/tiếng Việt trong khi đối tượng mục tiêu là khách Hàn và khách Trung; hoạt động PR còn ít (chỉ 2 sự kiện tiêu biểu năm 2015); thiếu chuyên viên marketing chuyên trách thị trường Trung Quốc và Nhật Bản; chưa có chính sách xúc tiến dành riêng cho các sản phẩm dịch vụ mới.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị về hoạt động xúc tiến của khách sạn Crowne Plaza West Hanoi

Dựa trên dự báo của Savills (thị trường Hà Nội quý III/2015 có khoảng 9.100 phòng từ 66 khách sạn 3-5 sao, phân khúc 5 sao chiếm 50% thị phần với 4.600 phòng, công suất bình quân 58%; giai đoạn từ 2016 có thêm 35 dự án mới gia nhập thị trường), tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp hoàn thiện:

Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình xúc tiến:

  • Xác định đối tượng và đo lường phản ứng: Tăng cường nghiên cứu hành vi khách hàng tiềm năng; mở rộng kênh thu nhận phản hồi qua website, thư điện tử định kỳ và các diễn đàn trực tuyến chuyên ngành du lịch.
  • Thiết kế thông điệp: Mọi chương trình xúc tiến bắt buộc phải gắn liền với thông điệp rõ ràng, thiết kế bằng đa ngôn ngữ (bổ sung đầy đủ tiếng Hàn Quốc và tiếng Trung Quốc).
  • Lựa chọn kênh và ấn định thời gian: Đẩy mạnh kênh xúc tiến trực tiếp; kéo dài thời gian truyền thông trước sự kiện lễ hội từ 1 - 2 tháng (thay vì 3 tuần); các chương trình xúc tiến cho mùa trái vụ (từ tháng 4 đến tháng 10) cần được kích hoạt từ giữa tháng 2 và đầu tháng 3; chương trình Giáng sinh cần triển khai nhận đặt chỗ từ tháng 11.
  • Hoàn thiện công tác lập ngân sách: Phân bổ ngân sách thành 2 nguồn độc lập: ngân sách chính (xây dựng theo phương pháp căn cứ mục tiêu - nhiệm vụ kết hợp khả năng) và ngân sách dự phòng nhằm ứng phó linh hoạt với biến động thị trường.

Nhóm giải pháp hoàn thiện các công cụ xúc tiến:

  • Hoàn thiện quảng cáo: Duy trì gửi thư điện tử/thư trực tiếp tiếp thị với tần suất 2 - 3 lần/tháng; biên soạn tài liệu hướng dẫn du lịch (Guide Book), phát hành đĩa CD-Rom giới thiệu du lịch Hà Nội bằng tiếng Anh; đặt quầy thông tin quảng bá tại các nhà ga, sân bay quốc tế và các điểm trung tâm nội đô.
  • Hoàn thiện khuyến mại: Bổ sung chính sách dùng thử miễn phí hoặc tặng kèm dịch vụ mới khi khách hàng sử dụng dịch vụ lưu trú/ẩm thực nhằm tạo dựng niềm tin cho sản phẩm mới.
  • Hoàn thiện bán hàng cá nhân: Tuyển dụng thêm chuyên viên marketing am hiểu thị trường Trung Quốc và Nhật Bản; tổ chức đào tạo kỹ năng nghiệp vụ đàm phán, kỹ năng giao tiếp trực tiếp cho đội ngũ nhân viên tiếp xúc khách hàng.
  • Hoàn thiện quan hệ công chúng: Mở rộng hợp tác truyền thông với các cơ quan báo chí, truyền hình; tham gia các hội thảo quản lý khách sạn quốc tế; liên kết chặt chẽ với các công ty lữ hành, hàng không, đường sắt để xây dựng tour trọn gói.

