Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam giai đoạn 2013-2015 chứng kiến sự chuyển biến sâu sắc dưới tác động của hội nhập kinh tế quốc tế và các hiệp định thương mại tự do như TPP ký kết ngày 05/10/2015. Quá trình xóa bỏ độc quyền nhà nước đã thúc đẩy môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các tập đoàn viễn thông lớn. Đối với VNPT Hưng Yên, áp lực tái cơ cấu theo đề án của Thủ tướng Chính phủ, đặc biệt là việc chia tách MobiFone (đơn vị từng đóng góp gần 48% doanh thu và 70% lợi nhuận của toàn Tập đoàn VNPT), đã đặt ra bài toán cấp bách về năng lực tự chủ và duy trì thị phần tại địa phương.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ mạnh như Viettel và FPT trên địa bàn tỉnh Hưng Yên, khiến giá cước viễn thông liên tục giảm sâu trong khi chi phí đầu tư mở rộng hạ tầng trạm phát sóng và chương trình khuyến mại không ngừng tăng cao. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT Hưng Yên giai đoạn 2013-2015, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược có tính khả thi cao đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường dịch vụ viễn thông tại tỉnh Hưng Yên, khảo sát chuyên sâu tại 3 huyện trọng điểm gồm Văn Giang, Văn Lâm và Mỹ Hào trong giai đoạn 12 tháng từ tháng 4/2015 đến tháng 4/2016. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện ở việc lượng hóa năng lực cạnh tranh thông qua các chỉ số cụ thể: duy trì vị thế áp đảo với 95,5% thị phần điện thoại cố định, 78,6% thị phần Internet băng rộng, đồng thời nhận diện điểm nghẽn năng suất lao động 592 triệu đồng/người/năm để đưa ra định hướng tái cấu trúc hiệu quả cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1980, 1996) thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh, phân tích sự tương tác giữa các đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung ứng, khách hàng và dịch vụ thay thế. Luận văn kết hợp quan điểm kinh tế chính trị học của Karl Marx về quy luật giá trị và sự bình quân hóa tỷ suất lợi nhuận, cùng lý thuyết thị trường cạnh tranh của Samuelson và Nordhaus (2000).

Hệ thống đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông được thiết lập dựa trên 5 trụ cột cốt lõi:

  1. Chất lượng dịch vụ: Chuẩn hóa theo tiêu chuẩn ngành TCN 68-186:2006 của Bộ Thông tin và Truyền thông với các chỉ tiêu định lượng như tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công đạt từ 92% trở lên, tỷ lệ rơi cuộc gọi dưới 5%, độ khả dụng mạng lưới đạt tối thiểu 99,5%, thời gian hồi âm khiếu nại trong 48 giờ đạt 100%.
  2. Chính sách giá cước và khuyến mại: Mức độ linh hoạt của giá thành, giá gói cước trả trước, trả sau và tỷ lệ chiết khấu nạp thẻ.
  3. Thị phần và khách hàng: Năng lực thu hút khách hàng mới, tỷ lệ giữ chân khách hàng trung thành và độ bao phủ thuê bao.
  4. Sự thuận tiện trong cung cấp dịch vụ: Khả năng tiếp cận điểm giao dịch, kênh thanh toán đa dạng và thời gian xử lý thủ tục.
  5. Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị công nghệ: Mức độ hiện đại hóa mạng 2G, 3G, 4G và mật độ trạm thu phát sóng BTS.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo sản xuất kinh doanh của VNPT Hưng Yên giai đoạn 2013-2015, niên giám thống kê tỉnh Hưng Yên giai đoạn 2012-2014, cùng các văn bản chỉ đạo của Bộ Thông tin và Truyền thông và Tập đoàn VNPT.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành điều tra với cỡ mẫu 150 khách hàng. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng từ cơ sở dữ liệu thuê bao của VNPT Hưng Yên tại 3 địa bàn đại diện: Văn Giang, Văn Lâm và Mỹ Hào. Tiêu chí chọn mẫu là những khách hàng đã và đang sử dụng đồng thời hoặc chuyển đổi dịch vụ giữa VNPT và các nhà mạng đối thủ như Viettel, FPT.

