Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng, ngành du lịch ngày càng khẳng định vị trí ngành kinh tế mũi nhọn. Cùng với sự gia tăng thu nhập và mức sống, nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí, tổ chức sự kiện và đòi hỏi về chất lượng dịch vụ của khách hàng ngày càng nâng cao. Đối với các khách sạn quy mô từ 3 đến 5 sao, bộ phận tiệc (Banquet) thuộc khối Ẩm thực (F&B) giữ vai trò then chốt trong việc tạo ra nguồn doanh thu lớn, đặc biệt là vào các mùa thấp điểm du lịch khi lượng khách lưu trú suy giảm.

Tại khách sạn Melia Hà Nội – một trong những khách sạn 5 sao quốc tế thành lập sớm tại thủ đô, công tác quản trị tác nghiệp tại bộ phận tiệc đã được chú trọng nhằm duy trì uy tín và chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, hoạt động tác nghiệp thực tế tại đây vẫn bộc lộ một số tồn tại như: quy trình xử lý phát sinh thiếu linh hoạt, chất lượng phục vụ chưa đồng đều giữa các nhóm lao động, thực đơn chậm đổi mới và công tác đánh giá sự hài lòng của khách hàng còn đơn điệu. Do đó, tác giả Nguyễn Thị Nga đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp "Quản trị tác nghiệp tại bộ phận tiệc khách sạn Melia Hà Nội" nhằm phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị tác nghiệp tại bộ phận tiệc của khách sạn Melia Hà Nội, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh.

Để đạt được mục tiêu trên, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về quản trị tác nghiệp tại bộ phận tiệc trong khách sạn.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị tác nghiệp tại bộ phận tiệc của khách sạn Melia Hà Nội giai đoạn 2016–2017; chỉ rõ các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tương ứng.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị tác nghiệp tại bộ phận tiệc của khách sạn Melia Hà Nội định hướng đến năm 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị tác nghiệp tại bộ phận tiệc trong khách sạn Melia Hà Nội.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khâu tác nghiệp cơ bản gồm lập kế hoạch; quản lý nguồn nhân lực; quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật; tổ chức, điều hành và kiểm soát quy trình phục vụ tiệc; quản lý sự hài lòng của khách hàng và quản lý hiệu quả hoạt động (thực đơn, giá bán, ngân sách, báo cáo).
  • Phạm vi không gian: Bộ phận tiệc thuộc khách sạn Melia Hà Nội (44B Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Đề tài thực hiện khảo sát thực tế từ ngày 02/01/2018 đến ngày 24/04/2018; số liệu thứ cấp thu thập trong 2 năm 2016 và 2017; các giải pháp định hướng ứng dụng đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Khóa luận tiếp cận quản trị tác nghiệp bộ phận tiệc dưới góc độ quản lý cấp cơ sở trong doanh nghiệp khách sạn, bao gồm các khái niệm và nội dung trọng tâm:

  • Khái niệm tiệc và bộ phận tiệc: Tiệc là bữa ăn thịnh soạn tập trung đông người với các mục đích xã hội, nghi lễ, hội nghị, giải trí. Bộ phận tiệc (Banquet) trực thuộc khối F&B, đảm nhận tổ chức hội nghị, hội thảo, tiệc lưu động và tiệc tại chỗ theo hợp đồng đặt trước.
  • Phân loại tiệc: Khóa luận phân loại tiệc theo tính chất gồm tiệc ngồi (tiệc Âu, tiệc Á với trình tự phục vụ cố định từ khai vị đến tráng miệng) và tiệc buffet (Standing Buffet, Sitting Buffet, Coffee Break, Cocktail Reception).
  • Đặc điểm phục vụ tiệc: Tính phức tạp, tính kỹ thuật theo quy trình, tính nghi thức, tính vất vả (cường độ lao động cao trong thời gian ngắn) và tính phối hợp liên bộ phận (bán hàng, kỹ thuật âm thanh ánh sáng AV, bếp tiệc, tạp vụ, quản lý đồ vải Linen).
  • Quy trình 7 bước cung ứng dịch vụ tiệc: (1) Nhận đặt tiệc $\rightarrow$ (2) Chuẩn bị trước giờ ăn $\rightarrow$ (3) Đón tiếp khách $\rightarrow$ (4) Phục vụ ăn uống $\rightarrow$ (5) Thanh toán và xin ý kiến $\rightarrow$ (6) Tiễn khách $\rightarrow$ (7) Thu dọn.
  • Nội dung quản trị tác nghiệp: Quản trị nhân lực (tuyển dụng, đào tạo tại chỗ, đào tạo nhóm, đánh giá năng lực); Quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật; Vận hành quy trình phục vụ; Quản lý sự hài lòng khách hàng; Quản lý hiệu quả hoạt động (giá bán, ngân sách, báo cáo).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, tư duy logic cùng các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu cụ thể:

Phương pháp Nguồn dữ liệu / Quy trình triển khai Mục đích & Công cụ xử lý
Thu thập dữ liệu thứ cấp - Nguồn nội bộ: Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Nhân sự, Bộ phận Sale & Marketing, Bộ phận Tiệc của Melia Hà Nội (báo cáo tài chính, cơ cấu lao động, bảng phân ca, bảng sự kiện tuần 2016–2017).
- Nguồn bên ngoài: Tổng cục Du lịch, Sở Du lịch Hà Nội, các công trình nghiên cứu trước đây.		 Phân loại, tổng hợp, phân tích và so sánh số liệu nhằm đánh giá bức tranh kinh doanh tổng thể của khách sạn.
Thu thập dữ liệu sơ cấp - Điều tra bằng phiếu khảo sát trực tiếp đối với 32 đối tượng tại bộ phận tiệc (6 cán bộ quản lý, 20 nhân viên chính thức, 6 thực tập sinh) từ ngày 01/03/2018 đến 15/03/2018.
- Số phiếu thu về: 32 phiếu (100%), số phiếu hợp lệ: 28 phiếu (đạt tỷ lệ 87,5%).		 Đo lường thực trạng tác nghiệp qua thang điểm Likert 5 mức độ (1: Rất kém đến 5: Rất tốt). Dùng phần mềm Microsoft Excel tính điểm trung bình ($X$).

Tiêu chí đánh giá điểm trung bình ($X$) được phân định:

  • $1 \le X < 2$: Mức độ thực hiện kém.
  • $2 \le X < 3$: Mức độ thực hiện chưa tốt.
  • $3 \le X < 4$: Mức độ thực hiện tốt.
  • $4 \le X < 5$: Mức độ thực hiện rất tốt.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị tác nghiệp tại bộ phận tiệc trong khách sạn

Chương 1 xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết về tổ chức và quản trị tác nghiệp tiệc. Tác giả phân tích các chức năng nghiệp vụ của bộ phận tiệc trong khối F&B, chỉ ra tính chất đặc thù của hoạt động phục vụ tiệc và mô hình hóa quy trình cung ứng chuẩn 7 bước.

Về mặt quản trị tác nghiệp, chương này làm rõ 5 trụ cột quản lý:

  1. Quản trị nhân lực: Gồm quy trình 4 bước tuyển dụng và giữ chân nhân sự, kỹ năng huấn luyện tại chỗ theo mô hình kèm cặp, quy trình tổ chức bài đào tạo nhóm và 4 bước đánh giá năng lực nhân viên.
  2. Quản lý cơ sở vật chất: Quy trình lập kế hoạch sử dụng, kiểm soát an toàn, bảo dưỡng trang thiết bị và chia sẻ nguồn lực vật chất.
  3. Quản trị vận hành quy trình phục vụ: Lập kế hoạch phục vụ (cập nhật đặt tiệc, phân ca 8 giờ/ngày, dự trù trang thiết bị), điều hành phục vụ, kiểm soát tiêu chuẩn chất lượng và cơ chế xử lý sự cố phát sinh.
  4. Quản lý sự hài lòng của khách hàng: Thiết lập mối quan hệ khách hàng, các kênh thu thập ý kiến đánh giá và quy trình tiếp nhận, giải quyết phàn nàn.
  5. Quản lý hiệu quả hoạt động: Xây dựng thực đơn, quản lý chính sách giá, lập và kiểm soát ngân sách sự kiện, lập báo cáo ca/ngày/tháng.