Khóa luận đồng thời đưa ra các kiến nghị với Ban Giám đốc khách sạn trong việc nâng cao chế độ đãi ngộ nhằm giữ chân nhân sự giỏi và kiến nghị các cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch hỗ trợ công tác quy hoạch, quảng bá điểm đến Hà Nội trên trường quốc tế.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và cung cấp hệ thống số liệu thực tế về tình hình kinh doanh và thực trạng xúc tiến của Khách sạn Crowne Plaza West Hanoi:

  • Dữ liệu thực nghiệm xác thực: Ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu năm 2015 đạt 19,65% (tương đương 1.612,2 nghìn USD), chi phí tăng 13,41% (tương ứng 597.014,7 USD); chỉ ra sự lệch pha về cơ cấu khi dịch vụ lưu trú (chiếm ~50%) và ăn uống (chiếm ~40%) chiếm áp đảo, trong khi dịch vụ bổ sung chỉ tăng 3,18% và sụt giảm 2,14% về tỷ trọng đóng góp.
  • Hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng: Đưa ra phương án tái cấu trúc quy trình xúc tiến theo chu kỳ mùa vụ du lịch Hà Nội, kế hoạch lập quỹ ngân sách 2 phần (ngân sách chính và ngân sách dự phòng), kế hoạch truyền thông đa ngữ đón đầu các thị trường khách trọng điểm (Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản).
  • Đóng góp so với các công trình trước: Không dừng lại ở việc nghiên cứu chung về chính sách marketing hay nghiệp vụ lễ tân đơn lẻ, khóa luận là công trình nghiên cứu chuyên sâu đầu tiên đánh giá có hệ thống toàn bộ 4 công cụ xúc tiến hỗn hợp gắn liền với thực tiễn hoạt động và đặc thù khách hàng tại Khách sạn Crowne Plaza West Hanoi.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận:
    • Chuỗi dữ liệu thứ cấp phân tích thực trạng chủ yếu tập trung trong giai đoạn 2 năm (2014 – 2015).
    • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp đạt 90 phiếu khách hàng hợp lệ và 50 phiếu nhân viên tại một đơn vị cơ sở, chưa mở rộng so sánh định lượng với các khách sạn đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng phân khúc 5 sao trên địa bàn.
    • Các phân tích dữ liệu dừng lại ở mức thống kê mô tả, tỷ lệ phần trăm và so sánh tương đối, chưa ứng dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc hồi quy đa biến để đo lường độ co giãn của chi phí xúc tiến đối với doanh thu.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi thu thập số liệu theo chuỗi thời gian dài hạn hơn để đánh giá tính bền vững của các chính sách xúc tiến.
    • Nghiên cứu chuyên sâu hành vi tiêu dùng và mức độ thỏa mãn của từng phân khúc khách quốc tế cụ thể (khách công vụ, khách MICE, khách nghỉ dưỡng).
    • Đo lường chỉ số ROI (tỷ suất hoàn vốn đầu tư) cho từng kênh quảng cáo số và tiếp thị số (Digital Marketing) trong bối cảnh công nghệ thông tin phát triển mạnh.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành: Là tài liệu tham khảo bổ ích cho sinh viên ngành Quản trị Khách sạn, Du lịch, Marketing Thương mại trong việc tìm hiểu quy trình xây dựng khóa luận tốt nghiệp, phương pháp khảo sát sơ cấp tại cơ sở lưu trú và khung phân tích chính sách xúc tiến hỗn hợp.
  • Nhà quản trị và nhân viên marketing khách sạn: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tiễn về cách thức xây dựng chương trình ưu đãi, phân bổ ngân sách, lập kế hoạch xúc tiến theo mùa vụ (chính vụ và trái vụ), cũng như kinh nghiệm tổ chức các sự kiện PR, liên kết đối tác doanh nghiệp (B2B) và quản lý phản hồi khách hàng trên các kênh trực tuyến.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô cơ sở vật chất và phân bổ công năng của Khách sạn Crowne Plaza West Hanoi được tác giả mô tả như thế nào?

Khách sạn gồm 25 tầng với 393 phòng tiêu chuẩn (trong đó có 40 phòng Suite cao cấp). Công năng các tầng được bố trí chuyên biệt: tầng 1 là quầy lễ tân, quầy bar sảnh Barista và nhà hàng buffet Lackah; toàn bộ tầng 2 dành cho hội nghị, hội thảo (sức chứa từ 20 đến 700 khách); tầng 3 là văn phòng của chủ đầu tư (Công ty TNHH Trần Hồng Quân); tầng 4 là khu Fitness Centre và Lotus Spa; tầng 24 là Club Lounge phục vụ khách tầng Club; các tầng còn lại là hệ thống phòng lưu trú.