Phương pháp thu thập thông tin kết hợp giữa phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi cấu trúc sẵn với phương pháp đánh giá nhanh có sự tham gia (PRA) và tham vấn ý kiến chuyên gia quản lý viễn thông. Dữ liệu khảo sát được làm sạch và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel. Lý do lựa chọn kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh tỷ lệ phần trăm và ma trận SWOT (phân tích phối hợp các cặp S/O, S/T, W/O, W/T) là nhằm đối chiếu khách quan các chỉ số kỹ thuật, đánh giá cảm nhận thực tế của người dùng và nhận diện chính xác các cơ hội, thách thức trong môi trường kinh doanh số. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được triển khai thực hiện từ tháng 4/2015 đến tháng 4/2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả điều tra thực nghiệm 150 khách hàng và phân tích dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, VNPT Hưng Yên duy trì vị thế độc tôn ở các dịch vụ truyền thống nhưng chịu áp lực lớn ở mảng di động. Tính đến ngày 31/07/2015, đơn vị chiếm lĩnh 95,5% thị phần điện thoại cố định, 78,6% thị phần Internet băng rộng ADSL và cáp quang, 50,1% thị phần truyền hình tương tác MyTV trên địa bàn tỉnh. Trong tổng số khách hàng được điều tra, 92% người dùng xác nhận đang sử dụng ít nhất một dịch vụ của VNPT.

Thứ hai, chất lượng đường truyền và hạ tầng kỹ thuật được đánh giá tích cực. Có 66% khách hàng khẳng định chất lượng thoại và Internet của VNPT ổn định hơn các đối thủ. Mạng lưới trạm thu phát sóng BTS 2G và 3G đã phủ kín 100% làng xã trong toàn tỉnh, bảo đảm các tiêu chuẩn ngành TCN 68-186:2006 với độ khả dụng dịch vụ đạt trên 99,5%.

Thứ ba, rào cản lớn nhất nằm ở nhận thức về giá cước và tính linh hoạt của sản phẩm. Kết quả khảo sát cho thấy 43,75% khách hàng đang dùng và đã dùng nhận định cước dịch vụ cố định và Internet của VNPT cao hơn so với Viettel và FPT. Các gói cước di động VinaPhone trả trước chưa bám sát nhu cầu đa dạng của từng phân khúc người dùng trẻ.

Thứ tư, hiệu quả hỗ trợ kỹ thuật nhanh nhưng công tác chăm sóc khách hàng còn tồn tại bất cập. Tỷ lệ khách hàng hài lòng với tốc độ đăng ký dịch vụ mới và giải đáp thắc mắc qua tổng đài hỗ trợ 24/7 đạt 66,7%. Tuy nhiên, thời gian xử lý khiếu nại dịch vụ tại các khu vực nông thôn xa trung tâm đôi lúc vượt quá quy định 48 giờ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ cơ chế điều hành tập trung của Tập đoàn VNPT, khiến các chi nhánh tỉnh thiếu quyền chủ động trong việc ban hành gói cước khuyến mại cục bộ. Đội ngũ nhân lực của đơn vị khá dồi dào nhưng lực lượng chuyên gia giải pháp công nghệ thông tin chuyên sâu còn mỏng. Năng suất lao động năm 2013 của VNPT Hưng Yên chỉ đạt 592 triệu đồng/người/năm, thấp hơn đáng kể so với mức 1,398 tỷ đồng/người/năm của VNPT Hải Phòng (đơn vị có 752 lao động tạo ra doanh thu 1.052 tỷ đồng, trong đó mảng Internet và công nghệ thông tin chiếm 34,1%).

Khi so sánh với bài học thực tiễn từ VNPT Nam Định, địa phương đã phủ sóng trạm BTS tại 230 xã phường và sớm tung ra các gói cước di động ưu đãi riêng biệt để đạt 475.000 thuê bao trả trước (doanh thu 29,062 tỷ đồng/tháng, gấp 3,87 lần VNPT Hưng Yên) và 45.200 thuê bao trả sau (doanh thu 6,51 tỷ đồng/tháng, gấp 2,2 lần VNPT Hưng Yên), có thể thấy VNPT Hưng Yên đã bỏ lỡ giai đoạn vàng trong việc chiếm lĩnh thị phần di động.

Để làm rõ bức tranh cạnh tranh, các dữ liệu của nghiên cứu có thể được biểu diễn trực quan qua các phương tiện sau:

  • Biểu đồ tròn thể hiện tương quan cơ cấu thị phần giữa VNPT Hưng Yên và các nhà mạng khác đối với dịch vụ Internet (78,6%) và MyTV (50,1%).
  • Biểu đồ cột ghép so sánh chỉ số năng suất lao động bình quân và doanh thu thuê bao di động hàng tháng giữa VNPT Hưng Yên, VNPT Nam Định và VNPT Hải Phòng.
  • Bảng ma trận SWOT tổng hợp đánh giá đa chiều về điểm mạnh mạng lưới cáp quang ngầm hóa, điểm yếu về gói cước, cơ hội bùng nổ công nghệ 4G và thách thức cạnh tranh từ Viettel.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích SWOT và thực trạng kinh doanh, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao toàn diện sức cạnh tranh của VNPT Hưng Yên:

Thứ nhất, nâng cấp hạ tầng kỹ thuật và hiện đại hóa công nghệ viễn thông.