Đồng thời, chương 1 phân tích các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động tác nghiệp, bao gồm nhân tố bên trong (lao động, cơ sở vật chất, cơ cấu tổ chức) và nhân tố bên ngoài (yếu tố vĩ mô kinh tế, chính sách, tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0; yếu tố vi mô từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng).

Chương 2: Thực trạng của quản trị tác nghiệp tại bộ phận tiệc trong khách sạn Melia Hà Nội

Chương 2 tập trung phân tích tổng quan hoạt động kinh doanh và đánh giá chi tiết thực trạng tác nghiệp tại Melia Hà Nội:

  • Hạ tầng phục vụ tiệc: Khách sạn sở hữu 306 phòng lưu trú và hệ thống phòng tiệc quy mô lớn, nổi bật là phòng đại tiệc Grand Ballroom diện tích 1.007 m² (sức chứa 1.200 khách hội nghị hoặc 800 khách tiệc – lớn nhất Hà Nội thời điểm khảo sát), phòng Thăng Long Ballroom tại tầng 7 (540 khách hội nghị hoặc 360 khách tiệc), 8 phòng chức năng vừa và nhỏ (70–200 khách) cùng 2 phòng Executive Boardrooms trên tầng 20 (tối đa 12 khách VIP).
  • Cơ cấu nhân sự bộ phận Banquet: Bộ phận gồm 26 nhân viên trực tiếp (1 quản lý, 1 trợ lý, 3 điều phối viên, 4 giám sát, 5 nhân viên chạy bàn nữ, 7 nhân viên chạy bàn nam, 5 casual) và huy động thêm lao động thời vụ (part-time) trong các sự kiện lớn. Chế độ làm việc chia 2 ca chính (Ca 1: 7h–15h; Ca 2: 14h–22h) và các ca tăng cường (6h–14h, 9h–17h, 10h–18h, làm thêm giờ 1–2 giờ).
  • Thực trạng qua kết quả điều tra:
    • Quản lý lao động và cơ sở vật chất: Được đánh giá ở mức khá tốt ($3 \le X < 4$). Khách sạn có quy chế đền bù rõ ràng cho đồ sành sứ, thủy tinh vỡ, giúp nâng cao ý thức bảo quản tài sản.
    • Quản lý sự hài lòng của khách hàng: Chỉ đạt mức trung bình ($X \approx 3$). Kênh tiếp nhận ý kiến chủ yếu thông qua phiếu giấy phát trực tiếp lúc ký thanh toán; nhiều khách vội ra sân bay từ chối điền phiếu; chưa triển khai khảo sát qua email; việc tiếp nhận xử lý phàn nàn còn chậm do thiếu nhân sự quản lý túc trực.
    • Quản lý hiệu quả hoạt động: Bị đánh giá ở mức chưa tốt ($X \approx 2$). Thực đơn tiệc ít đổi mới (chu kỳ thay đổi 1 năm/lần); kỹ năng lập dự toán ngân sách và lập báo cáo ngày/tháng tập trung vào trưởng bộ phận và điều phối viên, giám sát viên chưa thuần thục nghiệp vụ này.
    • Vận hành và xử lý tình huống: Tác nghiệp còn phụ thuộc nhiều vào bộ phận kỹ thuật âm thanh ánh sáng (AV) và phòng kinh doanh khi có sự cố kỹ thuật hoặc phát sinh số lượng khách ngoài hợp đồng. Dụng cụ tiệc từ bộ phận tạp vụ chuyển sang trong giờ cao điểm đôi lúc còn chậm, chưa lau chùi kịp thời.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị về quản trị tác nghiệp tại bộ phận tiệc trong khách sạn Melia Hà Nội

