Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam giai đoạn ...

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh của Sony Electronics Việt Nam giai đoạn 2013-2020 nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

• Tác giả: Nguyễn Tấn Trực
• Người hướng dẫn: TS. Lê Văn Hiền
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Sony Electronics Việt Nam Giai Đoạn 2013-2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM TẠ
• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Quản trị chiến lược
• 1.1.3. Vai trò của chiến lược
• 1.1.4. Phân loại các cấp chiến lược của doanh nghiệp
• 1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ quản trị chiến lược
• 1.1.4.2. Phân loại theo chức năng
• 1.2. Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược
• 1.2.1. Nội dung mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.2. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
• 1.2.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
• 1.2.2.2. Các yếu tố môi trường vi mô
• 1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
• 1.2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.2.3. Các yếu tố môi trường bên trong tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
• 1.2.3.1. Các yếu tố môi trường bên trong
• 1.2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
• 1.2.4. Xác định chiến lược bằng ma trận SWOT
• 1.2.5. Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG CỦA CÔNG TY SONY ELECTRONICS VIỆT NAM
• 2.1. Sơ lược về công ty Sony Electronics Việt Nam
• 2.1.1. Giới thiệu chung
• 2.1.2. Lịch sử hình thành phát triển
• 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam
• 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam
• 2.3. Khái quát thị trường sản phẩm điện tử
• 2.4. Phân tích các yếu tố bên ngoài
• 2.4.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
• 2.4.2. Chính trị-pháp luật
• 2.4.3. Công nghệ kỹ thuật
• 2.5. Các yếu tố môi trường vi mô
• 2.5.1. Những nhà cạnh tranh trong ngành hiện tại
• 2.5.2. Những người nhập ngành
• 2.5.3. Những người mua hàng
• 2.5.4. Những sản phẩm dịch vụ thay thế
• 2.5.5. Những người cung cấp
• 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
• 2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.8. Các cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam
• 2.9. Phân tích các yếu tố bên trong
• 2.9.1. Nguồn nhân lực
• 2.9.2. Yếu tố công nghệ
• 2.9.3. Nguồn lực tài chính
• 2.9.4. Hoạt động marketing
• 2.9.5. Ứng dụng công nghệ thông tin
• 2.9.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
• 2.9.7. Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty Sony Electronics Việt Nam
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SONY ELECTRONICS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020
• 3.1. Mục tiêu kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam đến năm 2020
• 3.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu
• 3.1.2. Sứ mạng của công ty SEV
• 3.1.3. Dự báo nhu cầu sản phẩm điện tử đến năm 2020
• 3.1.4. Chiến lược hiện nay của công ty SEV
• 3.2. Mục tiêu dài hạn giai đoạn 2013-2020
• 3.3. Mục tiêu cụ thể giai đoạn 2013-2020
• 3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam giai đoạn 2013-2020
• 3.4.1. Xây dựng các chiến lược bằng ma trận SWOT
• 3.4.1.1. Ma trận SWOT
• 3.4.1.2. Nội dung các chiến lược
• 3.4.2. Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM
• 3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam giai đoạn 2013-2020
• 3.5.1. Giải pháp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường
• 3.5.2. Giải pháp thực hiện phát triển sản phẩm dẫn đầu về công nghệ mới
• 3.5.3. Giải pháp thực hiện chiến lược cải thiện logistics
• 3.5.4. Giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu tổ chức
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: Các sản phẩm điện tử của SEV
• PHỤ LỤC 2: Lựa chọn các yếu tố phù hợp
• PHỤ LỤC 3: Bảng khảo sát chuyên gia
• PHỤ LỤC 4: Kết quả đánh giá các thông số trong ma trận yếu tố bên ngoài EFE
• PHỤ LỤC 5: Kết quả đánh giá các thông số trong ma trận yếu tố bên trong IFE
• PHỤ LỤC 6: Kết quả đánh giá các thông số trong ma trận hình ảnh cạnh tranh
• PHỤ LỤC 7: Kết quả đánh giá thông số độ hấp dẫn trong ma trận QSPM S-O
• PHỤ LỤC 8: Kết quả đánh giá thông số độ hấp dẫn trong ma trận QSPM S-T