  • Chủ thể thực hiện: Phòng Kỹ thuật Đầu tư phối hợp cùng các Trung tâm Viễn thông huyện.
  • Hành động: Đẩy nhanh tiến độ quang hóa 100% mạng thuê bao, nâng cấp các trạm BTS lên công nghệ 4G LTE, tối ưu hóa vùng phủ sóng vô tuyến tại các khu công nghiệp trọng điểm như Phố Nối A, Phố Nối B.
  • Mục tiêu định lượng: Đạt tỷ lệ cuộc gọi thiết lập thành công trên 98%, giảm tỷ lệ cuộc gọi rớt xuống dưới 1,5%, duy trì độ khả dụng mạng lưới đạt 99,9%.
  • Lộ trình: Hoàn thành trong giai đoạn 2016-2018.

Thứ hai, tái cấu trúc chính sách giá cước và phát triển gói sản phẩm tích hợp.

  • Chủ thể thực hiện: Phòng Khách hàng Doanh nghiệp và Trung tâm Kinh doanh VNPT Hưng Yên.
  • Hành động: Thiết kế các gói cước combo đa dịch vụ tích hợp Internet cáp quang FiberVNN, truyền hình MyTV và thuê bao di động VinaPhone với mức giá ưu đãi thấp hơn từ 15% đến 20% so với sử dụng đơn lẻ; áp dụng chính sách giảm 50% cước nạp thẻ trong các đợt kích cầu.
  • Mục tiêu định lượng: Nâng thị phần dịch vụ truyền hình MyTV từ 50,1% lên 65%, gia tăng 25% số lượng thuê bao di động phát triển mới.
  • Lộ trình: Triển khai từ năm 2016 đến năm 2020.

Thứ ba, mở rộng kênh phân phối và chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng.

  • Chủ thể thực hiện: Phòng Bán hàng và các điểm giao dịch tại Văn Giang, Văn Lâm, Mỹ Hào.
  • Hành động: Phát triển thêm 30% điểm ủy quyền và cộng tác viên bán hàng tại cấp thôn/xã; ứng dụng hệ thống thẻ cào điện tử và cổng thanh toán Ezpay; rút ngắn thời gian lắp đặt dịch vụ trong vòng 24 giờ kể từ khi tiếp nhận đăng ký.
  • Mục tiêu định lượng: Bảo đảm 100% khiếu nại của khách hàng được phản hồi và xử lý dứt điểm trong vòng 24 đến 48 giờ; nâng chỉ số hài lòng của khách hàng lên trên 85%.
  • Lộ trình: Thực hiện liên tục trong giai đoạn 2016-2017.

Thứ tư, tinh gọn bộ máy tổ chức và đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

  • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức - Hành chính.
  • Hành động: Tái cơ cấu mô hình quản trị theo hướng chuyên môn hóa bộ phận kinh doanh và kỹ thuật; đào tạo chuyên sâu về giải pháp công nghệ thông tin cho 100% chuyên viên; áp dụng cơ chế đánh giá hiệu quả công việc bằng KPI gắn với doanh thu.
  • Mục tiêu định lượng: Phấn đấu nâng năng suất lao động bình quân từ 592 triệu đồng/người/năm lên mức trên 1,0 tỷ đồng/người/năm vào năm 2020.
  • Lộ trình: Thực hiện xuyên suốt giai đoạn 2016-2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn cao, là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị doanh nghiệp viễn thông:
  • Lợi ích: Cung cấp góc nhìn thực chứng về việc chuyển đổi mô hình kinh doanh viễn thông sau tái cơ cấu tổ chức và cổ phần hóa.
  • Trường hợp sử dụng: Vận dụng ma trận SWOT và bộ chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh để xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông tại các chi nhánh viễn thông cấp tỉnh, thành phố.
  1. Chuyên viên kinh doanh, marketing và phát triển sản phẩm công nghệ:
  • Lợi ích: Hiểu rõ tâm lý khách hàng, độ nhạy cảm về giá cước (với 43,75% phản hồi giá cao) và hành vi lựa chọn nhà mạng tại thị trường cấp tỉnh.
  • Trường hợp sử dụng: Thiết kế các gói cước combo viễn thông - CNTT, xây dựng chương trình khuyến mại và tối ưu hóa hệ thống kênh bán lẻ tại địa bàn nông thôn, ven đô.
  1. Cơ quan quản lý nhà nước và Sở Thông tin và Truyền thông:
  • Lợi ích: Nắm bắt bức tranh tổng quan về cấu trúc thị phần viễn thông (cố định 95,5%, Internet 78,6%) và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mạng viễn thông.
  • Trường hợp sử dụng: Hoạch định chính sách quản lý tài nguyên viễn thông, kiểm soát giá cước và giám sát việc tuân thủ các quy chuẩn kỹ thuật TCN 68-186:2006.
  1. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản lý kinh tế:
  • Lợi ích: Tiếp cận phương pháp luận nghiên cứu thị trường chuẩn mực, phương pháp chọn mẫu khảo sát 150 khách hàng và quy trình phân tích định lượng kết hợp định tính.
  • Trường hợp sử dụng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo để thực hiện các đề tài khóa luận, luận văn thạc sĩ về năng lực cạnh tranh, quản trị chiến lược và kinh tế dịch vụ viễn thông.