Trên cơ sở phân tích nguyên nhân chủ quan (đặc thù khách thu nhập cao đòi hỏi khắt khe, áp lực thời vụ, lạm dụng lao động thời vụ chưa thạo việc) và nguyên nhân khách quan (đào tạo thực tế ngành du lịch còn nặng lý thuyết, tính chất bấp bênh của lao động mùa vụ), chương 3 đề xuất 6 nhóm giải pháp và 4 nhóm kiến nghị:

  1. Nâng cao nhận thức và trình độ của nhà quản lý: Xây dựng kế hoạch tác nghiệp trung và dài hạn; tổ chức họp định kỳ; biên soạn cẩm nang chuẩn hóa nghiệp vụ; mở các khóa đào tạo nâng cao năng lực hoạch định cho đội ngũ quản lý/giám sát.
  2. Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực: Hoạch định nhân sự chiến lược; siết chặt quy trình tuyển dụng; bố trí lao động theo nguyên tắc "đúng người – đúng việc – đúng thời điểm"; tập trung đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chia món (served), giao tiếp đa văn hóa và tâm lý khách quốc tế cho nhân viên.
  3. Nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật: Đầu tư trang thiết bị thay thế các máy móc cũ hỏng; sơn sửa làm mới khu vực sảnh và trang trí khánh tiết; bảo dưỡng hệ thống điều hòa, âm thanh, ánh sáng.
  4. Tăng cường phối hợp liên bộ phận: Thiết lập kênh trao đổi thông tin thông suốt giữa bộ phận Tiệc với bộ phận Bán hàng (Sale & Marketing), Kỹ thuật (AV Technician), Bếp tiệc, Tạp vụ (Public Area/Stewarding) và Quản lý đồ vải (Linen).
  5. Tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ và xử lý phản hồi: Đa dạng hóa hình thức khảo sát ý kiến khách hàng (bổ sung gửi biểu mẫu đánh giá qua email sau sự kiện); phân quyền cho giám sát viên xử lý nhanh phàn nàn tại chỗ.
  6. Đa dạng hóa thực đơn tiệc: Phối hợp định kỳ giữa bộ phận tiệc, phòng kinh doanh và bếp trưởng để nghiên cứu, bổ sung các món ăn mới phong phú, rút ngắn chu kỳ điều chỉnh thực đơn nhằm phục vụ khách hàng thân thiết.
  7. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước: Đề xuất Sở Du lịch Hà Nội và UBND TP. Hà Nội tăng cường xúc tiến quảng bá du lịch MICE; đề xuất Bộ Giáo dục và Đào tạo nâng cao tỷ trọng thực hành trong đào tạo nghề khách sạn; đề xuất Bộ Y tế và Cục An toàn thực phẩm chuẩn hóa các quy định kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm.

Kết quả và đóng góp

Số liệu hoạt động kinh doanh và thị trường khách

Khóa luận tổng hợp các chỉ tiêu kinh doanh thực tế của khách sạn Melia Hà Nội giai đoạn 2016–2017:

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Tốc độ tăng trưởng (%) / Mức biến động
Tổng doanh thu Báo cáo cơ sở Tăng trưởng +9,78%
Tổng chi phí Báo cáo cơ sở Tăng trưởng +10,23%
Lợi nhuận Báo cáo cơ sở Tăng trưởng +9,18%
Thuế nộp ngân sách Báo cáo cơ sở Tăng +134.016 USD
Tổng số lao động 411 người 413 người +0,47% (+2 người)
Năng suất lao động Báo cáo cơ sở Tăng trưởng +9,26%
Tổng lượt khách 107.981 lượt 119.826 lượt +11,00% (+11.845 lượt)
- Khách quốc tế 74.204 lượt (68,72%) 83.938 lượt (70,05%) Tỷ trọng tăng 1,33%
- Khách nội địa 33.777 lượt (31,28%) 35.888 lượt (29,95%) +2.081 lượt (tỷ trọng giảm 1,33%)