2. Kết quả tăng trưởng doanh thu giữa các mảng dịch vụ của khách sạn năm 2015 so với năm 2014 có sự chênh lệch ra sao?

Tổng doanh thu năm 2015 tăng 19,65% (tương ứng tăng 1.612,2 nghìn USD). Trong đó, doanh thu lưu trú tăng 23,83% (tăng 690 nghìn USD, chiếm tỷ trọng gần 50%), doanh thu ăn uống tăng 21,17% (tăng 600.146,8 USD, chiếm tỷ trọng gần 40%), trong khi doanh thu từ các dịch vụ bổ sung chỉ tăng 3,18% (tăng 38.562,3 USD), dẫn đến tỷ trọng của dịch vụ bổ sung sụt giảm 2,14% trong tổng cơ cấu doanh thu.

3. Khách sạn đã triển khai những chương trình khuyến mại cụ thể nào trong giai đoạn 2014 – 2015?

Khách sạn đã áp dụng các gói ưu đãi The Spa trong mùa hè 2014 (tặng massage đầu trị giá 600.000 VND hoặc buổi tập Fitness trị giá 500.000 VND khi mua trị liệu; tặng voucher 850.000 VND khi mua 2 gói toàn thân); chương trình kỷ niệm 5 năm thành lập (12/2015) giảm 50% các gói spa, mua 4 tặng 1 và tặng vang cho nhóm 5 người ăn buffet; ưu đãi giảm 15% qua thẻ Privilege Card tại nhà hàng Lackah; chiết khấu giá phòng từ 5 - 10% cho khách đoàn, 10 - 15% cho doanh nghiệp lữ hành và chi hoa hồng cho các hãng taxi đưa đón khách.

4. Tác giả chỉ ra những hạn chế cốt lõi nào trong công tác nhân sự marketing và thiết kế thông điệp xúc tiến của khách sạn?

Khách sạn thiếu chuyên viên marketing chuyên trách cho hai thị trường khách lớn và có khả năng chi trả cao là Trung Quốc và Nhật Bản (mới chỉ có nhân sự bản địa cho thị trường Hàn Quốc); đội ngũ nhân sự marketing còn thiếu kinh nghiệm phân tích và nghiên cứu thị trường. Về thông điệp, nhiều sự kiện lớn không xây dựng thông điệp riêng (như Valentine 2015, kỷ niệm 5 năm thành lập, New Year 2016), hoặc thông điệp chỉ dùng tiếng Việt và tiếng Anh (như Giáng sinh 2015), chưa tiếp cận hiệu quả tới đối tượng khách mục tiêu là người Hàn Quốc và Trung Quốc.

5. Tác giả đề xuất phương án ấn định thời gian và lập ngân sách xúc tiến như thế nào để khắc phục tính mùa vụ?

Về thời gian, tác giả đề xuất phải triển khai truyền thông trước các sự kiện từ 1 - 2 tháng (thay vì 3 tuần); các hoạt động xúc tiến cho mùa trái vụ (tháng 4 đến tháng 10) phải được chuẩn bị và quảng bá từ giữa tháng 2 và đầu tháng 3. Về ngân sách, khách sạn cần tách biệt thành hai quỹ: quỹ ngân sách chính (tính toán kết hợp giữa phương pháp theo mục tiêu - nhiệm vụ và căn cứ khả năng) và quỹ ngân sách dự phòng (dựa trên khả năng tài chính) để đảm bảo nguồn lực cho quảng cáo và xử lý các biến động thị trường.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Xuân Trường đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về xúc tiến hỗn hợp trong kinh doanh khách sạn và phản ánh chi tiết bức tranh thực trạng hoạt động tại Khách sạn Crowne Plaza West Hanoi giai đoạn 2014 – 2015. Thông qua các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp xác thực, tác giả đã làm rõ các thành tựu tăng trưởng doanh thu lưu trú, dịch vụ ăn uống, đồng thời chỉ ra các hạn chế trong cơ cấu dịch vụ bổ sung, thiết kế thông điệp truyền thông và nhân sự thị trường. Các giải pháp hoàn thiện quy trình và 4 công cụ xúc tiến được đề xuất có tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị marketing tại các cơ sở lưu trú du lịch cao cấp.