Câu hỏi thường gặp

  1. Luận văn sử dụng phương pháp khảo sát nào và quy mô mẫu nghiên cứu là bao nhiêu? Nghiên cứu khảo sát 150 khách hàng chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh sách quản lý thuê bao tại 3 huyện Văn Giang, Văn Lâm và Mỹ Hào. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi được kết hợp với đánh giá nhanh có sự tham gia (PRA) và phỏng vấn sâu cán bộ quản lý viễn thông để bảo đảm tính khách quan của dữ liệu.

  2. Lợi thế cạnh tranh vượt trội nhất của VNPT Hưng Yên giai đoạn 2013-2015 là gì? VNPT Hưng Yên nắm giữ ưu thế áp đảo ở mảng dịch vụ truyền thống với 95,5% thị phần điện thoại cố định và 78,6% thị phần Internet băng rộng. Có 66% khách hàng điều tra đánh giá chất lượng đường truyền VNPT tốt hơn đối thủ, cùng hệ thống trạm BTS phủ sóng 100% xã phường toàn tỉnh.

  3. Điểm yếu lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của VNPT Hưng Yên được chỉ ra là gì? Năng suất lao động năm 2013 của đơn vị chỉ đạt 592 triệu đồng/người/năm, thấp hơn nhiều so với mức 1,398 tỷ đồng/người/năm của VNPT Hải Phòng. Thêm vào đó, 43,75% khách hàng nhận định giá cước dịch vụ cố định và Internet còn cao, các gói cước di động chưa linh hoạt.

  4. Nghiên cứu đã rút ra bài học kinh nghiệm nào từ các chi nhánh viễn thông lân cận? Luận văn đối sánh kinh nghiệm từ VNPT Nam Định trong việc sớm đầu tư mạng lưới BTS tại 230 xã để tạo ra doanh thu di động trả trước 29,062 tỷ đồng/tháng, và mô hình tinh gọn 752 lao động tạo 1.052 tỷ đồng doanh thu của VNPT Hải Phòng để đề xuất giải pháp cho Hưng Yên.

  5. Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Hưng Yên đến năm 2020 gồm những chỉ tiêu nào? Mục tiêu trọng tâm đến năm 2020 bao gồm: giữ vững trên 75% thị phần Internet băng rộng, nâng thị phần truyền hình MyTV lên 65%, tăng năng suất lao động lên trên 1,0 tỷ đồng/người/năm, và bảo đảm 100% khiếu nại kỹ thuật của khách hàng được xử lý trong 24 đến 48 giờ.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về cạnh tranh và lượng hóa 5 trụ cột đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông tại cấp tỉnh.
  • Khảo sát thực nghiệm khẳng định VNPT Hưng Yên dẫn đầu thị phần cố định với 95,5% và Internet với 78,6%, nhưng cần đột phá ở mảng di động và MyTV (50,1%).
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn then chốt về định giá cước (43,75% khách hàng đánh giá cao) và năng suất lao động (592 triệu đồng/người/năm).
  • Đối sánh bài học thực tiễn sâu sắc từ VNPT Nam Định và VNPT Hải Phòng để định hình khung cải cách tổ chức và hạ tầng mạng lưới.
  • Hoàn thiện 4 nhóm giải pháp đồng bộ về công nghệ, chính sách cước, kênh phân phối và quản trị nhân lực với lộ trình thực hiện cụ thể đến năm 2020.

Đóng góp chính của luận văn là cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc giúp ban lãnh đạo VNPT Hưng Yên nâng cao sức cạnh tranh trong kỷ nguyên số hóa sau tái cơ cấu. Lộ trình triển khai các giải pháp được định hướng xuyên suốt từ năm 2016 đến năm 2020. Các nhà quản lý doanh nghiệp và nhà nghiên cứu quan tâm có thể áp dụng trực tiếp khung phân tích và ma trận giải pháp này để xây dựng chiến lược phát triển thị phần bền vững cho đơn vị mình.