Tóm tắt

I. Giới thiệu về chiến lược kinh doanh của Sony Electronics Việt Nam giai đoạn 2013 2020

Chiến lược kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam (SEV) trong giai đoạn 2013-2020 đã phản ánh sự chuyển mình mạnh mẽ của một trong những thương hiệu điện tử hàng đầu thế giới. SEV không chỉ tập trung vào việc duy trì thị phần mà còn tìm kiếm cơ hội mới trong bối cảnh thị trường điện tử Việt Nam ngày càng cạnh tranh. Để đạt được điều này, SEV đã áp dụng nhiều phương pháp và chiến lược khác nhau nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và phát triển bền vững.

1.1. Tổng quan về công ty Sony Electronics Việt Nam

Sony Electronics Việt Nam được thành lập vào năm 2008, là công ty con của tập đoàn Sony. SEV chuyên cung cấp các sản phẩm điện tử tiêu dùng như tivi, máy ảnh, và thiết bị âm thanh. Công ty đã nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trên thị trường Việt Nam với doanh thu tăng trưởng ổn định.

1.2. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp SEV định hướng phát triển mà còn là công cụ để ứng phó với những thách thức từ thị trường. Việc xây dựng chiến lược rõ ràng giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh.

II. Vấn đề và thách thức trong chiến lược kinh doanh của SEV

Trong giai đoạn 2013-2020, SEV đã phải đối mặt với nhiều thách thức lớn từ thị trường. Sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như Samsung, LG và Toshiba đã tạo ra áp lực lớn lên doanh thu và thị phần của SEV. Bên cạnh đó, sự thay đổi nhanh chóng trong xu hướng công nghệ cũng là một yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ lớn

Các đối thủ như Samsung và LG đã có những bước đi mạnh mẽ trong việc phát triển sản phẩm mới, đặc biệt là trong lĩnh vực điện thoại thông minh và máy tính bảng. Điều này đã tạo ra áp lực lớn lên SEV trong việc duy trì thị phần.

2.2. Xu hướng công nghệ và nhu cầu thị trường

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đã làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng. SEV cần phải nhanh chóng thích ứng với những xu hướng mới như điện thoại thông minh và thiết bị thông minh để không bị tụt lại phía sau.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho SEV

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, SEV đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm phân tích SWOT và QSPM. Những phương pháp này giúp công ty xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp SEV nhận diện được các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này cho phép công ty phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.

3.2. Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM

Ma trận QSPM giúp SEV đánh giá và lựa chọn các chiến lược phù hợp nhất dựa trên các yếu tố quan trọng. Phương pháp này giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực và đạt được mục tiêu kinh doanh.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu chiến lược của SEV

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả đã giúp SEV tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần. Các sản phẩm mới được phát triển đã nhận được sự đón nhận tích cực từ người tiêu dùng.

4.1. Kết quả kinh doanh của SEV giai đoạn 2013 2020

Doanh thu của SEV đã tăng trưởng ổn định trong giai đoạn này, nhờ vào việc phát triển các sản phẩm mới và cải tiến chất lượng dịch vụ. Điều này đã giúp công ty củng cố vị thế trên thị trường.

4.2. Ứng dụng công nghệ trong sản phẩm mới

SEV đã đầu tư mạnh vào công nghệ mới, giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Các sản phẩm như điện thoại thông minh và máy tính bảng đã trở thành điểm nhấn trong danh mục sản phẩm của công ty.