Ghi chú về cơ cấu thị trường khách quốc tế năm 2017: Khách Mỹ chiếm 13%, Nhật Bản 10%, Anh 8%, Úc 6%, Pháp 4%, Tây Ban Nha 4%, Hàn Quốc 4%. Doanh thu khối F&B (gồm nhà hàng và tiệc) đóng góp khoảng 50% tổng doanh thu toàn khách sạn; công suất phục vụ tiệc và hội nghị duy trì ở mức cao khoảng 85%.

Đóng góp thực tiễn của đề tài

  • Khóa luận là công trình khảo cứu chuyên sâu đầu tiên về công tác quản trị tác nghiệp tại bộ phận tiệc của khách sạn Melia Hà Nội, lấp khoảng trống nghiên cứu so với các đề tài trước đó vốn chỉ tập trung vào bộ phận phòng (buồng) hoặc bộ phận lễ tân.
  • Cung cấp bức tranh thực nghiệm chi tiết về cơ cấu ca kíp, quy trình phục vụ và chỉ ra các "điểm nghẽn" tác nghiệp (xử lý tình huống kỹ thuật, khảo sát mức độ hài lòng, định kỳ đổi mới thực đơn) tại một khách sạn 5 sao có không gian tiệc lớn nhất Hà Nội.
  • Đưa ra hệ thống giải pháp gắn liền với thực tiễn hoạt động của bộ phận Banquet đến năm 2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu

  • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn khiêm tốn: Tổng số mẫu khảo sát là 32 phiếu, trong đó 28 phiếu hợp lệ (87,5%), chỉ tập trung vào nhân sự nội bộ bộ phận tiệc (quản lý, nhân viên, thực tập sinh), chưa thực hiện khảo sát diện rộng trên tệp khách hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ tiệc.
  • Phạm vi thời gian số liệu: Dữ liệu thứ cấp phản ánh trong 2 năm (2016–2017), thời gian khảo sát thực tế diễn ra trong 3 tháng thực tập (đầu năm 2018).

Hướng nghiên cứu tiếp

  • Mở rộng đối tượng khảo sát sang các khách hàng cá nhân và đơn vị doanh nghiệp tổ chức sự kiện để đối chiếu góc nhìn đa chiều về chất lượng phục vụ tiệc.
  • Nghiên cứu ứng dụng các phần mềm chuyên dụng và giải pháp chuyển đổi số trong quản lý đặt tiệc, quản trị kho và theo dõi phản hồi khách hàng tự động tại khối F&B.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và học viên ngành Khách sạn – Du lịch: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về cấu trúc vận hành của bộ phận Banquet trong khách sạn 5 sao quốc tế, đặc biệt là cách thiết kế quy trình phục vụ 7 bước và phương pháp đánh giá định lượng qua thang đo Likert trong nghiên cứu dịch vụ.
  • Đối với nhà quản trị bộ phận tiệc và F&B: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về cách thức phân bổ ca làm việc, tổ chức lao động thời vụ, quản lý trang thiết bị sành sứ thủy tinh và các biện pháp phối hợp liên phòng ban nhằm hạn chế rủi ro trong tổ chức sự kiện quy mô lớn.