V. Kết luận và tương lai của chiến lược kinh doanh SEV

Chiến lược kinh doanh của SEV trong giai đoạn 2013-2020 đã đạt được nhiều thành công, nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức cho tương lai. Để duy trì sự phát triển bền vững, SEV cần tiếp tục đổi mới và cải tiến chiến lược kinh doanh.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

SEV cần xác định rõ các mục tiêu dài hạn và phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

5.2. Tăng cường khả năng cạnh tranh

Để tăng cường khả năng cạnh tranh, SEV cần cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối. Điều này sẽ giúp công ty giữ vững thị phần và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường sản phẩm điện tử tại Việt Nam phát triển nhanh chóng với mức tăng trưởng doanh thu hằng năm của công ty Sony Electronics Việt Nam (SEV) không dưới 120%, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp là yếu tố sống còn để duy trì và phát triển bền vững. Từ năm 2013 đến 2020, SEV đối mặt với thách thức khi các sản phẩm truyền thống như tivi có dấu hiệu bão hòa, trong khi các sản phẩm công nghệ cao như điện thoại thông minh, máy tính bảng đang trở thành xu hướng tiêu dùng chủ đạo. Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá thực trạng kinh doanh của SEV, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với nguồn lực và môi trường cạnh tranh, đồng thời đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm tăng trưởng bền vững trong giai đoạn này. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường Việt Nam, dựa trên số liệu tài chính và thị phần của SEV trong các năm gần đây, cùng với phân tích các yếu tố môi trường kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ tác động đến hoạt động kinh doanh. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho SEV trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh hiệu quả, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế trên thị trường điện tử Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh cơ bản và mô hình phân tích môi trường cạnh tranh. Trước hết, khái niệm chiến lược kinh doanh được hiểu là tập hợp các phương thức và hành động dựa trên nguồn lực hiện có nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ để đạt mục tiêu dài hạn. Quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược, trong đó giai đoạn hoạch định được chú trọng để xác định mục tiêu và lựa chọn chiến lược phù hợp. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng để phân tích môi trường vi mô, gồm áp lực từ người nhập ngành, đối thủ cạnh tranh hiện tại, sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng. Ngoài ra, các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) được áp dụng để tổng hợp và lựa chọn chiến lược tối ưu. Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược xâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, tái cơ cấu tổ chức và cải thiện logistics.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính nội bộ SEV, các báo cáo nghiên cứu thị trường điện tử, dữ liệu của Ngân hàng và Tổng cục Thống kê Việt Nam, nhằm phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phương pháp chuyên gia, bao gồm phỏng vấn và khảo sát các chuyên gia, nhân viên có kinh nghiệm tại SEV để đánh giá thực trạng, hình ảnh cạnh tranh và độ hấp dẫn của các chiến lược. Cỡ mẫu khảo sát chuyên gia khoảng 10-15 người có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh điện tử. Phương pháp phân tích bao gồm phân tích định tính và định lượng qua các ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM nhằm lựa chọn chiến lược phù hợp nhất. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2012 đến đầu năm 2013, tập trung vào giai đoạn chuẩn bị xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2013-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu ổn định và cơ cấu sản phẩm chủ lực: Doanh thu của SEV tăng trưởng đều đặn với tỉ lệ không dưới 120% hằng năm. Trong năm tài chính 2012, sản phẩm tivi BRAVIA chiếm 66% tổng doanh thu, máy tính xách tay VAIO chiếm 17%, và điện thoại di động chiếm 5%. Tivi BRAVIA giữ vị trí dẫn đầu thị phần tại Việt Nam với 37%, vượt qua các đối thủ như Samsung (29%) và Toshiba (13%).

2. Thị phần điện thoại di động còn khiêm tốn: Mặc dù mới gia nhập thị trường điện thoại di động từ năm 2012, SEV đã đạt vị trí thứ hai với 10% thị phần, nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với Samsung chiếm 65%. Điều này cho thấy tiềm năng phát triển lớn nhưng cũng là thách thức cạnh tranh gay gắt.

3. Phân bố doanh thu tập trung tại các thành phố lớn: Doanh thu chủ yếu tập trung tại TP. Hồ Chí Minh (35%) và Hà Nội (24%), cho thấy thị trường thành thị là trọng điểm phát triển của SEV.

4. Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định với thu nhập tăng: GDP Việt Nam duy trì tăng trưởng ổn định khoảng 5-6% trong giai đoạn 2007-2012, thu nhập bình quân đầu người tăng từ 790 USD năm 2007 lên 1400 USD năm 2012, tạo điều kiện thuận lợi cho tiêu dùng sản phẩm điện tử.

Thảo luận kết quả

Sự thành công của SEV trong việc duy trì tăng trưởng doanh thu chủ yếu dựa vào sản phẩm tivi BRAVIA với công nghệ tiên tiến như màn hình Full HD và 3D, phù hợp với nhu cầu thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, thị trường tivi đang dần bão hòa, đòi hỏi SEV phải đa dạng hóa sản phẩm và đẩy mạnh phát triển các dòng sản phẩm công nghệ cao như điện thoại và máy tính bảng. Thị phần điện thoại di động còn thấp phản ánh sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn như Samsung và LG, đồng thời cho thấy SEV cần tăng cường hoạt động marketing và đổi mới sản phẩm để nâng cao nhận diện thương hiệu. Phân bố doanh thu tập trung tại các thành phố lớn phù hợp với xu hướng tiêu dùng công nghệ cao tại đô thị, nhưng cũng đặt ra yêu cầu mở rộng thị trường đến các vùng khác. Môi trường kinh tế ổn định và thu nhập tăng là cơ sở thuận lợi để SEV phát triển, tuy nhiên, các yếu tố như lạm phát cao và biến động tỷ giá hối đoái cũng là thách thức cần được quản lý hiệu quả. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu theo sản phẩm, biểu đồ thị phần cạnh tranh và bản đồ phân bố doanh thu theo địa lý để minh họa rõ nét hơn các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chiến lược xâm nhập thị trường: Đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, quảng cáo và khuyến mãi nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm chủ lực như tivi BRAVIA và điện thoại di động. Mục tiêu tăng thị phần điện thoại lên ít nhất 20% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện là phòng marketing và bán hàng của SEV.

2. Phát triển sản phẩm công nghệ cao: Đầu tư nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới như điện thoại thông minh, máy tính bảng với công nghệ tiên tiến như màn hình cảm ứng, camera độ phân giải cao. Mục tiêu ra mắt ít nhất 3 dòng sản phẩm mới mỗi năm từ 2014 đến 2020. Phòng R&D và đối tác công nghệ chịu trách nhiệm.

3. Cải thiện logistics và hệ thống phân phối: Tối ưu hóa chuỗi cung ứng, nâng cao hiệu quả kho bãi và vận chuyển để giảm chi phí và tăng tốc độ giao hàng. Mục tiêu giảm thời gian giao hàng trung bình xuống dưới 3 ngày trong vòng 2 năm. Phòng vận hành và logistics phối hợp thực hiện.

4. Tái cơ cấu tổ chức: Cải tiến cơ cấu tổ chức nhằm tăng cường phối hợp giữa các phòng ban, nâng cao năng lực quản lý và phản ứng nhanh với thị trường. Mục tiêu hoàn thành tái cơ cấu trong vòng 1 năm và nâng cao hiệu quả hoạt động 15% so với hiện tại. Ban lãnh đạo và phòng nhân sự chịu trách nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý SEV: Nhận diện rõ các yếu tố môi trường và chiến lược phù hợp để định hướng phát triển công ty trong giai đoạn 2013-2020.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Tài liệu tham khảo về ứng dụng các mô hình quản trị chiến lược, phân tích SWOT, QSPM trong thực tiễn doanh nghiệp điện tử.

3. Các doanh nghiệp trong ngành điện tử và công nghệ: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và thị trường biến động nhanh.

4. Cơ quan quản lý và hoạch định chính sách: Hiểu rõ tác động của các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng với SEV?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn nhằm đạt mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Với SEV, chiến lược giúp định hướng phát triển sản phẩm, tăng thị phần và ứng phó với cạnh tranh gay gắt trên thị trường điện tử Việt Nam.

2. Phương pháp nào được sử dụng để lựa chọn chiến lược phù hợp cho SEV?
   Luận văn sử dụng ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, sau đó áp dụng ma trận QSPM để định lượng và lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên đánh giá chuyên gia.

3. Tại sao SEV cần phát triển sản phẩm mới như điện thoại và máy tính bảng?
   Thị trường tivi truyền thống đang bão hòa, trong khi các sản phẩm công nghệ cao như điện thoại thông minh và máy tính bảng có tốc độ tăng trưởng nhanh và nhu cầu lớn, giúp SEV duy trì và mở rộng thị phần.

4. Làm thế nào SEV có thể cải thiện hiệu quả logistics?
   Bằng cách tối ưu hóa chuỗi cung ứng, nâng cao quản lý kho bãi, sử dụng công nghệ thông tin để theo dõi và điều phối hàng hóa, từ đó giảm chi phí và tăng tốc độ giao hàng.

5. SEV nên tập trung phát triển thị trường ở đâu?
   Hiện tại doanh thu tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội, SEV nên tiếp tục củng cố thị trường này đồng thời mở rộng sang các tỉnh thành khác để khai thác tiềm năng tiêu dùng ngày càng tăng.

Kết luận

• SEV đã đạt được tăng trưởng doanh thu ổn định với sản phẩm chủ lực là tivi BRAVIA chiếm 66% tổng doanh thu năm 2012.
• Thị phần điện thoại di động còn khiêm tốn, cần đẩy mạnh phát triển sản phẩm và marketing để tăng sức cạnh tranh.
• Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định và thu nhập tăng tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển thị trường điện tử tại Việt Nam.
• Các chiến lược đề xuất bao gồm xâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm mới, cải thiện logistics và tái cơ cấu tổ chức nhằm tăng trưởng bền vững giai đoạn 2013-2020.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho SEV trong việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh hiệu quả, góp phần nâng cao vị thế trên thị trường Việt Nam.