Câu hỏi thường gặp

1. Không gian phục vụ tiệc và hội nghị của Melia Hà Nội có quy mô như thế nào?

Khách sạn sở hữu phòng đại tiệc Grand Ballroom diện tích 1.007 m² với sức chứa 1.200 khách hội nghị hoặc 800 khách tiệc (phòng tiệc lớn nhất tại Hà Nội thời điểm nghiên cứu), phòng Thăng Long Ballroom tại tầng 7 chứa 540 khách hội nghị hoặc 360 khách tiệc, 8 phòng chức năng quy mô từ 70 đến 200 khách và 2 phòng Executive Boardrooms trên tầng 20 phục vụ tối đa 12 khách VIP.

2. Nhân sự tại bộ phận Banquet của khách sạn Melia Hà Nội được bố trí ra sao?

Bộ phận gồm 26 nhân viên chính thức: 1 quản lý, 1 trợ lý, 3 điều phối viên, 4 giám sát viên, 5 nhân viên chạy bàn nữ, 7 nhân viên chạy bàn nam và 5 nhân viên casual. Vào các sự kiện lớn, bộ phận tuyển dụng thêm nhân viên thời vụ (part-time) để tối ưu chi phí. Thời gian làm việc chuẩn là 8 giờ/ngày (bao gồm 30 phút ăn giữa ca), 44 giờ/tuần, chia thành 2 ca chính: Ca 1 (7h–15h) và Ca 2 (14h–22h).

3. Doanh thu và thị trường khách quốc tế của Melia Hà Nội trong năm 2017 có đặc điểm gì?

Năm 2017, doanh thu khách sạn tăng 9,78%, lợi nhuận tăng 9,18%, nộp ngân sách tăng 134.016 USD. Khối F&B đóng góp khoảng 50% tổng doanh thu toàn khách sạn. Tổng lượt khách đạt 119.826 lượt, trong đó khách quốc tế chiếm 70,05% với các thị trường chính gồm Mỹ (13%), Nhật Bản (10%), Anh (8%), Úc (6%), Pháp (4%), Tây Ban Nha (4%) và Hàn Quốc (4%).

4. Những điểm hạn chế lớn nhất trong công tác tác nghiệp tiệc tại Melia Hà Nội được chỉ ra là gì?

Các điểm nghẽn chính gồm: khả năng tự xử lý sự cố kỹ thuật âm thanh ánh sáng còn phụ thuộc phòng AV; việc quản lý sự hài lòng khách hàng chỉ đạt mức trung bình (chưa có kênh khảo sát qua email, khách hay từ chối điền phiếu giấy do vội); thực đơn tiệc chậm đổi mới (1 năm/lần); kỹ năng lập dự toán ngân sách và báo cáo của cấp giám sát còn yếu; đồ dùng phục vụ đôi khi chưa được lau chùi kịp trong giờ cao điểm.

5. Khóa luận đề xuất những giải pháp trọng tâm nào để nâng cao chất lượng tác nghiệp?

Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp: nâng cao nhận thức và năng lực lập kế hoạch của cán bộ quản lý; hoàn thiện quản trị nhân lực và đào tạo chuyên sâu kỹ năng chia đồ ăn (served); nâng cấp, bảo dưỡng cơ sở vật chất; tăng cường cơ chế phối hợp liên bộ phận; đa dạng hóa kênh đánh giá sự hài lòng (bổ sung email feedback); rút ngắn chu kỳ đổi mới thực đơn tiệc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Nga đã hệ thống hóa toàn diện lý luận về quản trị tác nghiệp bộ phận tiệc trong khách sạn và phản ánh chi tiết thực trạng vận hành tại khách sạn Melia Hà Nội giai đoạn 2016–2017. Thông qua phương pháp nghiên cứu kết hợp dữ liệu thứ cấp và khảo sát sơ cấp, đề tài đã làm rõ các thế mạnh về quy mô hạ tầng, hiệu quả quản lý tài sản cũng như chỉ ra những bất cập trong vận hành, nhân sự thời vụ và thu thập phản hồi khách hàng. Hệ thống 6 giải pháp và các kiến nghị được xây dựng có tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học để khách sạn Melia Hà Nội hoàn thiện chất lượng dịch vụ tiệc đến năm 2020.