Để tiếp tục phát triển, SEV cần triển khai các giải pháp chiến lược đã đề xuất, đồng thời theo dõi và điều chỉnh kịp thời theo biến động thị trường. Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành nên tham khảo nghiên cứu này để áp dụng vào thực tiễn quản trị chiến lược doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM ----------------- NGUYỄN TẤN TRỰC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SONY ELECTRONICS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2013 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM ----------------- NGUYỄN TẤN TRỰC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SONY ELECTRONICS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ VĂN HIỀN Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2013 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Lời cảm tạ  Tôi xin trân trọng cảm ơn TS.Lê Văn Hiền đã thông cảm, tận tình hướng dẫn, động viên tôi hoàn thành luận văn này trong suốt thời gian vừa qua.  Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh và khoa Sau đại học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu.  Tôi xin cám ơn phòng bán hàng, marketing, phòng kế toán và phòng nhân sự của công ty Sony Electronics Việt Nam (SEV) đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập số liệu để hoàn thành luận văn này. Tôi xin cám ơn các chuyên gia của công ty SEV đã giúp đã giúp tôi thực hiện khảo sát chuyên gia, đặc biệt là anh Cao Ngọc Quốc Duy, phó phòng bán hàng, đã tận tình góp ý, truyền đạt kinh nghiệm để tôi hoàn thành luận văn này.HCM năm 2013 Nguyễn Tấn Trực TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Lời cam đoan Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam giai đoạn 2013 – 2020. Các số liệu và kết quả nghiên cứu của luận văn này là trung thực. Nội dung của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] MỤC LỤC MỞ ĐẦU . 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .1 Khái niệm chiến lược .2 Quản trị chiến lược .3 Vai trò của chiến lược .4 Phân loại các cấp chiến lược của doanh nghiệp .1 Phân loại theo cấp độ quản trị chiến lược .2 Phân loại theo chức năng .2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược .1 Nội dung mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .2 Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh nghiệp .1 Các yếu tố môi trường vĩ mô.2 Các yếu tố môi trường vi mô.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .3 Các yếu tố môi trường bên trong tác động đến hoạt động của doanh nghiệp .1 Các yếu tố môi trường bên trong .2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE .4 Xác định chiến lược bằng ma trận SWOT.5 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM . 23 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG CỦA CÔNG TY SONY ELECTRONICS VIỆT NAM .1 Sơ lược về công ty Sony Electronics Việt Nam.1 Giới thiệu chung .2 Lịch sử hình thành phát triển .3 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam . 26 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam .2 Khái quát thị trường sản phẩm điện tử .3 Phân tích các yếu tố bên ngoài .1 Các yếu tố môi trường vĩ mô .2 Chính trị-pháp luật .4 Công nghệ kỹ thuật .2 Các yếu tố môi trường vi mô .1 Những nhà cạnh tranh trong ngành hiện tại .2 Những người nhập ngành .3 Những người mua hàng .4 Những sản phẩm dịch vụ thay thế .5 Những người cung cấp .3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .5 Các cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam 47 2.4 Phân tích các yếu tố bên trong .1 Nguồn nhân lực .2 Yếu tố công nghệ .3 Nguồn lực tài chính .4 Hoạt động marketing .6 Ứng dụng công nghệ thông tin .7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE .8 Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty Sony Electronics Việt Nam . 59 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SONY ELECTRONICS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam đến năm 2020 .1 Cơ sở xác định mục tiêu . 62 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Sứ mạng của công ty SEV .2 Dự báo nhu cầu sản phẩm điện tử đến năm 2020 .3 Chiến lược hiện nay của công ty SEV .2 Mục tiêu dài hạn giai đoạn 2013-2020 .3 Mục tiêu cụ thể giai đoạn 2013-2020 .2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam giai đoạn 2013-2020 .1 Xây dựng các chiến lược bằng ma trận SWOT .1 Ma trận SWOT .2 Nội dung các chiến lược .2 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM .3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Sony Electronics Việt Nam giai đoạn 2013-2020 .1 Giải pháp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường .2 Giải pháp thực hiện phát triển sản phẩm dẫn đầu về công nghệ mới .3 Giải pháp thực hiện chiến lược cải thiện logistics .4 Giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu tổ chức . 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO . Phụ lục 1: Các sản phẩm điện tử của SEV . Phụ lục 2: Lựa chọn các yếu tố phù hợp. Phụ lục 3: Bảng khảo sát chuyên gia. Phụ lục 4: Kết quả đánh giá các thông số trong ma trận yếu tố bên ngoài EFE . Phụ lục 5: Kết quả đánh giá các thông số trong ma trận yếu tố bên trong IFE . Phụ lục 6: Kết quả đánh giá các thông số trong ma trận hình ảnh cạnh tranh . Phụ lục 7: Kết quả đánh giá thông số độ hấp dẫn trong ma trận QSPM S-O . Phụ lục 8: Kết quả đánh giá thông số độ hấp dẫn trong ma trận QSPM S-T . TIEU LUAN MOI download : [e-mail] DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 3D 3 Direction – Hình ảnh ba chiều 4K 3840x2160 điểm ảnh ADB Asian Development Bank – Ngân hàng phát triển Châu Á AFTA Asean Free Trade Area – Khu vực tự do mậu dịch Đông Nam Á APEC Asian-Pacific Economies Cooperation – Hiệp hội kinh tế Châu Á Thái Bình Dương AS Attractive Score – Điểm hấp dẫn ASEAN Association of SouthEast Asian Nations – Hiệp hội các nước Đông Nam Á BRAVIA Best Resolution Audio Visual Integrated Architecture - Kiến trúc tích hợp âm thanh hình ảnh chất lượng cao CAM Camcorders – Máy quay phim kỹ thuật số CBHD China Blue High Definition – Độ phân giải xanh của Trung Quốc CH Central Highlands – Cao Nguyên CRT Cathode Ray Tube – Kỹ thuật ống phóng điện tử DAV Digital Audio Video – Hình ảnh âm thanh kỹ thuật số DMP Digital Media Professionals – Thiết bị truyền thông số DSC Digital Still Camera – Máy chụp hình kỹ thuật số DVD Digital Video Disk – Đĩa số DVD EDGE Enhanced Data rates for Global System Mobile Evolution Cách mạng truyền dữ liệu tiến tiến cho hệ thống điện thoại EFE External Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu TIEU LUAN MOI download : [e-mail] tố bên ngoài FD Tivi màn hình phẳng có độ phân giải 1080i FY FiscalYear – Năm tài chính ( tháng 4 năm này đến tháng 3 năm kế tiếp) GDP Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội GFK Gesellschaft für Konsumforschung – Tập đoàn nghiên cứu thị trường GFK HD High Definition – Độ phân giải cao HDMI High Definition Multimedia Interface – Giao tiếp truyền thông độ phân giải cao ICD Intergrated Circuit Recorder – Thiết bị thu âm thanh IFE Internal Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IT Information Technology – Công nghệ thông tin JVC Victor Company of Japan – Công ty JVC LCD Liquid-Crystal Display – Màn hình tinh thể lỏng LED Light Emitting Diode – Đi-ốt phát sáng LG Life Good – Cuộc sống tươi đẹp MBO Management by Objective – Quản trị theo mục tiêu MRD Mekong River Delta – Đồng bằng sông Cửu Long NCC North Central Coast - Bắc trung bộ NE Northeast – Vùng Đông Bắc NW Northwest – Vùng Tây Bắc OLED Organic light-emitting diode – Đi-ốt phát quang hữu cơ PA Performance Apprasal – Đáng giá kế quả thực hiện PAWS PAN Asian WorkStation – Hệ thống quản lý thông tin TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Châu Á Thái Bình Dương PM Project management – Quản lý dự án PSP PlayStation Portalbe – Thiết bị trò chơi cầm tay QSPM Quantitative strategic planning matrix – Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng RRD Red River Delta – Đồng bằng sông Hồng SCC South Central Coast – Nam trung bộ SE Southeast – Đông nam bộ SEV Sony Electronics Việt Nam SI Sony Indonesia SOMAS Sony Malaysia SOTHAI Sony ThaiLand SPH Sony Philipines SSEA Sony South East Asian – Sony Đông Nam Á SWOT Strong Weak Opportunity Threat – Ma trận điểm mạnh điểm yếu cơ hội nguy cơ. TAS Total Atractive Score – Tổng số điểm hấp dẫn TCL The Creative Life – Công ty TCL TOEIC Test of English for International Communication – Kiểm tra Anh ngữ trong giao tiếp Quốc Tế TV Television – ti vi USD United State Dollar – Đô Mỹ VAIO Video Autio Integrated Operation – Sự kết hợp hình ảnh âm thanh VCD Video compact disc – Đĩa nhạc, phim VND Việt Nam đồng TIEU LUAN MOI download : [e-mail] VTB Công ty Viettronics Tân Bình WEGA Tivi màn hình phẳng có độ phân giải 480i WTO Word Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới Xperia Experient – Sự trải nghiệm TIEU LUAN MOI download : [e-mail] DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .2: Định dạng của ma trận hình ảnh cạnh tranh .3: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE .4: Định dạng của ma trận SWOT .5: Định dạng của ma trận QSPM .1: Tăng trưởng GDP hằng năm .2: Thu nhập bình quân trên đầu người trong những năm gần đây .3: Lạm phát hằng năm .4: Tỉ giá hối đoái hằng năm .5: Tỉ lệ tăng dân số hằng năm .6: Lực lượng lao động theo giới tính và theo thành thị nông thôn .7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .9: Tỉ lệ tăng trưởng doanh thu hằng năm của SEV .10: Sự phân bố đại lý theo tỉnh thành .11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .1: Dự báo nhu cầu sản phẩm điện tử đến năm 2020 thị trường Việt Nam .2: Ma trận SWOT của công ty SEV .3: Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-O .